华为的执行绝学

宋军

一、战略不行，执行怎么行？

没有好的战略，可能越努力偏差越大；如果有一个非常好的战略，但是没有有效的执行，或者执行出现了偏差，也永远是水中月、镜中花。在天平的两端，我们应该倾向于战略，还是倾向于执行呢？

1.战略和执行孰重？

华为提出：“方向要大致正确，组织要充满活力”。这句话很好地阐释了我们对战略和执行的理解。不能在战略和执行之间作比较，他们是硬币的两面，各司其职、互相迭代。战略是为了保证方向的大致正确，方向对了头，一步一台阶，方向不对头，一步一跟头。但战略是对未来的判断，很难完全看清楚，所以叫“大致正确”，不能做到完全正确。在方向大致正确的情况下，我们只能通过高效的执行，通过有活力的组织的高效执行，并且通过不断地纠偏和迭代，逐渐趋近于我们想要的最终结果——这是对战略和执行之间关系的理解和描述。

2.没有洞察就没有方向

在制定战略的时候，怎样突破业务瓶颈，怎样突破惯性思维和老生常谈？深刻的洞察是战略规划的重要基础，没有洞察就没有思想，没有思想就谈不上战略。因此，要突破业务瓶颈，首先要以深刻的洞察为基础，去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。

在洞察的过程中，我们往往容易走入几个误区。第一个误区是内部视角。很多战略报告有几十页、上百页，做了很多的深入分析，但拿过来一看，满篇都是“我们”“我们认为……”“我们要……”，只有内部视角，没有外部视角。而洞察首先一定要从内部视角转变为外部视角，由外而内审视企业战略。

什么是外部视角？客户的需求、行业的发展趋势、竞争对手和行业标杆正在做什么、为什么做这个等等，都是外部视角。唯有把外部视角分析透彻以后，再从内部审视，我们有哪些长处和短处，才能形成真正的市场洞察。所以，如果我们的内部视角超过了外部视角，那么战略方向一定存在着很大的盲区和偏差。另外，无数据不洞察。要形成真正高质量的洞察，就一定要以数据和事实为依据。如果没有数据、没有事实，只是根据以前的经验去判断，就很难突破思维的惯性，也很难得到市场的认同。所以，没有洞察就没有方向，洞察是整个战略规划的基础，否则很难有一个高质量的战略规划输出。

3.战略不仅是预测方向

很多组织都有自己的战略，但仅仅是框架性的。战略是要保证方向的大致正确，但它不仅仅是预测方向，还要指导我们今天的具体行动。彼得·德鲁克曾经指出，战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。所以一个完整的战略，除了要预测方向之外，还要形成细化的策略，用来指导今天的具体行动。不能只有一个目标和关键的路径、里程碑，这样很难落实为具体的行动。

一些分支机构的领导认为，做战略是集团公司的事，而分支机构要做的只是把集团公司的战略执行好就可以了。但事实并不是这样，因为集团公司的战略有它的普适性，而每一个分支机构会有不同的客户需求，也会面临不同的竞争环境，其业务和产品所处的阶段和节奏也不一样，怎么能千篇一律呢？一定要细化到本地具体的业务策略当中，来指导你今天具体要做什么，这才是完整的战略。

比如，在资源有限的情况下，面对整个市场环境，我们到底要聚焦于哪些细分客户或者细分市场？针对具体的竞争对手，应该用什么样的竞争策略，要有哪些合作伙伴，怎样合作等等，均涉及到细化的业务策略。而这些业务策略，也是战略的一部分。这些全部明晰了，才能真正指导你今天做什么，从而引领你的未来。因此，战略不仅仅是框架性的，不仅仅是预测方向的，它还包括具体的行动策略，具体的业务指导策略。

4.战略和执行“两张皮”

还有一个常常会遇到的问题是战略和执行的脱节。我们做战略规划，要规划出未来五年的目标。体现在经营目标上，比如订货、收入等，经常会出现一个“Nike曲线”。在未来第四、第五年给出了一个很高的预测值，画出很宏伟的蓝图，提出我们在五年后可以获得多大的市场，赢得多大的收入和利润。但具体到马上要到来的这一年，又变得非常保守，给出一个相对较低，甚至低于现在的目标。为什么？

