“互联网＋”下小微企业的财务公司战略变革研究

张 纯，祝佳佳

(景德镇陶瓷大学，江西景德镇333000)

一、 引言

小微企业是国民经济的重要组成部分，近几年来，随着互联网技术的渗透与发展，它们正经历着重大的变化，不光是数量上还有结构上的变化。 财务公司作为它们的中介服务机构，如果拘泥于原有的战道，发展未必是可持续的，应顺势而为，做出适合其发展的战略变革。 那“互联网＋”下小微企业的财务公司战略变革动因是什么? 又会面临哪些阻力?如何选择适合的变革路径? 如何应对变革风险? 下面会对以上问题展开阐述。

二、 变革的动因

(一)基于五力模型的外部环境变化分析

(1)竞争者业务的变化:竞争者的危机意识较强，正探寻更多的发展路子，不单单提供代理记账、申报纳税等，还提供小微企业融资、税收筹划等服务。

(2)购买者需求的变化:购买者不仅希望机构能解决基本的做账需求，还希望能获得增值服务，而增值服务往往会更加多元化与个性化。

(3)技术的变化:大数据、云计算、区块链等助力诸多行业转型升级，相类似行业已经逐步进行转型升级，例如，互联网＋金融、财务共享中心的建设等。

(4)人才素质的提高与供应量上升，中国的劳动力素质不断优化，劳动市场人才结构也有所改变，高学历高技术人群是市场急缺的成分。

(5)法律的变化:《代理记账行业协会管理办法》(财会〔2018〕32 号)由财政部于 2018 年 11 月 13 日制定印发，旨在加强代理记账行业协会管理，规范代理记账行业协会行为。2020 年3 月14 日，财政部修改了《代理记账管理办法》，申请材料大力简化，缩短审批时间，改进审批服务，放宽负责人条件。

(6)经济的变化:近年来国民经济总量持续上升，但增速放缓，面临结构性问题，结构性失衡严重，因此更需要进行结构性调整。

综上，小微企业的财务公司面临无法满足购买者需求、竞争性弱、结构性失衡、技术更新换代的威胁，同时也有转变业务内容优化产品服务、重构商业模式、改变原有组织的机会。

(二)基于波特价值链模型下企业内部变化分析

图1 波特价值链模型

波特价值链模型将企业组织活动分为两类，一类是基本活动，包括经营、市场营销、服务；另一类是辅助活动，包括技术开发、人力资源等。 基本活动是创造利润的主力军，辅助活动为基本活动提供支撑，提供的是其他价值。 根据以上模型，传统财务公司在技术开发、经营、市场营销、服务等方面缺少价值创新，机械简单的工作居多，缺少复杂个性化的内容，面对复杂的环境不具有成本竞争优势与价格优势。 但不可否认，小微企业的财务公司具有面对市场反应快、收集信息全面、客户忠诚度高、人力资源成本低等优势。

基于以上动因分析，总结如下(表1):

表1 企业战略变革的动因分析

三、 变革的内部阻力与外部风险

基于上述分析，企业做出变革能让其更好地适应不断变化的环境，从而增强竞争力，但变革是存在阻力与风险的。

(一)内部阻力

(1)员工生理抵制。 由于工作模式、工作地点的变化导致员工的不适应。

(2)不确定性与没有安全感，员工的学习曲线需要时间。

(3)无力，甚至变革无法进行。

(二)外部风险

(1)政策风险:如若筹划前不能把握国家政策、法律法规的变动倾向，很容易造成不必要的麻烦与法律风险。

(2)市场竞争风险:随着整个产业的转型升级，市场竞争的程度会逐渐加剧，价格战会使企业遭受破产的威胁与打击。

(3)技术风险:由于依托大数据、云计算等现代智能技术，技术更新换代快，稍不留神，便无法赶上步伐。

(4)网络风险:网站如果不重视预警管理与风险防范，容易遭受网络攻击，导致用户数据泄露。

四、 发展战略变革的路径与应对

虽然变革存在诸多阻力，但也不是没有解决措施，基于以上动因分析、阻力与风险分析，列出以下几点应对措施，首先是总体应对。

(一)总体应对

1. 建立心理预期，及时疏导与激励

战略变革是一种持续不断的过程，不能一蹴而就。 合理利用员工的畏难情绪，让员工知道过程中的困难正是变革的突破口，领导者要掌握好变革的节奏并从中提供指引与帮助，例如，当出现困难时，及时放慢节奏，梳理问题，通过奖励与激励的方式让其主动攻克难关；有所突破时，奖励之余提醒其别大意轻敌。

2. 建立风险预警机制

在变革前期要做好充分的调研与准备，来判断市场的潜力与竞争性，并对项目做可行性分析。 若项目带来的利益大于成本，则实施；若变革成本出现不可控，则及时止损。 变革中期，随时对可能出现的状况做好预案和相关实施的成员分工。 变革后期，做好复盘与清理，积累经验与教训。

3. 战略绩效管理，提升效率

建立以平衡记分卡为基础的绩效评价体系，从长期短期、内部外部、财务与非财务等角度，设计与选择简单有针对性的评价指标，例如，财务角度可设置销售增长率、现金流等指标，顾客角度可设置出产品时间、顾客满意度、新客户开发率等指标，内部流程角度可设置合同签订所需时间、交易完成时间、员工收入等指标，创新与学习角度可设置主要员工保留率、业绩完成度等指标，使评价实现量化管理，评价执行主体的效率，达到有助于战略控制的目的。

