浅谈平衡计分卡在医院绩效管理中的运用

闫新燕

摘 要：平衡记分卡（简称BSC）是以战略为主导，基于财务、患者、内部工作流程、学习和成长四个维度以及业务指标之间的因果关系，整体管理与评估医院的整体业绩，以达到医院绩效评估的目的、指标、目标以及行动。文章首先介绍了医院实行BSC时常见的问题，然后详细阐述了医院绩效控制中应用BSC的具体内容。

关键词：医院  绩效管控  BSC  应用分析

一、医院实行BSC时常见的问题

（一）战略目标很难平等划分

医院以为医疗需要群体带来优质服务为战略目标，基于同類竞争的市场环境。但伴随医疗市场的激烈竞争，突出职工个人价值，提高医院价值和品牌，建立技术溢流、服务先进、设备完整、环境良好、管理科学的现代化整体医院是完成发展战略的总体目标。如此就会有不同的项目目标，无法令医院经营战略一致化，且获得有价值的资源，必定导致医院的战略目标很难实行。

医院管理者是组织战略分级任务的初始点，基于指标量化，划分传送至职能部门，职能部门结合本身的实际情况进行重新划分，建立科室级BSC，传达至小组和个人。划分的量化环节原本就非常复杂，难以在科室间实现分化，难以做到平等、公正。

（二）指标难以革新，很难量化

医院绩效控制中采取BSC尚处在主观评估和量化考评相融合的阶段。在应用环节，原本的绩效指标没有变化，纳入新的BSC指标中，未按照具体情况设置合适的指标值。医院指标通常采取原已采纳和经常性应用的绩效指标，如此工作简易化，却无法契合现状。

二、医院绩效控制中应用BSC的内容

BSC中强调的“平衡”主要指财务指标与非财务指标的平衡均是平衡管理评定，在财务因素以外引进用户、内部工作流程、学习和成长，促使财务指标和非财务指标有效补充，得到良好的平衡。财务属于BSC的立足点与归宿，但以符合用户需求为基础条件，从用户需求着手完善内部工作流程，内部工作流程的完善取决于学习与成长方面，进而实现财务目标。BSC的四个维度衔接成了一个“闭路循环”。这几个维度涉及了领先指标与滞后指标。常见的滞后指标即财务指标，其仅能体现上年度、季度和月度出现的状况;BSC更重视领先指标，令管理层更重视过程，而不只是关注事后结果。这样有利于全面评估且及时提高医院管理质量以取得更显著的结果。

（一）明确医院经营战略

确定医院经营战略，方可确定详细的执行办法。经调查收集医院的多种信息资料，对内外环境与条件极其现状展开全面、系统以及深入的研究。公立医院以不断提升医疗服务效果为主，满足患者基本医疗要求为目的。

（二）设置绩效计划与明确考评指标

组织绩效管理工作的核心是按照医院的发展目标与年度计划确定医疗机构的绩效计划与绩效目标，把医疗机构绩效目标划分为科室绩效目标。结合各科室各种指标历史运用信息，并借鉴其他医院和本院其他部门的状况，为各部门各种指标设置绩效考评目标。在设置指标时，与各级管理者和有关部门负责人进行良好交流，确定有关指标的考评目的和计量方法。

（三）绩效考评的后期工作

部门绩效考评目标设置后，应当与部门主任展开面谈，尽量一对一面谈。基于面谈获得考核主体对考评目标的认可。若考核主体对考评目标不认可，将影响绩效控制作用与实行成效。实行绩效考评按照指标性质差异，考核时间也不一样。对临床科室来说，通常把财务、用户与内部流程指标确定为月度考评，有些指标也能够展开季度考评，而学习和成长指标通常设置成年度考评。当绩效目标获得考核主体的认同之后，绩效考评自身较为简单。绩效考评完成后，要组织绩效反馈，能够以书面模式，如对考核主体各种指标的完成状况展开简单反馈，也能够通过会议和一对一大当面反馈。开展绩效反馈的本质在于帮助考核主体找到差别，主动优化绩效，具备较强的激励作用。实施绩效优化不只是考核主体的责任，而且还是考核人员的责任。该项工作基于绩效反馈，以科学的绩效辅导为前提。所以，考核主体应当仔细研究考核结果，制定绩效改进方法，并经过定时组织绩效会议展开绩效辅导，推动优化绩效，完善下个年度的绩效控制。

参考文献

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[2]李小华.基于平衡计分卡的临床教学医院绩效评价与管理体系设计[J].中国经贸导刊（中），2019.

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