因为职场的“老手”都懂得：在战略规划阶段，他要做的是“画大饼”，这样公司才会觉得有前途，才会投钱。但是放到马上就要到的明年，一定要保守，不能给自己挖坑，因为明年的数据是要马上落入KPI考核的。这就形成了战略规划的“Nike曲线”。一年又一年，年年刷新战略，也就会把这个曲线不断地重新刷新，每年形成新的“Nike曲线”。这反映出的问题的本质是：战略和执行是脱节的，战略规划并没有真正和执行、和例行KPI考核有效地衔接起来。所以，在战略和执行的过程中，特别需要规避二者的脱节，一定要把战略和执行有效地衔接起来。

5.缺乏共识，就没有高效的协同和执行

大家经常认为，自己这个组织或者说团队的执行力不够。但问题的实质可能并不在于组织的执行力，关键在于战略到底有没有在团队中形成共识。现在的组织里面，分工很细，有前端主战的，有后端主建的，还有人力资源、财务等等支撑部门。如果没有达成跨部门的共识，成员内心没有内生的执行动力，则很难在执行过程中形成高效的协同，更无从保证执行的效果。因此，在战略执行过程中，很重要的一点是：一定要通过开放坦诚的，跨部门、多视角的充分研讨和碰撞来达成共识。有了共识，才会产生内生动力，去保证执行和战略落地。

在华为内部，有两句话非常经典。第一句是“言者无罪，不言者有罪”。在事前讨论的时候，你说什么，说错了，都没有关系，就怕你不说话，但是在执行的时候却不认同，有抵触心理，这是有问题的。另外一句是“共识比结论更重要，过程比结果更重要”。这并不是说结论或者结果不重要，而是在形成共识以后达成的结论，大家才会有认同感，会有内生动力去保证执行到位。有了这个过程的磨合，执行才会更加顺畅。

6.孤立于组织能力看战略執行

在整个战略和执行当中，还存在一个误区，就是把战略和执行仅仅理解成业务层面的事。事实上，战略和执行同时也是组织领导力、个人领导力以及核心价值观的构建和提升的过程。战略是不能授权的，在战略执行的过程中，主管领导必须深入其中，进行充分的、有质量的投入，并不断提升自己的个人领导力。同时，通过团队的Workshop（研习会）达成共识，最终形成团队共识，形成团队组织流程和制度的一部分，从而提升组织领导力。

还有一个是核心价值观。我们在做战略选择和决策的时候，一定要基于我们共同的核心价值观，比如说以客户为中心。在这种情况下，在做战略抉择的时候，一定要围绕企业的核心价值观来做取舍和决策。另一方面，核心价值观也不能只停留在口头上、纸面上，而是要融入到组织的血液当中去，要在战略执行的过程中，落实于流程制度、落实于执行重点、落实于人才选拔和激励的政策当中，这样才能把核心价值观真正做实。在战略和执行的同时要构建我们的组织能力，并不只是为了商业目的的达成。

7.工欲善其事，必先利其器

工欲善其事，必先利其器。战略和执行要有相应的科学方法和工具来支撑它。在这方面，华为几十年来也走过很多曲折的道路。曾经，华为聚焦于产品路标规划，在这个过程中，研发有很高的话语权。后来，公司认识到，这种基于研发内部视角的产品路标规划是有问题的，应该通过外部商业视角来审视我们的规划。于是，2002年我们进行了市场管理流程优化，从以研发为主的路标规划转变为以客户和市场为主的商业规划。

2005-2006年间，我们成立了战略规划部，又从美世引入了VDBD方法，在战略规划领域实现了大跨度的进步。战略规划的能力提升了，但战略与执行脱节的问题又变得突出了起来。这时候，IBM向华为介绍了BLM方法。左边战略，右边执行，中间通过菱形连接把战略和执行有效地联结在一起，这可能是一个非常好的战略执行方法。于是，在2008-2009年华为又引入了BLM方法。

从2009年至今，基于BLM方法，华为的战略和执行不断地完善和迭代，每年持续优化和改进，构建出了一整套的战略执行管理体系。最核心的是通过统一的方法和逻辑，把各种管理工具集成起来，最终固化为公司的管理制度和流程。基于最核心的BLM方法，集成了很多管理工具，比如5WHY根因分析法、商业画布、平衡记分卡、SWOT分析等等。最终固化于我们的战略执行DSTE流程和制度。流程和制度具体包括活动环节、输入和输出、阶段性交付成果、评选标准、具体的工作流程等等，通过这种方式统一了企业的语言，讨论形成了共识，有利于科学决策，使闭环的执行体系得以形成。

