中小型民营企业绩效管理体系设计

张健伟

摘 要：通过中小型民营企业绩效管理体系的调研和分析，针对原有KPI考核指标检验和评价，结合原有绩效考核基础，对绩效管理的过程体系、制度体系和保障体系进行了科学设计，以提高中小型民营企业绩效效能，构建新绩效管理体系。

关键词：绩效管理体系;KPI;SKF;PPV;企业文化

中图分类号：F27      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）26-0009-03

绩效是企业追求的主要目标之一，或者说绩效包含着利润或收益等因素，有些人也会认为绩效管理就是为企业经营获得收益。疫情影响下中小民营企业为了生存与发展，开源节流不断提升绩效管理水平，克服各种困难使得企业得以持续发展。中小型民营企业管理者通过对企业绩效管理体系KPI考核指标分析和再设计，期待提升中小型企业绩效、构建企业文化、增强竞争力。

一、中小型民营企业绩效管理存在的问题

基于中小型民营企业人力资源框架结构的视角，可以发现中小型民营企业并没有构建成型的绩效管理体系，或者说制度上不够完善，只是摆放一些静态的绩效考核指标。员工的薪酬由固定工资、绩效工资、福利和奖金等四部分组成，因此，这一类型企业的人力资源管理并没有发挥最大效能，而人力资源部最大价值就是激励员工绩效最大化。

在中小型民营企业中，人力资源部门没有在战略上充分认识绩效管理的重要性，或者说对绩效管理的认识存在片面性，在一定程度上限制和阻碍了企业的进一步发展。主要问题有以下几个方面。

（一）绩效管理简单等同行政管理实务

通过走访调研，发现中小型民营企业没有建立真正的绩效管理的机制。所谓日常绩效管理活动就是考勤，检查出勤率;做考核，看看分数;扣积分，发工资等。没有带着绩效管理的思维去做绩效管理，管理者和员工没有共同管理好影响企业收益的每一个要素，实现企业绩效最大化。

（二）绩效考核的目的出现严重的偏差

中小型民营企业绩效考核只是为了考核而考核，没有利用考核结果对员工及时反馈辅导，没有及时与员工沟通、去总结前段时间的工作经验，如何进一步提升绩效水平。而是简单的扣分，发工资，严重失去绩效管理的价值意义。

（三）考核机制不成熟

企业考核一般都是只罚不奖，或罚多奖少，都是变相的克扣工资，导致员工出现抵抗情绪。

（四）考核指标选择脱离实际

在对业务人员KPI指标要求过高，或不符合实际，导致执行困难。错综复杂的市场环境、国家政策、同业竞争对手、以及相当的运气成分等因素在一定程度都会影响业务人员的业务量。不能为了企业利润，一昧的高指标、高要求的去追求业绩，这并没有使得企业利润增长，而是过度的业绩压力导致员工产生负面情绪，更严重的会导致员工批量离职。

（五）考核不公平、考核结果和实际的真正付出形成错位制

企业加班现象相对比较严重，都是为了完成工作，留下来义务加班，还有时周末时间得要安排时间来公司加班等。努力的工作，就是想完成好自己的工作，但是考核的结果和他们的付出往往是不成正比，或者说，工作干得好与干的不好都一个样，努力工作上却没有得到企业及时的鼓励和认可，本来工资就不高，还要按企业的各种考核要求扣分、扣工资，导致出现员工工作一度疲软的现象。

（六）员工离职率高

由于绩效管理制度存在各种漏洞，就会出现员工离职率高的问题。在国内一般企业离职率控制在5%左右比较合理。据统计2017年统计数据，中小型民营企业员工离职率高达14.33%。然而员工的离职成本很高。《财富》发现，员工离职后，从找到新人到新人顺利上手，替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离职的是核心员工、管理人员则代价更大。

（七）管理人员业务能力不足

企业绩效没有做好，作为绩效管理人员就有这不可推卸的责任。作为管理人员不仅仅需要专业的文化知识，还要有发现问题、分析问题、解决问题的能力。企业每月、每季度都会做相关的绩效考核报告、招聘报告、离职报告等等，但是还只是停留在表面上，没有去深入分析问题，去寻找解决问题的方法，要么推卸责任，要么不去解决，使工作严重形式主义化。

二、绩效管理体系再设计

（一）基本思路和预期目标

结合本公司实际，在企业内部逐步宣扬绩效管理体系推行思路，使各级员工对绩效管理体系能有充分认知以减小推行阻力。

其基本思路是：（1）以基于中小型民营企业绩效管理体系模型为参考;（2）逐步摒弃原有不科学、不能提高企业利润的绩效管理制度;（3）在传统的KIP的基础上，运用综合型绩效管理工具（BSC、SKF和PPV）建立企業、部门、岗位三个层次的不同的绩效指标体系，从而整体实现企业绩效的提升;（4）制定过程中，每一步骤都会有员工参与，需要简化操作程序，便于员工理解和掌控。

