施炜：商业模式转型的八个举措

施炜

人们普遍认为，中国经济进入了中速时代，这不仅意味着经济增长速度变缓，也意味着经济活动以及经济增长的内涵转变。在此背景下，我国企业尤其是传统产业企业所处外部环境正在发生深刻变化：工业化、城市化已进入中期，企业“跑马圈地”式的成长已经终结；原先具有的“后发优势”（主要是比较成本优势和模仿学习优势）受到削弱乃至丧失——甚至可能出现后发劣势；资源因素、环境因素、主导产业因素（房地产未来的主导产业地位不复存在）、利益格局因素等对企业成长的约束越发明显。同时，影响企业成长的未来因素已经出现并将持续产生效应：基本需求满足后，全社会消费升级和转型；社会结构呈现出复杂化和多元化特征；我国进入了充满不确定的“初级中产”时代（“中产陷阱”可能存在）；社会主体改变，80后、90后走向社会生活的前台；互联网（包括移动互联）应用的广度和深度将远远超越以往；第三次工业革命和大周期的技术进步已现端倪等等。机会和挑战并存，许多传统产业的企业急需战略转型，其主题是商业模式变革。这是因为我国许多传统产业中的企业如果沿用现行做法，已不可能成长或不可能盈利。

传统产业企业商业模式的转型和变革，需以价值创新为核心，努力开发、寻找新价值的来源，优化价值生成机制，并获取和价值相对称的收入。同时将商业模式变革理解为多个战略要素、环节的全局性、结构性转型、系统思考、整体推进。在此，结合具体例证，提出传统行业企业商业模式变革的若干方向和举措，供读者朋友参考。

1.精准定位

精准进行目标市场定位，寻找新的细分市场空间，以此为前提形成相互契合、关联度高的策略组合。

众所周知，我国手机市场竞争激烈，多个国际性品牌（苹果、三星、华为等）参与其中。但近年来，有两个手机品牌表现不俗，一个是小米，一个是OPPO。小米以城市中年轻的互联网人群为目标顾客，有针对性地开发新的产品功能（如MIUI、米聊等），并通过网络销售降低流通成本、保持价格优势。OPPO 的目标人群偏向于女性，注重工业设计和目标顾客关注的功能（如音乐功能、自拍功能等）；在渠道策略方面，主要不依靠运营商通路（這同时意味着销售不依赖于运营商的各种补贴政策）而是通过传统零售通路“裸卖”，以此保证产品价格稳定、价值定位清晰，避免产品附加值的流失。

2.延展产品（服务）价值

延展产品（服务）价值，增加顾客服务含量，丰富顾客体验，为顾客提供解决方案。

近年来，在规模庞大但高度分散、营运水平较低的家居市场，尚品宅配异军突起、增长迅速。该品牌主要面向城市年轻消费者，以设计为牵引，为顾客提供多个个性化定制产品。在前台（零售终端以及消费者住宅现场）与顾客深入沟通的基础上，构建后台信息化、柔性化、规模化制造、供应平台，按照“规模化定制”模式运营。

再以近年来急剧萎缩的图书零售业为例，我国台湾地区的诚品书店独树一帜。它经营以图书为主的复合产品（包括食品、文具、咖啡厅、时尚数码产品以及其他创意产品），为顾客提供学习（购物、读书）、社交（文化类互动活动）、休闲（游览、娱乐）多重空间，为顾客营造“人、空间、活动”三者互动的文化之场。

北京市西单大悦城，将自身定位为“国际化青年城”，集多种体验项目于一体，并对大楼的每层空间赋予了主题概念，如趣味、炫目、优雅、性感、潮流、动感、冲撞、快乐、约会、童真、兴奋、梦想等——够令人心动的吧！

3.挖掘需求潜力

拓展、细分以及转换产品（服务）的需求情境，挖掘需求潜力，打开新的需求空间。

按照需求情境对需求集合进行分类，是营销史上一次重大创新，它使许多传统产品获得了新的生命力。典型的案例是瑞士手表。20世纪70年代起，在日本石英电子表的冲击下，瑞士手表展开了重定价值、重塑生命的变革之旅，将手表的需求情境充分挖掘出来，形成了收藏表、装饰表、商务表、运动表（如潜海表）等多个系列丰富斑斓的产品图谱。

我国羽绒服行业的领导者波司登，向市场推出了“秋天的羽绒服”。改变羽绒服是用于冬季、功能在于御寒的传统定义，不仅拓宽了需求，同时也为产品的时尚化开辟了宽阔道路。

4.寻求、开发差异化价值来源

在产业价值链的若干个环节上，寻求、开发差异化价值来源，提升附加值空间。

例如时装行业，通过独特的面料资源和产品设计，以及与众不同的终端体验，来营造和保持一定的附加值空间。家禽产业链全链条无利润，但广东一家以养殖为主业的农牧企业温氏集团，近年来却总体上实现盈利（个别行业不景气的年份有可能亏损），细细分析起来，温氏集团在产业链的上中下三个环节上都创造了附加值：第一环节，养殖市场价格较高的差异化优质品种（瘦肉型猪）；第二环节，在养殖环节采取“公司+农户”的养殖模式（公司提供猪苗、饲料、兽药等生产要素给养殖户，并对养殖户从猪舍建设到养殖过程进行嵌入式管理和辅导；养殖周期结束时，公司按事先与养殖户签订的合约价格收购生猪产品），养殖效率较高，死亡率较低，超越了行业平均水平，从而可以获得“超额利润”；第三环节，在产品销售环节，占据分销通路资源，增加定价上的话语权。