二、华为的执行绝学

华为在战略和执行过程中曾经遇到过哪些问题？与很多企业一样，很多问题带有共性。华为怎样解决他们，并用一整套的方法体系去完成我们战略和执行的闭环呢？

1.望远镜和放大镜——视野的迭代推进

首先是用好两个工具，“望远镜”和“放大镜”。望远镜帮助我们看向远方，看清大炮射程之外的战略方向。在望远镜看清楚大致方向的基础上，用放大镜把未来一年的形势看仔细、看清楚，并形成我们的工作重点，形成各个部门的考核指标。这两个工具，每年还需要不断迭代。到了第二年，原来用望远镜看到的A业务，已经推进到了放大镜之下，B业务我们看得更清楚了。因为有了进一步的迭代，新的C业务又纳入到了望远镜的视野，然后不断地推进。所以，在整个战略执行当中，要用好这望远镜和放大镜两个工具。

2.从战略到执行——流程架构之路

在整个战略与执行当中，最核心的工作流程就是从战略到执行的流程架构，具体就是华为的DSTE流程，它是华为最主要的工作流程之一。这个流程的框架逻辑非常清晰，其中有两个最核心的输出：一个是战略规划，另外一个是年度业务计划与预算，这两个输出也是每年迭代的。每年从四月份开始，到十月份结束，这段时间各部门都要用望远镜来审视未来三到五年的战略规划，这是第一个输出。在用望远镜把方向大致看清楚的情况下，从十月底到第二年春节前，用放大镜把未来一年仔细观察，形成未来一年的年度业务计划和预算。年度业务计划和预算包括未来一年的KPI考核指标、重点工作、对应的人财物的预算等等。年度计划输出以后，再组织各部门述职。

针对上述流程架构中最核心的两个输出，同时要做好两个闭环。第一个闭环是管理执行与监控，这是贯穿全年365天的，是对“事”的闭环，具体由质量运营部专门负责。质量运营部通过日报、周报、业报、季度审核、半年审视的情况，对“事”进行闭环管控。比如对于重点工作进展，考核指标是否符合要求，有哪些问题急需纠偏等等。第二个闭环是对“绩效”的闭环，由人力资源部负责。绩效闭环既包括对组织绩效的闭环，也包括对管理者个人绩效的闭环。通过绩效考核，最终体现于组织团队、管理者的奖金分配、薪酬评定和个人晋升等等，形成战略到执行的闭环。所以，华为战略与执行的整个的流程架构包括战略规划和年度业务计划两个输出，形成了对事和对绩效的两个闭环，来保证整个战略执行的有效落地。

3.从战略到执行的核心——BLM流程架构

华为流程架构的核心是BLM，即Business Leadership Model方法，这是我们在2008-2009年从IBM引进的，其最大特点是逻辑清晰而完整，考虑问题非常全面。

（1）差距既是起点也是终点。

不论是做战略还是做执行，都应该从寻找差距出发。战略和执行的目的是什么？是为了消除这个差距，所以，差距既是起点，也是终点。

找到差距以后，从战略的角度要观察市场的变化。要有对这些变化的深刻洞察，并对我们的战略意图进行完善和修订。完善之后的战略意图，应该构建出我们的新优势，并体现出一定的差异化。因此，还要进行创新。创新既可以是颠覆式的，也可以是迭代式的；既包括产品的创新，也包括商业模式或者是市场的创新，还可能包括内部管理的创新。通过一系列的创新，形成差异化的竞争优势，最终形成我们的业务设计。

（2）業务设计是整个战略的核心。

这一点也非常重要。战略的作用不仅仅是给出方向，战略意图是方向，但最终你要知道具体的做法，要细化到具体的业务策略中去。这个业务策略在哪里呢？就在业务设计当中。在业务设计里，我们须详细回答，要聚焦于哪些细分领域，客户为什么会选择我，我有哪些差异化的竞争优势，要如何构建自己的核心竞争力等等。所以，业务设计是指导我们今天应该做什么的一个具体的行动指南。

（3）关键任务是执行的核心。

BLM的独特之处在于，从战略到执行之间，把战略中的业务设计和执行中的关键任务连接在一起。具体是什么意思呢？就是说，在关键任务当中的每一项任务、每一个重点工作，其目的都是为了保证业务设计里面的每一条策略都变成现实。也就是说，通过业务设计和关键任务的连接，实现了从战略到执行的打通。

