科技企业岗位—技能—人才矩阵模型搭建与研究

张宇 张万里 杨静 胡平凡

[摘    要] 以广东某科技公司（以下简称“科技公司”）维护部为例，基于传统的人才素质模型，结合公司人员精干、扁平化管理的特点，拓宽模型范围，从梳理岗位入手，明确各岗位的标准技能，并将现有人员数据代入模型，与标准技能比较，得出匹配结果。让现有的人员了解自己的不足，激发员工有针对性地学习，提高学习效果;同时，对于已具备标准技能的高水平人员，帮助其了解更高岗位的技能要求，鼓励其继续补足更高岗位所需要的技能，以获取更高岗位。本文介绍了模型搭建的关键环节以及模型应用的情况。

[關键词] 人力资源管理;人才矩阵;人才素质模型;科技企业

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 059

[中图分类号] F272.92    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）15- 0137- 03

1      引    言

科技企业研发创新、运行维护的基础之一是员工技术全面，有活力，有追求。本文以广东某科技公司（以下简称“科技公司”）维护部为例，通过构建符合公司实际情况的岗位-技能-人才矩阵模型，帮助企业更好地达到人才管理目标。科技公司在近十年的建设过程中，通过不断针对业务系统的软硬件进行完善和优化，引入ITIL体系，达到ISO 20000标准等手段，初步实现运维工作的流程化和正规化。但针对人员岗位的优化略显不足，主要体现在某些员工不知道自己是否已达到目前所在岗位的技能要求;想轮岗或晋升至更高岗位的员工，也不知道目标岗位的最低能力要求是什么。久而久之，员工工作目标缺乏明确性，技能固化、退化，能力范围越来越窄，活力与竞争力逐步下降，最终将导致企业的运维技术提升空间受限。本文通过构建岗位-技能-人才矩阵模型，找出岗位与技能、技能与人员的对应关系，明确个人能力与岗位要求的偏差，帮助员工认清、找准能力提升的学习目标，激发员工对技能学习的热情和活力，进而达到提升员工技术水平、拓宽员工能力范围的目的。另一方面，也可以清楚展现更高岗位的技能要求，为员工争取更高岗位提供指引。

2      模型搭建

本案的模型整体上按照传统胜任力模型的建立步骤进行搭建，但具有特殊性，主要体现在本案的模型覆盖全部人员及全部技能。搭建的重点环节为岗位与技能梳理、能力鉴定等方面，具体步骤如下。

2.1   分析整理并分解工作目标

结合企业的发展方向，分析整理部门工作目标并将其分解至工作包，对应找出能力描述，形成“能力词库”。

2.2   岗位梳理

维护部现有员工30人，岗位18个。此处的岗位并不是按照行政岗位划分，而是按照对工作技能的要求划分，不同的技能要求对应不同的岗位，反之，同一岗位，对技能的要求是相同的。经梳理，维护部岗位见表1。

2.3   技能梳理

结合前期准备的“能力词库”，技能分为通用素质和专业技能两类。我们又对每项技能分为6级，分别是实习级（P1）、助理级（P2）、初级（P3）、中级（P4）、高级（P5）、专家级（P6），对应不同的标准，达到标准即满足该技能某一级别的要求。

再将第二步骤中梳理的岗位与技能相结合，可得出岗位与技能的对应关系，即该岗位的标准技能要求。例如软件运维工程师岗位，需要具备表达能力P4级、团队协作能力P3级、执行能力P3级等通用素质（见图1），以及操作系统实操能力、数据库实操能力、编程能力等专业技能（见图2）。

2.4   员工技能鉴定

在明确技能与岗位对应关系后，部门内的员工即可对号入座，分别填入各自的岗位中。由部门负责人与员工主管通过半年度/年度考核表的客观分数，结合该员工日常工作态度表现、绩效水平、技能考试分数等，综合评定该员工是否具备必要的技能及每一项技能的等级。例如徐某，经鉴定，其表达能力P3级，团队协作能力P3级、执行能力P3级，具备Windows、Oracle等专业技能，但不具备Linux、AD、Zabbix等专业技能。