4. 组织结构的动态调整

传统财务公司多为创业型组织结构，该种结构弹性小、缺乏专业分工，主要依赖中心成员的个人能力；互联网＋财务公司下，需要明晰分工、增强组织弹性，建立集权有机型组织。 该种组织结构下，员工可以根据业务的特点合理分配员工数量，类似于扁平化的结构，业务与业务之间员工可自由调配、资源共享，既减少员工效率低下的情况，又合理利用资源，不至于造成资源浪费或者不足。

5. 市场营销策略管理

传统市场营销侧重于成本与客户关系维护等，互联网＋财务公司则侧重于服务定制化、产品多元化。 通过市场分析，在原有的客户群体先试行相应的销售计划，然后再开拓，积累客户资源，找到适合营销的细分市场，挖掘潜力客户群体，并制定适合的价格策略与促销策略。

6. 建立配套的人力资源机制、财务战略机制与内控机制

制定相配套的人力资源计划，解决人才供应缺口。 优先考虑权益性投融资政策，兼使用债务型，合理利用财务杠杆。由于多依赖计算机控制，在权限、职责分离等方面做出相应调整，内控机制要与组织相配套，既服务于组织又相互制约。

结合国内外相关小微企业的财务公司的发展趋势，提出下面的具体变革路径(表2)。 一方面，这些企业在帮助客户办理税收申报时已积累客户的基本资料与情况，可以基于此为其提供相关税收筹划服务；另一方面，这些企业在帮助客户做账的同时可能会发现企业需要的融资机会，可以结合具体产业链提供产业列金融服务。

表2 企业战略变革的应对与具体路径

(二)互联网＋税收筹划

1. 商业模式变革

互联网＋税收筹划采用全新的商业模式，该种模式下，财务公司更类似于一种自营电商模式，通过大数据、云计算等技术分析企业的特点与需求，帮助小微企业定制最优的减税降费方案。 企业登录门户网站，扫描上传有关凭证与信息，网站可以根据企业的信息描绘出用户的画像，设计出适合企业现阶段的节税产品。 这种旨在增强用户体验与增值的产品，能增强用户黏性，有利于创造更多的价值。 该种模式在价值创造上能实现质的变化，扩大用户群，节省人工成本与时间精力。

2. 紧跟政策，创新服务

财务公司提供的产品是利润之源，而产品围绕不同客户多样性的需求制定。 财政部自2019 年以来进行了普惠性减税与结构性减税，增大受益范围，小微企业、民营企业的受益倾向更明显。 通过紧跟政策，达到节税降费，间接缓解企业资金紧张的状况。 例如，将节约的税费变成供应链运营资本后，可以用来扩大营收，创造毛利。 加计扣除研发费用，这项政策有效盘活了企业可用资金，为企业持续研发增添了底气，进一步增强了企业的创新动力。 免征增值税范围进一步扩大，使得更多企业享受减免待遇，限额下的企业可以争取扩大规模，超限额的企业可以通过改变经营产出方式进行调整。 允许生产业纳税人按照当期可抵扣进项税额加计10%，抵减应纳增值税额增加；生活性服务业加计抵减的比例由10%提高至15%，鼓励生产生活行业的发展。 相关部门还修改了个税法专项附加扣除政策，降低社会保险费率，减轻公民个人所得税的负担，进一步降低制造业、运输业、建筑业等行业增值税税率，进一步加大减税幅度，帮助企业降低企业所得税。

(三)互联网＋产业链金融

1. 商业模式变革

这种模式下，财务公司更像是一种互联网平台企业，即B2C，同样基于大数据、人工智能、云计算等技术，通过将客户的数据对接到平台，平台另一端链接小额贷款公司或者银行等金融机构，实现信息对称。 中小企业融资难、成本高的问题，长期阻碍着其发展，特别是现阶段经济下行压力大，实体经济承受着巨大的风险与挑战。 一方面，作为平台企业，为用户提供合法有益的渠道，对接借方与贷方，缓解信息不对称现象，为用户推荐最为合适的融资产品；另一方面，为了防止坏账、还款不及时的情况，在交易前会对用户进行信用评级和要求提供抵押物或者保证金，若出现还款不及时，可以用保证金提前垫付或者变卖抵押物。 以上模式具有一定风险，所以必须依托强大的信息后台与强资质的金融类企业。同时，用户的数量与活跃度决定了平台的生存与发展，用户越多越活跃，越能降低成本提高受益。

2. 创新产品与服务，实现多元化

从产品角度来说，一方面，平台企业作为中间服务组织，提供点对点服务，为借贷公司提供信息，降低其交易成本；另一方面，也可与相关机构合作，以解决用户需求为宗旨，结合当前产品的特点，创造出具有综合实力的产品与个性化专业服务。 因为，单一的产品往往解决不了用户不断变化的需求，而产品多元化不仅能满足用户，而且能分散企业自身的经营风险，财务公司利用自身收集信息的优势，针对不同行业不同规模的用户，设计产品的功能与属性。 例如，信息科技公司的有形资产价值低且不易抵押，可以根据其现金流的状况来提供融资支持并设置最低还款期限；农产品公司、服装公司的季节性关联强，可以根据其经营状况、纳税情况来寻找金融信贷公司。 多元化的产品与服务，有助于公司抵御风险与增强生命力和竞争力。

五、 结论

“互联网＋”下小微企业的财务公司战略变革会面临诸多挑战，文章分析了其外部的机会和威胁，以及内部的优势劣势。 而合适的战略变革路径包括互联网＋税收筹划、互联网＋产业链金融等，前者是纯自营模式，后者还结合B2C 模式，创造多样化的产品与服务，战略变革能为企业带来价值创造与降低成本的优势，这为目前处于转型期的财务公司提供了方向。 文章还存在以下不足:可能没考虑其他可实现的路径；可能忽略了其他的变革动因与风险；研究方法有待创新等。