所有企业都有关键任务，都有重点工作，为什么有些完成得好，有些却完成得不好呢？背后的原因在于，各个企业、各个组织的组织能力不同。组织能力要体现在人才的数量和质量，体现在组织架构、动态流程和考核机制上，当然也包括文化导向、激励机制等等。从战略到执行的主线之外，还有两个贯穿于战略和执行始终的两个软性堤坝，即上面的领导力，以及下面的价值观。因为有了这两个堤坝的守护，我们在战略和执行的过程中，在每年不断的迭代循环中才不会越界。同时，我们在战略和执行的过程中，也在不断提升领导力，不断固化价值观，来强化组织堤坝，形成良性循环。所以我们强调，领导力是根本，价值观是基础。而在战略和执行的过程中，必须要不断构筑我们的个人领导力和组织领导力，不断地强化我们的核心价值观，这就是BLM最核心的逻辑。

以终为始来看，希望借助BLM帮助我们提升组织能力，从而支撑我们完成所有的关键任务，进而保证业务设计当中的每一条策略都变成现实——最终，意味着企业实现了战略意图里的目标，并消除了最开始识别出的差距，所以差距既是起点也是终点。因此，BLM是一个非常逻辑自洽的方法，而且考虑的问题非常全面，基本上从战略到执行，方方面面的问题都涵盖了进去。

4.BLM的左右手

细化开来，我们将BLM分为两部分，即战略规划和执行。

（1）首先是战略。

在战略规划当中，第一个就是战略意图。战略意图是指方向的大致正确，是高层面和框架性的，主要包括三个层面：

*愿景和使命。有了愿景和使命，大家愿意为之奋斗，它相对来说是务虚的。

*战略目标。即未来三到五年的具体收入、订货、利润市场份额，以及如何衡量企业的竞争力等等。这一条是务实的。

*路径和节奏。仅有愿景、使命和战略目标是不够的，还要有相应的路径和节奏，要规划出关键的路径和里程碑。

这是完整的战略意图必备的三个方面。那么，战略意图主要来自于哪几个方面？毋庸置疑，第一个方面肯定来自于上级部门。上级部门对你的要求是什么，这是一个最主要的输入。第二个方面，主要来自于市场洞察，是基于市场的变化和新机会的涌现，出于抓住机遇的目的，对大致方向的调整，并最终要落实到我们的战略目标里面去。第三个方面，战略意图要体现出我们自身更高的追求，是一个团队或者一个组织愿意挑战自我，勇挑重担，而为自身设立的一个挑战性的方向或者高度。

没有洞察就没有方向，就谈不上战略。因此，在整个战略规划里，对市场的洞察是基础。洞察主要看什么？首先，最重要的是发现行业的价值转移趋势，是我们现在所处的行业，所处的商业环境，价值在发生哪些转移？我能不能站在后天看明天，提前布局，通过我的产品抓住这个价值转移的趋势，获得我想要的价值？这是市场洞察中最核心的内容。

在市场洞察的时候，华为内部的常用工具是“五看”，即看环境、看行业、看競争、看客户、看自己。看环境就是PEST，政治、经济、社会、技术；看行业就是所处的这个行业有什么样的发展和变化；看客户就是看客户有什么需求；看竞争，范围更广一点，不光是看竞争对手，还要看行业内的标杆企业、合作伙伴等等，决定我们与谁合作，与谁竞争，要从他们身上学到哪些东西等等；看客户，洞察客户的真正需求。这四个视角都是外部的，最后还要有内部视角，归因于自身，也就是看自己。结合外部视角，审视自身，针对客户需求、相较于竞争对手，我们有哪些优势、哪些劣势？最终形成的“五看”，就是我们洞察报告的基本内容。

在这“五看”当中，最重要的是哪一点呢？不同的企业在不同阶段，会有不同的侧重点。以华为为例，我们一直强调，要以客户为中心。客户是我们的衣食父母，客户满意了才会为我们的产品买单，所以对华为来说，看客户是非常重要的。而当我们处于追随阶段，竞争对手遥遥领先，这时看竞争就变得更为重要。比如华为以前在追随者的阶段，每个部门都要输出领先对手的竞争分析报告。但是当我们超越了竞争对手，成为行业的领先者，进入了无人区的时候，可能看行业，注意行业的发展与动向就变得更重要了。因此，在五看当中，着重于哪个方面，也需要有动态的调整。 因为市场洞察非常重要，我们以看客户为例，分享一些具体的做法。在看客户的层面，我们非常强调两点。

