EPC 总承包企业外协外购产品质量管理方法的探索和实践

刘雄杰，王佳佳

（航天长征化学工程股份有限公司，北京 101111）

1 背景和现状

煤化工是一个多学科交叉、业务复杂度高、知识密集、资金密集型行业。煤化工建设项目所涉设备种类多、专用性强、专业跨度大，单个企业难以全部自主生产。

C 公司是我国煤气化领域一家拥有自己的煤气化专利技术，同时具有工程设计、设备成套供应及工程总承包能力的专业化工程企业，可以为客户提供工程设计、设备供应、工程施工、开车调试、运行维护的项目全生命周期服务。现阶段C 公司主要以承接的煤化工工程项目为载体开展业务，项目竣工时以煤化工装置的方式整体交付给客户，项目建设过程中需交付和安装大量化工设备产品，对专利产品或核心设备，C 公司选择自主研发或主导研发，生产制造采用外协加工的方式，对于通用设备或一般产品则直接向市场外购，并通过供方入网认证、供方选择和动态考核、产品保证要求纳入合同管理等手段对外协外购供方进行管理，并把产品保证和验收要求有效传递给供方。这可以使得公司内部人工成本和制造费用相对有优势，有利于集中资源增强核心竞争力。经过十年的蓬勃发展和持续创新，C公司已发展成为煤气化领域的行业领头羊。

近几年，煤气化技术得到大力发展，不同技术路线的竞争日趋激烈，粗放式发展、享受丰厚利润的黄金发展期即将结束，过去靠规模扩张及政策红利带来的粗放型增长的优势在新经济发展模式下难以再现，传统的经营逻辑与管理逻辑亟待突破。市场环境正在发生着深刻变化，与此同时，C 公司交付客户的项目和产品接连曝出质量问题，为其过去的产品运营和质量保证模式敲响警钟。

2 探索性思路

“市场力”、“创新力”是支撑企业生存和发展的关键因素。然而，企业要长期良性发展，“质量力”也同等重要。伴随企业规模的扩大、业务和人员的扩张，管理水平、人员素质、业务能力也需要同步提升以与之匹配，否则容易变成“牺牲质量换产值”。总体来说，C公司近年产品质量问题集中出现的主要原因，是“质量力”的提升未能跟上业务规模扩张的步伐。

产品质量在设计研发、生产制造、检验试验的全过程中形成，同时又在这个过程的不断循环中螺旋式提高。产品质量是企业各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映，任何一个环节，任何一个人员的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量，从高层管理者到一般员工都要履行好自己的质量责任，即全员质量管理。从企业纵向的组织管理角度来看，质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层乃至一线员工的通力协作。质量成本管理是控制企业运营的经济性的前提，也是现代企业实现可持续发展的关键所在。质量管理的最终目的就是降低质量成本，一方面要遏制质量不足所带来的损失，不断削减不良质量成本支出，尤其是质量故障成本支出，另一方面也要防止质量过剩所带来的浪费。

面对产品质量提升的迫切需求，C公司人员深入科研设计生产一线，分解和研究产品形成的全过程，抓住产品在各环节当中的共性问题和突出症结，综合运用全面质量管理思想、分类管理法和质量成本管理的理论方法，从强化落实产品质量责任制、推进外协过程质量控制标准化、全面开展质量分析和共性问题治理、建立质量评定和质量归零机制、建立健全质量考核奖惩激励机制等方面进行探索和实践，合理增加质量保证资源投入，重点降低不良质量成本支出，有效解决产品形成过程中存在的突出问题。

3 管理实践

为积极应对市场环境的深刻变化和外协外购产品质量提升的迫切需要，C公司主动进行科研设计生产模式转型升级，积极创新外协外购产品质量管理方法，以产品形成过程当中的共性问题和突出症结为突破口，综合运用先进质量管理思想和方法，通过采取一系列切实有效的措施，初步完成对C公司产品质量管理模式的再构建。

（1）强化落实产品质量责任制。C公司项目建设实行专业/职能部室和项目部的矩阵式管理，专业/职能部室是常设性组织，是该专业的管理和技术中心，为项目实施提供专业人员和技术支持。项目合同签订后，C公司任命项目经理，专业/职能部室派出专业人员，与项目经理组成临时性项目部，项目部成员在项目实施过程中接受项目经理和专业/职能部室的双重领导。