在反复论证的基础上，公司绩效管理改进的预期目标要求是：（1）工作的基点是企业绩效的提高和利润的实现;（2）在新的绩效管理体系下，员工积极参与企业管理，增强员工归属感，实现双赢;（3）绩效考核结果能为以后绩效的提高提供方向指引，成为人力资源管理的决策依据。

（二）绩效管理体系设计步骤

第一步，做好前期准备工作。包括组建绩效管理团队、制定落地计划、内部调查、资料收集、数据分析等。

第二步，编制绩效管理体系。对企业的绩效管理存在的问题进行分析论证，根据不同岗位、人员的特征，制定不同岗位的SKF（Key Success Factors）和PPV（Product People Value）。

第三步，设计过程需要绩效管理体系的四个模式的流程表单、作业指导书等。

第四步，设计绩效管理制度和组织保障体系，设计公司绩效管理系统所需要的制度性文件，成立相应的管理、监督、推进机构来促使体系的执行。

（三）绩效管理体系的建立

1.SKF和PPV模式的建立

KSF（Key Success Factors）和PPV（Product People Value）叫做利益驱动，最好的绩效考核就是通过利益驱动来实现。在中小民营企业的绩效管理里面一般不主张考核为主，而是更多去分配、去激励、去驱动，通过各种的元素来让员工感觉到企业和他是利益共同体，或者称为利益趋同者。

KSF即关键成功因素法，是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS（（Management Information System，）总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。这一模式一般适用于管理层员工或业务人员使用。

KSF模式建立步骤：

第一步，确定企业或MIS的战略目标。根据BSC 的方法，该公司的战略目标应包含财务、客户、内部流程和学习与成长等四个维度。经综合分析，公司的战略重点目标进行最后是为获取更多的收益、客户和人才。

第二步，识别所有的成功因素并确定关键绩效指标。主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素。比如，影响中小型民营企业的发展状况，不仅仅看一些财务指标，财务指标是企业财务状况的静态反映，财务是企业发展战略制定的基础性因素而非决定性因素，所以一家企业的发展要看人效，就是员工数量、平均每个员工的产出，人均业务量以及人均毛利;平效，就是企业办公地点面积，它每一平米带来销售额或者毛利额;品效即企业众多产品中，每个产品的贡献率、成功率，销售支出;产效即企业增加一个新项目的投入产出比，做一场活动的投入产出比;客效即客户的满意度，新老客户、社区的增长率;财效即企业投资后的销售额、投资回报率、回款等其他要素。企业过度注重财务指标使得企业绩效管理工作得不到应有重视。

第三步，确定了考核指标，接下来是分配各指标之间的权重。具体制定时可以采用主观经验法、专家调查加权法、层次分析法等方法。

第四步，分析企业历史数据，选定平衡点。分析企业以往产效、客效、财效以及员工薪酬的历史数据，进行科学对比论证，同时考虑金融市场环境、国家政策、企业发展等诸多因素的影响，与员工共同达成绩效与薪酬的平衡点。

第五步，制定奖励程度较大的激励措施。在选定平衡点后，一般来说，在正常情况下，这些绩效指标基本上都是可以达到的甚至超过绩效指标就与企业分红超过完成的部分，低于绩效指标，那就要克扣原有规定的工资，奖惩并施。

第六步，进行试点测算。在新的模式下进行试点测试，员工薪酬是否有升，费用率是否下降，企业绩效是否有所提高，净利润是否有所增加。

PPV是一个产值量化薪酬的概念，用于行政人员的薪酬激励模式，实现马云所说的3个人干5个人活拿4个人的工资。

PPV（Personal Production value）模式建立的步骤是：

第一步，工作内容量化分解。把员工的岗位职责、工作内容、参与项目等分解成若干项，并且以标准化、价值化、规则化进行量化计算，同时罗列具体工作，筛选出有重复的工作。

第二步，进行项目标价。根据各项工作进行分析，找出历史依据，结合以往岗位薪酬以及市场水平进行测算，对每一分解出来的项目进行标价。

第三步，设置薪酬。底薪+成果价值+效果价值+特别激励+年终奖。其中，底薪：保障员工基本生活;结果产值：工作完成给予报酬;效果产值：将价值贡献转化生产力，或者提高企业绩效，按照事产值的销售额按一定比例提成;特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。