第一，要看客户最核心的本质需求；在这方面，苹果做得非常好。乔布斯认为，客户调研了解不了客户本质的、核心的需求，因为有些事情，客户自己也讲不清楚，关键是我们要有自己的分析和洞悉。比如，人最本质的需求是什么？乔布斯认为所有的人都是带着“笔”出生的，“笔”就是我们的手指头。他认为这才是客户核心的本质需求。iPad为什么成功？它连一页说明书都没有，但三岁的小孩和八十岁的老人都可以快速地上手使用，这是苹果公司抓住了客户核心的、本质的需求。

第二是看客户的需求发生了哪些变化。比如，最早的家庭宽带仅仅用于浏览网页，后来发展到可以看视频，未来呢？它可能是VR、AR、智能家居的基础设施。这个时候，必须要洞悉需求的变化，进行提前准备，才能在市场上占领先机。这是我们在看客户的时候需要特别关注的。

看客户特别强调的具体方法就是对客户不断地、充分地细分，在每个细分之下更清楚特定客户的需求。在这个基础之上，我们再去归纳、提炼和总结。细分领域有很多，年龄、性别、收入、爱好、职业……都是可选择的维度。维度越多，细分的颗粒度越细，工作量也就越大。这时，就需要在工作量和想要达成的目的之间进行平衡，然后通过不断迭代，实现对客户需求的不断洞察。

创新焦点要回答三个方面的问题：第一是创新模式，即如何创新。我们是要做哪些颠覆式创新，还是做一些持续迭代的创新？我们在产品和解决方案方面怎样创新？内部怎样创新？市场怎样创新？等等。创新的目的是为了形成差异化的竞争优势。第二是资源的有效利用。我们对资源是不是充分有效地利用了？我们投入了大量的人财物，投入是不是到位，是不是正确使用了？第三是面向未来的业务组合，这也是创新焦点里非常重要的一点，即审视和设计我们面向未来的业务组合。所有的产品都有生命周期，有其起始阶段，有生命周期的顶端和末端。如果我们只有一个产品、一个业务，组织就会随着这个产品生命周期的终结而终结。但是我们希望的是，把不同的产品和业务组合起来，当有的产品处于衰落期的时候，其他产品可以处于上升期，这样整个企业才能长治久安。

面向未来的业务组合，一般分为三种：核心业务即我们的现金流业务；成长业务，即机会窗打开以后，能够快速抢占市场的业务；新兴机会，就是现在对我们来说主要是花钱的，既带不来收入，也带不来利润，但是必须要做。如果不做，五年或者十年之后，可能就没有船票了，就错失了这个领域的发展机会。所以，在创新焦点里面，要考虑企业面向未来的三个业务怎样组合，资源怎样分配的问题。

针对业务组合来说，不同业务的管理方式也是不同的。对于核心业务，主要是考核利润，要不断地减员增效。而对于成长业务来说，最重要的是尽快抢占市场。相较而言，在成长业务面前，市场份额要远比利润更加重要。而对于新兴机会来说，重要的是一定要投入，一定要不断回馈，在未来机会到来之际，要能拿到船票。同时，要做“先驱”，而不是“先烈”，所以，也不能走得太靠前，结果作了“先烈”。而这一切，都是面向未来的业务组合当中，在创新焦点的领域要回答清楚的问题。

这样一来，问题就出现了。比如，企业现在有大量的新增资源，重点应当投放于哪一种业务上呢？我们的答案是，要投放在成长业务领域。因为，机会窗稍纵即逝，一旦打开，必须要抓紧时机投入，并想办法占领足够大的市场份额，为企业未来的发展奠定基础。

业务设计是整个战略规划的核心内容。因为战略不仅仅是描述方向，最终还要知道，今天做什么才会有未来。而具体做什么，要通过业务设计进行描述。业务设计要回答六个方面的问题。

第一，客户选择。在有限的资源下，选择聚焦于哪些细分市场和细分客户？

第二，价值主张。客户为什么会选择我，而不选择我的竞争对手？我们有哪些差异化的竞争优势？这是一个非常重要的问题。在华为内部，如果这个问题回答不清楚，是不允许开发上市的。

