石油化工EPC总承包项目过程控制管理探讨

金梅 李玉成

【摘  要】本文以某集团公司执行的非洲天然气项目为例，分析已执行项目过程控制管理。通过对项目进度控制、费用控制、合同管理过程及流程进行论述，分析其控制要点及完成情况，指出存在的问题，并提出解决问题的建议，为石油化工EPC项目控制管理工作提供参考依据。

【关键词】进度控制;费用控制;合同管理;控制管理

随着一带一路的深入发展，石油化工项目已走出国门，承担更多的建设项目，本文以中石化执行的非洲天然气项目为例，对项目的合同控制、进度控制及费用控制的过程控制管理进行分析。具体的目的有：

（1）以实际执行项目为例，探讨项目的进度控制、费用控制、合同管理控制等工作流程。

（2）对控制管理流程进行总结，分析存在的问题，并提出解决的办法，为国外石化EPC项目控制管理提供参考依据。

一、非洲某天然气项目概况

1、项目简介

工程项目以回收、利用非洲某国油田伴生气为主要任务，建设天然气浅海管道、天然气处理厂及陆上天然气管道为下游电厂及周边用户提供燃料。项目执行地位于非洲某国南海岸。

2、工作范围

陆上管道、浅海管线、150 MMSCFD气体处理厂、NGLs外输系统、综合办公楼、LPG装车区。

3、项目合同

项目合同主要包含：主合同1份，分包合同43份，采购合同50份，租赁合同36份，劳务合同20份，物流合同15份，其他合同36份。

二、控制管理工作流程

1、项目进度控制工作流程

1）明确工作范围

在项目开始阶段，要收集业主有关建设进度的要求、项目的工艺技术路线、项目的基本工作范围、初步总平面布置及设备表、现场自然条件等资料，明确与业主的工作界面关系。

2）确定工作分解结构和WBS编码

在明确了工作范围的划分以后，在项目经理的组织下，控制经理、计划与进度控制工程师（以下简称计划工程师）和费用控制工程师按照公司WBS分解的原则，由上向下进行项目工作分解并建立唯一的WBS编码。使项目数据存贮、检索、查寻和分类汇总更加便利，满足不同管理角度和管理级别的使用要求。

3）确定项目组织分解结构及OBS编码

计划工程师协助项目经理确定项目的组织机构和管理人员，使WBS中各项活动落实到具体责任人。

4）项目计划的编制及审批

a）编制项目进度计划

项目经理组织编制项目总进度计划（即项目一级计划）;控制经理组织编制项目统筹网络计划（即项目二级计划）;项目内各部门经理配合计划工程师按照装置二级计划的要求，编制项目三级计划;计划工程师督促项目内各专业负责人和施工分包方按时编制项目四级计划。

b）确定人工时估算

按照WBS所确定的第六级工作活动项，编制人工时估算表，经项目经理批准后作为人工时估算基准值。

c）建立计划检测基准BCWS

将估算的人工时分配到各具体工作活动中，编制各专业及整个项目的人工时分布图。资源分配有两种方式，一种是标准分布;另一种是当活动内容划分足够详细时的平均分布。按专业或资源的种类进行汇总，获得资源分布的Bell曲线及“S”曲线，以此作为人力负荷或资源的计划检测基准，用于实际进展情况的比较和分析。

d）计划审批

项目第一级计划经项目经理批准后，提交至业主相关部门;项目第二级计划经控制经理审核后，报项目经理批准。

5）计划实施过程中的跟踪记录

2、项目费用控制工作流程

费用控制工作内容：

依据业主的招标文件，形成投标报价估算。

依据合同谈判的实际情况编制详细设计控制预算，作为设计费用控制、施工分包和采购分包的依据。

依据合同金额确定实施阶段的费用控制分目标，并按WBS和费用分解原则进行分解。

根据合同的具体条款，制定项目费用控制实施细则。

随着项目的进展对项目费用进行跟踪、对比、分析、纠偏，并及时对费用控制目标进行修改和调整。

按合同相关条款编制各类工程变更费用（包括设计变更、材料代用、其他追加工程量签证等）。

对项目实施阶段中可能发生的风险进行费用预测。

依据项目周报、月报，编制月费用控制情况分析报告。

在详细设计完成后，编制核定预算，核定费用状况，对工程竣工费用进行全面预测，作为工程结算的基准

在工程中交后，進行的工程结算工作。

工程竣工后，配合进行编制汇总项目固定资产交付文件，进行工程决算工作，协助财务办理固定资产移交的手续。

配合作好对项目工程造价进行的审计工作。

编制项目全过程的费用控制工作总结报告。

3、项目合同管理工作流程

1）研究、制定合同控制点

合同签订后，合同控制工程师应对该合同进行认真研究，与项目组等有关人员协商制定合同控制点，并写出书面报告，提交项目经理/控制经理，并在得到相应批准后项目组等有关人员。

2）建立合同控制台账

合同签订后，合同控制工程师根据批准的合同控制点，建立合同控制台账，并依此对合同履行进行控制。

3）对履约过程进行跟踪、管理和报告，处理有关合同事项

4）处理合同变更、纠纷和索赔。

5）项目决算

工程竣工后，费用控制工程师等有关人员进行项目决算时，合同控制工程师应提供索赔、违约、合同变更等合同信息。

6）项目结束

项目结束时，合同控制工程师应协助有关人员按法律和合同的规定完成合同终止前的收尾工作，编写合同控制总结，并将所有合同文件（包括合同、合同附件、有关签证、记录、协议、合同变更、备忘录、函件、电报、电传等）进行系统整理成册，并进行存档。

三、控制管理工作存在的问题及解决方法

1、进度控制管理

1）项目部于2013年1月4日正式向业主提交议会免税信办理申请，目前免税信已到非洲某国财政部，项目部安排专人催促业主加快办理进度，全程跟踪免税信的办理。免税信未得到议会批准对物流清关造成了很大的影响。由于运到特马港的物资需要缴纳税款，项目部只能选择将物资在国内集港后运到塔克拉底港。而运到塔克拉底的船极少，因此物流周期长，影响了采购整体进度。项目部将继续优化集港、船运方案，压缩物流周期。

2、费用控制管理

1）项目部向业主提交了陆管、海管和处理厂的FEED实际发生费用，以及海管材料采购费共计8000万美元，但是业主认为所报的总费用超过了合同所注明的暂定额7000万美元，只批准了暂定额，对超出部分不予承认。一旦业主坚持不予承认，项目将会失去1000万美元的费用。项目部通过积极与业主沟通，并解决合同差额。

四、结论

石化项目控制管理在项目管理中具有重要的地位，其控制质量，对项目管理目标有重要的影响。在控制管理中，应做到及时发现问题并解决问题。

在进度管理中，比较突出的问题是：进度与费用、质量的冲突问题，进度与业主要求的问题。在进度文件编制中还应注重工程量及检测点的输入精准性。

在费用管理中，业主的付款应与分包付款相结合。注重变更的管理，结算资料的整理应在过程中注重整理归档，并应及时办理变更手续。在费用中如收入、成本发生变化时，应及时给予项目组预警。相关文件、手续应在过程中完善存档。

在合同管理中，需及时进行监督，并积极协调各方关系，注重合同的收付款、合同的变更管理手续应及时，相关合同文件应及时进行整理存档。

参考文献：

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