稻盛和夫：经营者战胜危机的四点关键

1.慎重坚实的经营，引导企业持续发展

企业周围的经济环境就是这样变动频繁。不管拥有多么好的独创性技术，不管拥有多么高的市场占有率，不管具备多么完善的经营管理体制，也不管自以为经营基础多么坚如磐石，在突然袭来的经济变动面前，企业仍然可能不堪一击。

看到京瓷至今走过的历程，也有人认为“那不过是京瓷的产品和事业碰巧赶上了潮流，那只是幸运”。但是我认为绝非如此。

反復袭来的经济变动把许多企业淘汰出局，而一个企业在长达50年的历程中，不仅能够持续生存，而且能够不断成长发展，其中肯定存在必然性的原因，那就是指引企业持续成长发展的“经营的要谛”。

但企业长盛不衰的“经营的要谛” 绝不是什么复杂难懂的道理，最重要的是经营者的态度，即所谓“慎重坚实的经营”，我认为这极为单纯。

公司创业不久，就立志要成为高收益企业，并不是因为我是野心家，也不是因为我有贪欲之心，而是出于我谨慎小心的性格，坚持“慎重坚实的经营”。

在这种慎重经营的态度下，我平时又用心做到“销售最大化，费用最小化”，此后利润率有时甚至接近40%，使京瓷成了日本有代表性的高收益企业。

同时将取得的利润作为企业内部留存不断积累，使京瓷成了日本有代表性的、值得自豪的财务体质宽裕的无贷款企业。

2.高收益带来三种力量

这里的要点是：以谨慎的态度经营企业，打造高收益的企业体质，形成值得自豪的财务体质宽裕的企业。这就是京瓷克服多次经济变动，顺利发展至今的原动力。

也就是说，高收益可以降低企业的盈亏平衡点，是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。

同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。

另外，高收益还是一种“飞跃力”，因为萧条期购买设备比平时便宜许多，此时可以用多余的资金进行设备投资，使企业获得再次飞跃的能力。

我在公司内外总是强调：“没有10%的营业利润率，就算不上真正的经营。”

萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少。这时候，就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。

事实上，在京瓷50年历史中，虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次亏损。

形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献，在相当长的时间内，不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

3.企业长期的稳定优先于ROE

但是近年来，有人对我主张的慎重坚实的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。

以美国为中心的投资家认为我上述的经营方针是不正常的，他们用辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票，消耗掉内部留存。将自有资金缩水，去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值，在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会时，总会听到这样的意见：

“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去并购企业，应该勇于挑战，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”

听到经营干部的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”

当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。

现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

就这样，我从很早开始就坚持以慎重的态度执掌经营之舵，尽早归还银行贷款，打造高收益的企业体质，这样努力的结果，不仅实现了无贷款经营，而且因不断积累内部留存，又建立了极其健全的财务体质。

至于设备投资，没有回收的把握就绝不进行。半个世纪以来，我固执地坚持了这种慎重经营的态度。

4.利他之心引领企业不断发展

作为经营者，我认为经营思想和经营管理体制的基础，归根结底还在于经营者必须具备慎重坚实的经营态度，必须构筑绝对安全的经营基石。

回顾半个世纪走过的历程，我强烈而深切地感觉到，正是有了上述的经营态度和思想，才有了我们企业的今天。

为了保证企业长期持续地发展，近来我强烈地感觉到，还有一条也极其重要。这就是经营者不能只顾自己个人的私利，不能只顾满足自己的欲望，而必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处，必须以关爱之心、利他之心经营企业。

为什么？

因为近年来我们看到，很多企业之所以垮台，并不是因为经济变动这一外部的原因，而是经营者“自毁长城”。

企业的利润是企业的全体干部和员工共同努力和协作所取得的成果，这种成果却被认为是企业领导人一个人的功劳，一人独享高额报酬，这是极不应该的。这种因为忘却谦虚、一味利己而导致企业破灭的事例，可以说古今东西不胜枚举。

人们对自身的蜕变不易觉察。必须竭力排斥自以为是、动不动就“我呀我”的利己的欲望，必须让为员工、为客户、为社会、为他人好这种关爱之心和利他之心占据自己的心灵。

在这种美好的、善良的心灵之上，加上拼命努力，企业也就能持续繁荣、经久不衰。

对于这一点我自己有切身的体验。我举KDDI的例子，这是继京瓷之后我经营的另一家公司。

20世纪80年代中期之前，国营通信企业电电公社一直垄断日本市场，通信费用高得离谱。信息社会即将到来，而世界第一昂贵的通信费用是一大障碍，政府于是决定：将电电公社民营化，允许有新的企业介入通信事业。电电公社民营化后成为NTT，再有新企业介入，只要展开正当的竞争，通信费用一定会降低。