第三，价值获取。我们是商业机构，不是慈善机构，最终是要赚钱。你选择了客户，客户也选择了你，但是到底能不能赚到钱，你的盈利模式是什么？也必须要讲清楚。

第四，活动范围。现在是分工合作的社会，哪些由你来做，哪些由合作伙伴做，合作的界线在哪里，怎样让大家都能够获利？

第五，战略控制。这一条也非常重要。价值主张是保证这次能赢，但是战略控制是保证将来也能赢。那么，要构建哪些方面的核心竞争力，让竞争对手难以超越？

第六，风险管理。这一点很容易理解。因战略面向未来，有很多的不确定性，需要通过风险管理进行识别和规避。

以上就是业务设计最核心的内容。这些问题回答清楚以后，具体的业务策略就清楚了，就可以真正知道，我們今天该干什么，怎么干。从这个角度看，在整个BLM模型里，业务设计起到了非常重要的承上启下的作用。

首先，“承上”：战略的核心或者战略的落脚点是业务设计。我们通过对市场洞察的输出，通过对创新焦点的输出，最终要体现在业务设计里面，然后让它去支撑战略意图的达成。第二，业务设计是“启下”的。特别需要注意的是，我们所形成的业务设计，不一定是基于我们现有能力的，而是我们必须要这样做才能打败竞争对手，才能让客户满意。然后，回头再来审视，我们具备哪些能力，不具备哪些能力？如果不具备，它就会变成我们下一阶段执行的输入。我们必须采取哪些重点工作、哪些关键任务，必须在组织、人才上做哪些调整，来构建这个能力，支撑现在的业务设计能够实现？

（2）执行——硬币的另一面。

在BLM体系当中，执行和战略规划同样重要，他们是一个硬币的两面。从业务战略到执行策略，核心是战略解码，即怎么样把战略变成可执行的策略。其核心逻辑就是罗伯特·卡普兰所说的：“如果你不能描述它，你就不能度量它；如果你不能度量它，你就不能管理它；如果你不能管理它，你就不能得到它。”所以，战略解码最核心的逻辑就是描述清楚、度量清楚、管理到位。

具体怎么做？战略解码主要的方式是从上到下的，是愿景—战略—战略衡量指标—重点工作的闭环管理。首先是对战略的描述。基于愿景与使命形成的战略，还需要通过Workshop的方式描述清楚，达成共识。第二是提炼影响战略目标达成的关键成功要素，包括必须构建哪些能力，必须做好哪些事情。然后第三步，基于这些关键的成功要素，形成战略衡量指标。以上是面向长期的，是战略层面。在战略衡量指标的基础上，还有第四步，层层分解到具体的执行机构、执行的单元上去。即导出各层级、部门当期的重点工作，确定考核指标，经层层分解到位，划定重点工作。

简化来说，战略解码的过程，即描述—衡量—分解，并通过计划、组织、执行、监控，形成闭环的管理。这里面最核心的逻辑就是从哲学到科学，其中，愿景与使命是哲学，战略衡量指标、重点工作是科学，是非常具体的。另外，从长短期相结合的角度看，战略衡量指标之上是长期的，战略衡量指标之下是短期的、当下的，是“放大镜”之下，将要到来的一年的工作。

此外，在整个战略解码过程中，我们始终强调的是重点、关键、少数。少即是多，因为资源是有限的，只有把最关键的工作聚焦起来，我们才能把100%甚至120%的资源投进去，把它做到位。不论是关键成功要素还是战略衡量指标，或者是重点工作，所强调的都不是所有的工作，而是要把最重点的工作确定下来，达成共识，然后保证有足够的资源投入进去。

从战略到执行，需要组织能力的支撑，所以业务战略也要转换为人力资源策略。以人才策略为例来说明，组织策略、氛围文化策略类似。

首先是人才的需求与识别。当我们的业务战略确定以后，首先要追问，要实现这个业务战略，我们在人才的数量、质量和结构上有什么要求。什么是人才结构？就是管理者和专业人才的配比、人才梯队是金字塔型的，还是哑铃型的等等。业务对人才的需求明确后，把现有的人才填进去，然后就可以看到，我们在数量、质量和结构这三个方面的差距有多大。