2.5   技能匹配分析

在完成员工与技能的对应后，便可清晰鉴定出该员工具备以及不具备的技能，也可看出该员工已具备的技能与岗位标准技能存在的差距。例如上一步骤中的徐某，岗位标准要求表达能力为P4、服务意识为P4，而该员工均为P3，表明该员工需要提高自己的表达能力和服务意识（见图3）;岗位标准要求具备Linux操作能力以及电脑软硬件故障排查和修复能力，而该员工并不具备上述能力，表明该员工亟待学习提高这些能力以满足岗位工作的要求。同时该员工额外具备WebSphere以及虚拟化平台搭建的能力，这些是岗位标准不强制要求的（见图4）。

3      模型应用

3.1   提升业务技能

在将人员对应至模型后，每名员工的技能掌握情况与能力水平都在模型中呈现。通过比对，一部分员工所具备的能力与岗位标准能力相比存在缺失和不足。这部分员工从模型的对比结果中找到自己的差距，可以有针对性地开展学习，将技能补足。例如前文中提到的徐某，她亟待提高服务意识和表达能力，学习Linux、AD、Python、网络、信息安全以及Zabbix等相关技术，以满足岗位的要求。

3.2   人才流动与发展

还有一部分员工，除了已具备岗位标准的能力，还拥有其他技能，即能力超出岗位要求。这部分员工可根据模型提供的其他岗位标准能力清单，督促自己继续补足其他岗位所需要的技能，具备相关技能后可提出转岗、轮岗、晋升等要求。这充分发挥了员工的主动性，为员工的职业发展提供了清晰可见的道路，同时有利于公司的人才流动与发展。

3.3   招聘与培训

模型不仅可指引员工学习更多技能，也为公司未来的招聘和培训指明方向。例如表达能力、团队协作能力、执行能力、人际理解能力、学习适应能力、突发事件处理能力以及企业文化匹配度这七项素质，将作为招聘的基本条件;专业技能方面，模型组提供了详尽的技能清单，也为面试官提供了面试的思路及评判的标准。培训更加是模型应用的重要板块。根据评估员工缺乏与不足的素质与技能，可以配套开展相关的素质培训、专业培训，在转岗、晋升前，提供岗前培训、储备培训等，进一步完善公司的培训体系。

4      结    论

本案从公司实际问题出发，基于传统的人才素质模型，结合公司人员精干、扁平化管理的特点，拓宽模型范围，从梳理岗位入手，明确各岗位的标准技能，并将现有人员数据代入模型，与标准技能比较，得出匹配结果。让现有的人员了解自己的不足，激发员工有针对性地学习，提高学习效果;同时，对于已具备标准技能的高水平人员，帮助其了解更高岗位的技能要求，鼓励其继续补足更高岗位所需要的技能，以获取更高岗位。后续，该模型将从部门推广至公司范围，为公司招聘与培训等模块的工作指明方向。

主要参考文献

[1]易杜洪.国有企业人才素质能力模型的构建[J].企业改革与管理，2015（5）.

[2]余佳平，朱泓.基于洋葱理论的科技创新人才素质模型的构建[J].人力资源管理，2014（4）.

[3]涂云海.高技能人才素质模型构建探索[J].现代商业，2009（8）.

[4]刘喜萍，王希俊，刘兆红.企业人才素质模型构建的研究[J].企业家天地，2006（6）.

[5]沈维立，李利群，钱晓冬.科技人才素质评价模型的探讨[J].技术经济，1995（7）.

[6]施畅.基于胜任力模型的人力资源绩效管理[J].中外企业家，2019（10）.

[7]叶婷婷.“互联网+”背景下基于OBE导向和素质冰山理论的人才能力模型设计[J].信息记录材料，2019（4）.

[8]聂太行.基于能力素质模型的国企人才培养策略[J].价值工程，2016（32）.