专业/职能部室与项目部是项目矩阵式管理中的两大质量责任主体。C 公司建立和完善产品质量管理制度或规范，按照“业务谁主管，质量谁负责”的原则，合理划分和明确各部门、各级各类人员的质量职能，使落实质量责任有章可循、有据可依；在项目内部建立项目质量保证体系，通过明确项目质量管理组织机构及各岗位人员的质量职责，强化全员质量管理，并加强过程质量监督检查，使各方人员各司其职，密切配合，以形成一个高效、协调、严密的质量管理工作系统，如图1所示。

（2）规范产品外协过程质量控制。针对外协外购产品质量特性的不同，对其进行分类管理；针对过去质量控制工作存在的责任不清晰、工作内容和要求不明确、监督管理不到位等问题，明确主体责任和监管责任、工作内容和工作要求，既全面覆盖，又突出重点，全面强化产品外协过程质量控制：

①对照C公司典型EPC总承包项目产品目录，运用分类管理法对数百种设备物资进行分类管理，从产品本身价值及对整个煤化工装置之安全、质量、生产、长期生产运行的影响大小，分成三个类别：a）关键产品：C公司专利产品或核心设备；b）重要产品：质量要求较高或对装置生产影响较大的通用设备；c）一般产品：其他通用设备、材料。

图1 矩阵式质量管理组织结构

明确每种产品的质量主导专业为责任主体，对该产品的质量状况承担主体责任；与之对应，质量主管部门负监管责任。

②结合质量保证需要和C公司实际，梳理出每种产品的关键生产工序和重要检验试验环节，作为产品的质量控制点（检验试验点），主要包括原材料检验、中间检验、出厂检验、到货验收四类。根据产品特点和实际需要，中间检验可设置多个质量控制点。质量控制点按重要性或质量后果影响程度分为报告点、见证点、停止点。每个质量控制点明确验证内容、细化控制要求、确定验证方式，人、事、要求一一对应，实现对标管理。不同类别产品其质量控制点设置的覆盖范围及检验方式见表1。

③检验人员依据质量控制点要求对外协情况进行验证，对供方进行评价和约束，保证产品交付质量。出现不合格及时督促厂商整改，严格执行不合格品的鉴别、隔离、控制程序。全面推行表格化管理，建立产品质量档案，保证档案客观、完整、可追溯，重大质量信息及时反馈，作为供应商动态管理的重要输入。

④对产品外协过程质量控制点和控制内容要求予以固化和推广，形成C公司质量规范文件，为产品外协过程质量控制工作的开展提供指导依据，有效实现C公司外协外购产品质量对标管理。应用到具体项目上时，结合业主要求和项目实际需要适度调整。

表1 产品分类控制表

（3）全面开展质量分析和共性问题治理。调研和梳理C公司在科研生产、项目实施等过程中存在的共性突出问题和薄弱环节，组织积极攻关、补齐短板，对典型、迫切的课题进行质量改进立项并推进集中治理，有效解决存在的历史遗留问题，同时激发全员参与质量管理的热情，推进全面质量管理。

（4）建立质量评定和质量归零机制。建立产品质量评定议事规则，对质量争议事项进行相对客观地评定，加强质量归零和举一反三。针对争议事项和质量问题，挖掘管理和技术方面深层次问题，进行深入分析和评判，明确质量责任，落实整改措施，完善规章制度和标准规范，形成质量评定报告，实现闭环管理。

（5）建立健全质量考核奖惩激励机制。制定质量奖励、考核等制度，建立考核奖惩机制，激励质量预防、技术改进和管理创新，追究质量事故和质量问题人为责任。对主动发现质量问题或隐患，积极实施质量预防、质量改进并取得实效的个人和团队予以表彰奖励；对产品设计研发、生产制造、检验试验等产品质量形成过程中发生的违规质量行为进行责任考核；对造成质量事故、重大质量问题的，组织成立调查组，查明原因，追究到具体责任单位和责任人，发挥考核奖惩的引领激励作用。

4 实施效果

新的产品质量管理模式与C公司的项目全生命周期服务理念和战略相契合，通过全面提升外协外购产品质量管理水平，有效增强了C公司项目全生命周期保障能力。新模式应用以来，各项措施有序推进并在应用中逐步完善，新增产品质量问题明显减少，不良产品质量成本显著降低，为C公司带来了经济效益。通过对产品的质量状况跟踪对比来看，提升外协外购产品质量的实践取得了较为明显的效果。

5 结束语

外协外购产品生产质量控制是一项长期、艰巨的工作，同时也是EPC总承包企业质量管理的难点、焦点。只有紧紧围绕企业运营管理目标，不断实践、不断总结、不断创新，探索出更多先进有效的理论和方法，才能真正实现外协外购产品质量的跨越式发展。