其次是需求的满足及实施。人才的需求和差距明确了，再看后续的人才管理的解决方案，就是人才的选用育留。怎样弥补人才数量与质量上的差距，又怎样优化人才结构的差距？

最后是评估与持续改进。在执行过程中，通过不断的评估，看哪些差距已消除，哪些差距没有消除，然后通过不断的迭代和优化人才解决方案，优化选育用留政策，通过人才的补充、培训和淘汰机制，形成人才的良性循环，提升组织能力，支撑业务目标的达成。

什么是绩效考核的闭环？通过哪些绩效考核闭环？华为内部有一点不同，我们会把组织绩效和个人绩效分开。组织绩效考核的是组织的KPI，KPI完成的好与坏，直接决定组织、团队的奖金包、薪酬包，决定团队内部成员的考评比例的分布。比如A有10%还是15%？C有5%还是10%？直接受组织绩效影响。管理者的个人绩效会影响管理者个人的升迁、提拔和物质回报，包括薪酬与奖金等等，实现绩效的闭环。

那么，如何通过绩效实现闭环管理？首先看战略。战略最核心的两个内容，一是战略目标，战略目标最终会形成组织KPI指标的项目。这个项目的目标值什么时候确定？要根据年度的业务计划，填入年度目标当中。这样，通过组织绩效、组织的KPI，来闭环战略目标和年度目标。

此外，管理者的个人绩效取决于他对应负责的组织的KPI，是这个组织的KPI变成个人绩效承诺书里面的结果性目标。但是，仅有对结果性目标的承诺是不够的，还必须要有对战略举措和组织能力的承诺。战略举措和组织能力来自哪里？来自于战略规划和年度业务计划里的重点工作，它会承接战略规划里面的战略举措，承接年度业务规划里面的重点工作，变成个人绩效承诺书的一部分。这样，通过对管理者个人绩效的闭环，也可以完成战略举措或重点工作的闭环。

通过绩效管理的方式，可以实现对战略规划和年度业务计划的闭环。从整个绩效管理的角度看，我们首先通过战略澄清形成战略衡量指标，战略衡量指标通过组织KPI、重点工作和管理者绩效承诺的闭环来确保达成，最终保证战略目标、战略意图的达成，这是我们整个的闭环管理。

回顾战略解码的过程，在执行层面，怎样把战略落地？战略解码最核心的工作内容输出是什么？包括五项：首先要有部门战略澄清地图（或者鱼骨图）；第二，部门及下级各部门的平衡计分卡（指标集）。是用平衡计分卡把每个部门想要考核的指标罗列清楚；第三，部门及下级各部门的重点工作及任务分解。除了指标以外，还有一些重点工作和关键任务，需经层层分解到具体执行的团队中去；第四，部门KPI指标和主管个人绩效承诺书。把指标和重点工作组合在一起，形成部门的KPI考核指标和团队主管个人绩效承诺书；第五，各级主管述职。华为的述职和很多企业不同，一般是在年初。用1/4的篇幅讲过去一年做了什么，主要讲问题；3/4的篇幅主要陈述未来准备怎么做，有哪些重点工作，并承諾一定的指标；承诺之后是所需预算。最后双方签字确认，进入监控管理流程，同时授予资源和预算。

这里面最核心的方法是跨团队的Workshop，是多重不同的视角在一起开放坦诚的研讨过程，并在每个环节充分碰撞，最后达成共识，谋定而后动。有了共识，执行的过程就不会有那么多保留和阻力，才能保证大家全力以赴地顺畅地执行。以上这一系列的活动，就是战略解码核心的工作内容和输出。

回顾和总结我们所讲的战略和执行，要用一个更广泛的视角，重新认识从战略到执行的重要性。战略是什么？战略是我们通过对环境、行业、客户的洞察，感受到他们的变化，形成商业行动的策略，形成企业的战略。执行就是通过调整产品、调整组织、调整资源，最终通过解决方案抓住机会，实现战略。

但是，战略和执行不仅仅是在业务层面，而是在战略执行和业务目标达成的过程中，不断地优化我们的资源和能力，是一个不断循环、迭代和上升的，不断的能力构建和适配的过程。所以，如何理解战略执行？战略就是要保证方向大致正确，执行是通过我们充满活力的组织去高效执行，通过不断地纠偏、迭代，最终实现卓越的绩效。

本文作者系华为管理培训部特聘教授、资深顾问、原华为产品线开发部部长和人力资源部部长。