第四步，进行试点测算。在新的模式下进行试点测试，测试员工薪酬是否有升、工作效率是否提高、员工工作状态是否转变。

2.文化驱动模式的建立

文化驱动就是采用积分式管理，利用企业文化对员工的工作进行激励、认可，未来的绩效管理就是靠企业文化进行管理。企业一个月发放一次薪酬，这种薪酬激励一般停留在短期激励。但是，员工每天都在做重复的工作，工作状态没出结果或者短时间没有出结果，没有给及时给予鼓励和认可，就会产生心理压力、工作疲软等现象，员工很有可能就坚持不下去。所以，要利用企业文化对员工进行及时性激励，进一步提高企业的归属感和认同感。

文化驱动建立步骤：

第一步，建立企业文化激励机制。把积分式管理作为链接员工和企业文化的纽带，同时还要企业制度建立起來，把积分管理、兑换根据制度要求落实下去，在制度上确保文化激励的有效性和及时性。

第二步，制定积分发放标准。要求员工花个5分钟的时间对今天一天的工作进行反思，并且根据时间的顺序，写一个日志：一天完成了哪些工作、这些工作花了多少时间、加班了多少时间等等，根据工作的性质，由部门负责人进行衡量给分，只加不减。比如，完成本职工作可给1—2分;完成临时附加工作可给2—4分;加班半个小时（没有半小时以半小时计算）可给4—5分等等。

第三步，建立积分兑换、奖励制度。在月末对员工的积分进行汇总，积分的多少在一定程度上可以反映这个段时间以来员工的工作情况、工作态度。同时，开展员工活动兑积分进行兑换，对于积分前几名给予物质和精神奖励，消耗积分开展抽奖活动、兑换带薪休假天数、兑换奖品，具体积分兑换如何与企业文化对接由企划部实现对接等等。

第四步，进行试点。在文化驱动下进行试点测试，员工工作状态是否有所提高，是否增加积极性，是否提高对企业的认同感和归属感。

3.目标驱动模式的建立

目標驱动也称关键目标计划。目标计划最主要的是薪酬计划，就在KSF和PPV模式下，员工根据自己的目标来达成未来，实现更高的收入、更高的积分。以往的员工目标计划都是在KPI的基础上，以企业的角度去要求员工去制定目标，目标驱动的模式的建立就是让自己设定未来目标计划。

目标驱动建立步骤：

第一步，确定企业目标。关键目标计划来源于企业的战略目标，企业的战略目标又可层层分解为企业层级的KSF或PPV、管理层级的KSF或PPV和员工层级的KSF或PPV，同时结合平衡点和工作量化计算标准，并保证三个层级的KSF或PPV 与企业的战略目标的一致性;

第二步，确定激励制度。达成或超过平衡点指标就采取分红的奖励方式激励;或改善工作方法给企业省下人力、物力或财力，以事产值的销售额按一定比例提成。通过较大的激励力度，来充分发掘员工的潜能，提高企业绩效。

第三步，进行试点。确保方案的落地性和效果。

4.压力驱动模式的建立

压力驱动也称为考核驱动。考核在绩效管理里不是目的，考核只是给员工指明方向，提高下步工作绩效，考核结果在也会在薪酬上体现。

压力驱动建立步骤：

第一步，确定考核指标。根据之前企业设立的战略目标，将所有的成功因素并确定关键绩效指标，然后进行层层分解为企业、部门、个人，同时签订绩效目标合同书，包括目标、指标、定义数据收集人等详细信息。第二步，考核的实施。及时收集考核数据，严格落实考核监督，做好绩效实施培训。第三步，绩效结果的确认与运用。计算考核结果得分并确认，及时做好绩效结果报告并存档，为企业战略决策提供参考以及。第四步，绩效面谈反馈。针对考核出现的问题进行分析，寻找原因，及时与员工进行绩效面谈，改进下步工作方向，提高员工绩效。第五步，改良绩效考核方案。针对考核过程中出现的问题，对新绩效方案、目标进行改良修订，进入下一循环。

三、绩效管理体系改进的评价

新的绩效管理体系以企业收益为出发点，与员工共同管理好影响企业利润的诸多因素，两者之间成为利益趋共同体，不仅企业绩效得到提高，员工薪酬目标也得到实现，获得双赢。

新的绩效管理体系主要有四个模块，分别是利益驱动、文化驱动、目标驱动以及压力驱动。以激励为主、压力为辅，充分激励员工挥发的主观能动性和积极创造性，为企业创造收益、提高绩效，也实现了人力资源部的最大价值。同时，成功的绩效管理体系还依赖于其实施过程的动态监控。该体系的建立视为一个连续改进的过程，随时进行检验，并依据内外部环境变化，做出合理调整。此外，为了提升绩效管理体系的实施效果，在效管理体系实施前，需要对全体员工进行说明和开展针对性培训，以保障绩效管理体系的贯彻执行。

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