施炜:商业模式转型的八个举措

2020-11-06 07:24施炜
销售与管理 2020年14期
关键词:顾客产品服务

施炜

人们普遍认为,中国经济进入了中速时代,这不仅意味着经济增长速度变缓,也意味着经济活动以及经济增长的内涵转变。在此背景下,我国企业尤其是传统产业企业所处外部环境正在发生深刻变化:工业化、城市化已进入中期,企业“跑马圈地”式的成长已经终结;原先具有的“后发优势”(主要是比较成本优势和模仿学习优势)受到削弱乃至丧失——甚至可能出现后发劣势;资源因素、环境因素、主导产业因素(房地产未来的主导产业地位不复存在)、利益格局因素等对企业成长的约束越发明显。同时,影响企业成长的未来因素已经出现并将持续产生效应:基本需求满足后,全社会消费升级和转型;社会结构呈现出复杂化和多元化特征;我国进入了充满不确定的“初级中产”时代(“中产陷阱”可能存在);社会主体改变,80后、90后走向社会生活的前台;互联网(包括移动互联)应用的广度和深度将远远超越以往;第三次工业革命和大周期的技术进步已现端倪等等。机会和挑战并存,许多传统产业的企业急需战略转型,其主题是商业模式变革。这是因为我国许多传统产业中的企业如果沿用现行做法,已不可能成长或不可能盈利。

传统产业企业商业模式的转型和变革,需以价值创新为核心,努力开发、寻找新价值的来源,优化价值生成机制,并获取和价值相对称的收入。同时将商业模式变革理解为多个战略要素、环节的全局性、结构性转型、系统思考、整体推进。在此,结合具体例证,提出传统行业企业商业模式变革的若干方向和举措,供读者朋友参考。

1.精准定位

精准进行目标市场定位,寻找新的细分市场空间,以此为前提形成相互契合、关联度高的策略组合。

众所周知,我国手机市场竞争激烈,多个国际性品牌(苹果、三星、华为等)参与其中。但近年来,有两个手机品牌表现不俗,一个是小米,一个是OPPO。小米以城市中年轻的互联网人群为目标顾客,有针对性地开发新的产品功能(如MIUI、米聊等),并通过网络销售降低流通成本、保持价格优势。OPPO 的目标人群偏向于女性,注重工业设计和目标顾客关注的功能(如音乐功能、自拍功能等);在渠道策略方面,主要不依靠运营商通路(這同时意味着销售不依赖于运营商的各种补贴政策)而是通过传统零售通路“裸卖”,以此保证产品价格稳定、价值定位清晰,避免产品附加值的流失。

2.延展产品(服务)价值

延展产品(服务)价值,增加顾客服务含量,丰富顾客体验,为顾客提供解决方案。

近年来,在规模庞大但高度分散、营运水平较低的家居市场,尚品宅配异军突起、增长迅速。该品牌主要面向城市年轻消费者,以设计为牵引,为顾客提供多个个性化定制产品。在前台(零售终端以及消费者住宅现场)与顾客深入沟通的基础上,构建后台信息化、柔性化、规模化制造、供应平台,按照“规模化定制”模式运营。

再以近年来急剧萎缩的图书零售业为例,我国台湾地区的诚品书店独树一帜。它经营以图书为主的复合产品(包括食品、文具、咖啡厅、时尚数码产品以及其他创意产品),为顾客提供学习(购物、读书)、社交(文化类互动活动)、休闲(游览、娱乐)多重空间,为顾客营造“人、空间、活动”三者互动的文化之场。

北京市西单大悦城,将自身定位为“国际化青年城”,集多种体验项目于一体,并对大楼的每层空间赋予了主题概念,如趣味、炫目、优雅、性感、潮流、动感、冲撞、快乐、约会、童真、兴奋、梦想等——够令人心动的吧!

3.挖掘需求潜力

拓展、细分以及转换产品(服务)的需求情境,挖掘需求潜力,打开新的需求空间。

按照需求情境对需求集合进行分类,是营销史上一次重大创新,它使许多传统产品获得了新的生命力。典型的案例是瑞士手表。20世纪70年代起,在日本石英电子表的冲击下,瑞士手表展开了重定价值、重塑生命的变革之旅,将手表的需求情境充分挖掘出来,形成了收藏表、装饰表、商务表、运动表(如潜海表)等多个系列丰富斑斓的产品图谱。

我国羽绒服行业的领导者波司登,向市场推出了“秋天的羽绒服”。改变羽绒服是用于冬季、功能在于御寒的传统定义,不仅拓宽了需求,同时也为产品的时尚化开辟了宽阔道路。

4.寻求、开发差异化价值来源

在产业价值链的若干个环节上,寻求、开发差异化价值来源,提升附加值空间。

例如时装行业,通过独特的面料资源和产品设计,以及与众不同的终端体验,来营造和保持一定的附加值空间。家禽产业链全链条无利润,但广东一家以养殖为主业的农牧企业温氏集团,近年来却总体上实现盈利(个别行业不景气的年份有可能亏损),细细分析起来,温氏集团在产业链的上中下三个环节上都创造了附加值:第一环节,养殖市场价格较高的差异化优质品种(瘦肉型猪);第二环节,在养殖环节采取“公司+农户”的养殖模式(公司提供猪苗、饲料、兽药等生产要素给养殖户,并对养殖户从猪舍建设到养殖过程进行嵌入式管理和辅导;养殖周期结束时,公司按事先与养殖户签订的合约价格收购生猪产品),养殖效率较高,死亡率较低,超越了行业平均水平,从而可以获得“超额利润”;第三环节,在产品销售环节,占据分销通路资源,增加定价上的话语权。

