基于项目进度管理的理论与实践目的性探析

卢晟华

【摘要】项目管理的本质就是创新，在进度管理工程中，既要利用现有的知识，方法，又要在解决项目进度管理新问题的过程中，创造出新的知识，方法，技能与理念，使项目管理有新的突破和发展。每个项目都有独特之处，不可能按一成不变的模式去管理，这就要求在项目进度管理过程中不断地创新，才能实现项目进度管理的目标。

【关键词】项目；进度管理；创新；进度控制

一、项目进度管理的理论分析

（一）进度管理的进度控制是目标控制

进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的研发进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划（采购、设计、施工等）或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。进度控制是反复循环的过程，体现运用进度控制系统控制研发建设进展的动态过程。进度控制在某一界限范围内对（最低费用相对应的最优工期）加快施工进度能达到使费用降低的目的。而超越这一界限，施工进度的加快反而将会导致投入费用的增大。因此，对项目进行三大目标（质量、成本、进度）控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。因而对建设项目进度计划目标实施的全面控制，是投资目标和质量目标实施的根本保证，也是履行研发承包合同的重要工作内容。

（二）进度控制应实行全过程控制

项目进度计划的实施中，控制循环过程包括：

1.执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；

2.执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；

3.执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力。

项目实施全过程的三项控制各有各的实用环境、控制工作内容和时间。能实现对施工进度事先进行全面控制最好，但是，项目进度计划的编制者很难事先对项目的实施过程可能出现的问题进行全面估计。因此，进度控制工作大量的是在过程控制和事后控制中完成。

（三）进度控制是一项综合性的工作

进度控制是一项综合性很强的工作。一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项研发中要设立专门技术负责人进行进度控制基础管理工作，另一方面，业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划，单位研发施工进度计划等。一句话，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。审核后的进度计划，往往需要把若干相互关系的处于同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以利于进行总体控制，特别是研发规模较大时，若不将进度计划进行综合，就很难迅速准确地了解某一局部对另一局部的影响以及某一局部对总体的影响。

二、项目进度管理目标性

（一）研发目标管理计划的确定

目标是一定时期集体活动所预期达到的成果和结果。目标管理是面向未来的、主动的管理，其精髓是以目标指导行动。通信建设项目管理在施工阶段的总目标是：坚持安全第一和确保安全，质量符合规范要求和验收标准，满足工期要求，节省成本。投资、工期和质量是一个既统一又互相矛盾的目标系统。通信项目管理应该将安全、质量、工期、投资四大目标作为一个系统统筹考虑，包括各参建单位的效益，力求实现整个目标系统最优。这里应当注意的是：在具体的项目管理全过程中，研发安全可靠性、使用功能以及施工质量是否合格，是必须优先予以保证的。各单项研发、各分部研发都应根据总目标确定本单项研发目标或阶段目标。

（二）研发目标控制

所谓控制是指在实现目标过程中，管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，检查计划实施情况，找出偏离目标和计划的误差，确定应采取的纠正措施，使预定目标和计划得以实现的管理活动。目标控制的基本环节中的最重要的环节是反馈和纠正，管理人员需要全面、及时、准确地了解计划的执行情况及其结果，需要全系统人员的信息搜集、整理和反馈，需要建立信息分级反馈系统。管理人员更应依据获得的反馈信息与目标计划进行对比分析，适时采取纠偏措施，例如进度拖后，应增加施工力量、质量不合格要及时整改等。

三、项目进度管理组织性以通信工程项目为例

项目进度管理组织是指为了实现项目目标而进行的组织系统的设计、建立和运行，建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、责任和权力，并通过一定岗位人员的规范化行为和信息流通，实现管理目标。项目管理部实行经理负责制和岗位责任制，建立信息沟通体系，定出责任人，明确职责，包括主要责任人，关联责任人等，同时给予其控制的权力。目标管理是全方位的、动态的，要形成“事事有人管，人人都管事，天天有安排，目标节节高”的人、事、物有序控制局面。针对当前电信、联通、移动项目特点，研发建设项目管理部应与监理、施工、承包商等项目部通过会议或与其共同建立研发领导小组，以形成合力。

研发单位的项目管理要抓大、抓根本，抓规范。什么是抓大抓根本？就是抓计划（例如进度计划、质量计划），就是抓资质，抓合同，抓建设规范、标准，抓影响研发质量的主要因素4M1E特别是“人”的因素。各省份已逐步形成的系列化的研发（进度、质量）管理体系有：通过招投标，选择有相应资质等级的勘察、设计、施工、监理、主要设备供应商等研发参建单位，签订合同，规定双方的责任、义务。按照国家有关规定办理研发质量监督手续；还请省质监中心主任到现场指导。学习、研究标准和规范，并制订出符合研发特点的施工规范，用以统一建设方、监理方和施工方的行为。委托并授权监理对研发实施质量、进度、材料、安全控制。对影响研发质量的4M1E特别是“人（含建设方相关责任人、监理、操作者）”进行重点培训，对施工队骨干进行资格能力考核，并持证上岗。每周搜集进度报告，每周发研发简报，先进的后进的榜上都有名，使简报不但是给领导看，也起到了督促各分公司执行和完成计划的作用。定期和不定期召集由主要参建单位参加的研发协调会组织示范站，利用示范站使真正起到示范的作用，使标准、规范、工艺不但写在纸上，而且有实际的可看可模仿的样板。不定期地到工地现场检查研发进度和质量，发现和解决问题；抓典型，促后进。对研发管理文件，竣工文件的编制和形成提出具体要求；例如要求市分二周组织一次协调会并形成记录。组织和参与验收（初验、终验）。不合格的就是不给通过，就是要整改或返工，直到合格为止。总结、提高、学习和借鉴各省份的经验，并在项目管理的实践中，形成与上级单位配套，适合本级实际的管理。

参考文献：

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[2]李燮，张钊.高校学生活动体系的研究[J].安徽文学（下半月），2009（11）

[3]彭程.论项目管理视角下高校基层团学活动的开展[J].才智，2009（24）