但是，将近一个世纪作为官办企业运行的NTT实在太强大了，所有的企业全都按兵不动。如果没有新企业介入，NTT垄断的体制就将继续，通信费用就不会下降。虽然对于通信事业我几乎一无所知，但经过深思熟虑，我决定以京瓷为核心，创建第二电电，介入通信事业。

当时的京瓷不过是销售额2500亿日元的地方性中坚企业，这样的企业居然表示要到首都东京去参与国家性规模的工程，有人讽刺我“不自量力”。

但是我认为这样做是“为社会，为世人”所绝对必需的，我欲罢不能，毅然报名参与。

随后，紧跟京瓷，以当时的国铁为中心的日本TELECOM公司也举手参与。国铁本来就有铁路通信的组织，要建设长途通信干线，只要沿铁路干线一侧铺设光缆，很简单就能完成。

还有一家，以当时的建设厅和道路公团为中心的企业集团也报名参加。它也只要顺着高速公路沿线铺设光缆，就可以很容易地完成长途通信的基础设施。它打出“日本高速通信公司”的旗号。

与他们相比，第二电电没有任何基础设施，不得已只能构筑无线通信网络，在一个接一个的山峰上架设抛物面天线，用无线中转来建设通信干线。

当其他两家公司分别沿铁路干线和高速公路铺设光缆的时候，我们第二电电的员工饱含热泪、拼命工作，在没有道路的山顶上设置抛物面天线，构建通信网络。

当时的报纸杂志大肆宣传“胜负已定”，他们预测第二电电很快就将败退。但是，一旦通信服务揭开序幕，以前评价最低的第二电电成绩名列第一。

其原因无非是，“为民众降低通信费用”这一设立公司的大义名分，不仅引起了干部和员工内心的共鸣，促使他们忘我工作，还获得了客户、交易对象、代理店以及当时日本社会一致的认同和支持。

现在，当初的通信事业新准入企业中，只剩第二电电化身KDDI继续存在，销售额高达3.5万亿日元，利润高达4400亿日元，成为值得自豪的日本第二大通信运营商，而且前途无量，兴旺发达，正在继续成长发展。

有完备的基础设施，有优秀的专业干部，还有充裕的资金，条件优越的大企业，连他们也觉得“太难”，犹豫不决而不敢贸然介入的事业，京瓷这样什么条件都不具备的企业，把“为社会，为世人”这种纯粹的动机提升到“信念”的高度，果断参与。

而且许多人都认为“京瓷很快会失败”，在这种议论声中京瓷获得了成功。我认为这个事实揭示了一个非常重要的“真理”。这个真理就是，在纯粹的、高尚的思想里秘藏着巨大的力量。

活跃在20世纪初期的英国哲学家詹姆斯·艾伦这样说：“心地肮脏的人因为害怕失败而不敢涉足的领域，心灵纯洁的人随意踏入就轻易获胜，这样的事例并不鲜见。原因是，心灵纯洁的人总是气定神闲，他们总是以更为明确、更强有力的目的和意识来引导自己能量发挥的方向。”

读詹姆斯·艾伦这段话，回顾第二电电创业至今的路程，我深深地感到，正是基于这种纯粹的思想，我們才会成功，才能持续地繁荣兴旺。

其实，利他是最强有力的。让对方高兴，与人为善，这样的行为最终一定会带来成功。这是这个世界俨然存在的真理。

为什么会产生这样的结果？因为利他的行为会让我们获得超越自己的伟大力量。自己想“如能这样该多好啊”，但结果比你想象的更好。

并且它会授予你了不起的智慧，帮助你克服无法预测的、突如其来的经济变动，好像成功从对面向你走来一样。

在今后的企业经营过程中，我们还会遭遇各式各样的不以我们经营者自己的主观愿望为转移的经济变动，好像在狂风暴雨而又漆黑一团的大海中航行一样，环境极为严酷。

但是，就在这样的环境中，我们经营者肩负着必须把好经营之舵，把企业引向正确道路的重大使命。

我认为，这时候成为指南针的，就是站在企业经营第一线的经营者的哲学和思维方式。

经营者不断提升自己的心性，用正确的哲学、正确的思维方式从事企业经营，就能够避免判断失误，将企业引上不断发展成长的光明大道。