5.优化供应链，构建价低品优壁垒

与高端化相反，进入广阔的平民市场，优化供应链，构建价低品优壁垒。

一家德国超市阿尔迪（ALDI），通过提高场地效率、扩大定制、简化服务等举措，在保证品质的前提下，创造了超越沃尔玛等连锁巨头的低价神话。日本服装品牌优衣库在日本面向市场容量巨大的平民需求，一直主张“好品质，低价格”。我国的服装品牌海澜之家与优衣库亦有几分相似。

美国有一个由华人企业家创立的彩电品牌VIZI0（目前位居美国本土市场销售总量前两名，和三星交替夺冠），价值主张为“高阶产品，平民价格”。该品牌将核心能力聚焦于产品企划和设计，简化产品线，重点开发消费者欢迎的主流品种；将生产外包给台湾制造商（主要代工厂是瑞轩科技和富土康：前者亦是VIZI0彩电的投资者之一）； 简化通路结构，主要由沃尔玛等大型超市销售；广告投放较少，主要依靠通路展示和产品口碑塑造品牌。高度简约型价值链使VIZI0获得了卓越的运营效率，其低成本能力令人叹为观止。

6.深度营销

在区域市场进行深度营销，扎根市场深部实现“根灌”，构筑区域竞争屏障。

所谓“根灌”，是指营销重心继续下沉，直接接触顾客，融入顾客，与顾客深入互动，为顾客提供服务，有效开发、积累顾客资源，在实际市场份额和顾客心理份额两个层面上，均建立起竞争对手难以逾越的屏障。这模式既适用于广阔的农村市场，也适合于城市中的小区和楼盘市场。

TCL彩电在河南农村市场上，将通路以及市场推广的触角延伸、渗透至村庄，在健全乡镇零售平台的前提下，建立村庄联络网络（通常在村庄里的小店等处设立服务及联络点），村庄联络员及时反馈顾客的需求信息，协助厂家以及乡镇经销商实施主动营销（如上门为顾客提供产品方案），并组织村庄营销推广活动。这种深度营销模式，做得“深”，做得“细”，做得“透”，做得“快”（主要指销售周转物），外资品牌通常难以模仿——主要由于团队管理以及组织文化的制约。

7.线上+线下

主动拥抱互联网，尝试020模式（线上、线下相融合）；或借助互联网上的社交模式，进行共同体式的沟通和销售。

对传统行业的企业而言，互联网无法回避；任何企业都需在商业模式中融入互联网要素和功能。可以将信息流、商流（交易活动流和资金流）和物流在线上和线下进行新的组合，充分发挥互联网聚集信息并快速流转的作用，更好地辨识细分市场需求，与顾客有效沟通，提高交易效率，降低交易成本。

海尔电器将线上、线下两个体系有机结合起来：线上与顾客进行沟通和互动，集合顾客需求（比如团购），具有订货乃至付款功能；线下则提供顾客体验、物流配送等服务。总的来说，O2O适用于众多的传统产业，形式也极为多样。可以通过线下的经营活动，将流量引到线上；也可以反过来通过线上的顾客交互，将流量引到线下。关键要看线上、线下哪种组合能给顾客创造更多的价值。

8.从产品供应商转变为服务运营商

从产品供应商转变为服务运营商：积累顾客资源，争取成为服务多面市场的平台。

2007年苹果推出iPhone产品以来，只与AT&T独家合作（据说将来有可能与更多的运营商合作），以此换取分享运营商收入的权利。这样一来，苹果手机实际上成了虚拟电信运营商。科达机电位于广东佛山一家建材设备制造商，成功研发了一种清洁煤气设备。

日前，这家企业采取了两种商业模式：一是，设备制造和销售（传统模式）；二是，建立工业园区煤气站，提供环保煤气服务，获取运营收入。同时，在环保能源等领域，普遍存在BOT合同能源等模式，也都属于从设备供应者转向服务运营商。

在服务运营模式中，最具商业模式优势（稳定性、增值性、不易模仿性）的是服务平台模式。通俗地说，就是“你唱戏，我搭台”，“搭台”的面向“观众”“演员”等多面市场提供多重服务，从而获得多源收入。

无论在虚拟经济中，还是实体经济中，都有大量服务平台的案例。构建服务平台模式的前提和基础，则是丰富的顾客资源。围绕顾客资源，可以开放价值链或开放服务顾客的途径和窗口，通过利益共享机制，吸纳外部众多服务主体共同为顾客提供立体服务。

而平台本身的功能，则主要在于设立必要的规则、标准，构建顾客交往、互动界面和管道，反馈顾客信息，帮助、辅导合作方完善服务、提高效率、实现增长，提供共享型公共服务（如物流、交易结算、人员招聘、信息集合与发布、后勤保障等），组织共同参与的市场活动等等。服裝、家居等传统行业企业，均有可能实现平台化转型。