5.优化供应链,构建价低品优壁垒

与高端化相反,进入广阔的平民市场,优化供应链,构建价低品优壁垒。

一家德国超市阿尔迪(ALDI),通过提高场地效率、扩大定制、简化服务等举措,在保证品质的前提下,创造了超越沃尔玛等连锁巨头的低价神话。日本服装品牌优衣库在日本面向市场容量巨大的平民需求,一直主张“好品质,低价格”。我国的服装品牌海澜之家与优衣库亦有几分相似。

美国有一个由华人企业家创立的彩电品牌VIZI0(目前位居美国本土市场销售总量前两名,和三星交替夺冠),价值主张为“高阶产品,平民价格”。该品牌将核心能力聚焦于产品企划和设计,简化产品线,重点开发消费者欢迎的主流品种;将生产外包给台湾制造商(主要代工厂是瑞轩科技和富土康:前者亦是VIZI0彩电的投资者之一); 简化通路结构,主要由沃尔玛等大型超市销售;广告投放较少,主要依靠通路展示和产品口碑塑造品牌。高度简约型价值链使VIZI0获得了卓越的运营效率,其低成本能力令人叹为观止。

6.深度营销

在区域市场进行深度营销,扎根市场深部实现“根灌”,构筑区域竞争屏障。

所谓“根灌”,是指营销重心继续下沉,直接接触顾客,融入顾客,与顾客深入互动,为顾客提供服务,有效开发、积累顾客资源,在实际市场份额和顾客心理份额两个层面上,均建立起竞争对手难以逾越的屏障。这模式既适用于广阔的农村市场,也适合于城市中的小区和楼盘市场。

TCL彩电在河南农村市场上,将通路以及市场推广的触角延伸、渗透至村庄,在健全乡镇零售平台的前提下,建立村庄联络网络(通常在村庄里的小店等处设立服务及联络点),村庄联络员及时反馈顾客的需求信息,协助厂家以及乡镇经销商实施主动营销(如上门为顾客提供产品方案),并组织村庄营销推广活动。这种深度营销模式,做得“深”,做得“细”,做得“透”,做得“快”(主要指销售周转物),外资品牌通常难以模仿——主要由于团队管理以及组织文化的制约。

7.线上+线下

主动拥抱互联网,尝试020模式(线上、线下相融合);或借助互联网上的社交模式,进行共同体式的沟通和销售。

对传统行业的企业而言,互联网无法回避;任何企业都需在商业模式中融入互联网要素和功能。可以将信息流、商流(交易活动流和资金流)和物流在线上和线下进行新的组合,充分发挥互联网聚集信息并快速流转的作用,更好地辨识细分市场需求,与顾客有效沟通,提高交易效率,降低交易成本。

海尔电器将线上、线下两个体系有机结合起来:线上与顾客进行沟通和互动,集合顾客需求(比如团购),具有订货乃至付款功能;线下则提供顾客体验、物流配送等服务。总的来说,O2O适用于众多的传统产业,形式也极为多样。可以通过线下的经营活动,将流量引到线上;也可以反过来通过线上的顾客交互,将流量引到线下。关键要看线上、线下哪种组合能给顾客创造更多的价值。

8.从产品供应商转变为服务运营商

从产品供应商转变为服务运营商:积累顾客资源,争取成为服务多面市场的平台。

2007年苹果推出iPhone产品以来,只与AT&T独家合作(据说将来有可能与更多的运营商合作),以此换取分享运营商收入的权利。这样一来,苹果手机实际上成了虚拟电信运营商。科达机电位于广东佛山一家建材设备制造商,成功研发了一种清洁煤气设备。

日前,这家企业采取了两种商业模式:一是,设备制造和销售(传统模式);二是,建立工业园区煤气站,提供环保煤气服务,获取运营收入。同时,在环保能源等领域,普遍存在BOT合同能源等模式,也都属于从设备供应者转向服务运营商。

在服务运营模式中,最具商业模式优势(稳定性、增值性、不易模仿性)的是服务平台模式。通俗地说,就是“你唱戏,我搭台”,“搭台”的面向“观众”“演员”等多面市场提供多重服务,从而获得多源收入。

无论在虚拟经济中,还是实体经济中,都有大量服务平台的案例。构建服务平台模式的前提和基础,则是丰富的顾客资源。围绕顾客资源,可以开放价值链或开放服务顾客的途径和窗口,通过利益共享机制,吸纳外部众多服务主体共同为顾客提供立体服务。

而平台本身的功能,则主要在于设立必要的规则、标准,构建顾客交往、互动界面和管道,反馈顾客信息,帮助、辅导合作方完善服务、提高效率、实现增长,提供共享型公共服务(如物流、交易结算、人员招聘、信息集合与发布、后勤保障等),组织共同参与的市场活动等等。服裝、家居等传统行业企业,均有可能实现平台化转型。

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