基于精细化管理的物流供应商分类管理研究

摘 要：文章基于对供应商管理现状的研究，将精细化管理与供应商管理进行结合，采用卡拉杰克矩阵对物流供应商进行分类，构建了基于精细化管理的物流供应商分类管理体系。

关键词：物流供应商;精细化管理;供应商分类

1、问题提出

随着社会分工的逐步发展以及国内经济的快速发展，越来越多的企业将其非核心业务——物流以合同的方式委托给专业的物流公司运作，以便专注于企业自身的核心业务。在此背景下，物流供应商运作的好坏直接关乎着需求企业的市场竞争力，怎样構建一个有效的物流供应商管理体系已然成为企业的必由之路[1]。

目前，供应商管理已受到了国内外专家学者们的强烈关注，众多专家学者都不懈努力的对其研究。陈憬[2]等认为供应商管理工作中涵盖了供应商的管理战略、采购活动、选择评价、交货期控制（Lead Time）、质量管理以及关系管理（SRM）等。周云[3]认为供应商管理就是对供应商实施选择、认可、评价、激励等工作，且均以供应商关系管理为基础。Prahinski和Benton[4]将供应商的管理进程划分为以下的环节：选择、分类、评价和创建合作关系。Wagner和Johnson[5]基于供应商关系把供应商的管理分成了供应商的分类、开发、评审、绩效评价以及分级等五个环节。国内外专家学者们研究大部分是基于传统管理思想，未达到精细化的程度，仍然会存在一定缺陷，主要体现在：

（1）供应商的管理还是粗放式的管理，并没有从发展的角度来对供应商进行分类采取相应针对性的管理策略，而是对所有供应商统一进行管理。

（2）对于物流供应商仅仅是为处理物流业务运作出现状况的而实施的交流，或者是机械化的敦促和考核，没有管理重点。

2、物流供应商分类管理体系构建

2.1 供应商分类管理体系的设计目标

供应商分类管理就是将依靠经验的粗放式管理，转变成依据科学的精细化管理，将人为随意化的管理转变成规范式的管理，进而可以持续改进，达到降低运作成本和提升运作水平的目的。供应商进行精细化管理的设计目标如下：

（1）供应商分类管理工作数量化

管理工作中出现的指标都要有统一的量化标准，关键指标必须被量化。传统粗放式供应商管理的下对指标进行模糊不清的评价将不复存在。在供应商管理过程中对指标进行量化分析并实施细化，是实现精细化管理的成效的重要手段。

（2）供应商分类管理工作持续改进

追求持续改进是精细化管理的特殊要求，通过对供应商管理过程的监督和控制，及时发掘潜在的漏洞，并快速解决，保障供应商管理能按计划完成，并保证一定的质量。

（3）降低运作成本，提升运作服务质量

对供应商实施精细化管理的最终目标就是通过精细化管理的思想对供应商实施严格管控，从而降低运作成本，提升运作服务质量。

2.2 供应商类别划分

企业对于不同类型的物流供应商的依赖程度不尽相同，而且物流供应商对企业发展战略的影响同样有所差异。本文根据物流供应商的性质与用途将物流供应商分为四个类型，现运用卡拉杰克分类模型从供应商的重要性及供应商的市场地位的角度对物流供应商实施类别划分，如图1所示：

在图1中，物流供应商重要性可依照供应商能够承接的业务量占总业务量百分比、供应商运输网络对企业的影响程度以及供应商的转换成本三个角度来评估;物流供应商的市场地位可按照市场中存在同类型供应商数量和供应商市场竞争状况两方面评估。如表1：

在确定完供应商分类评价指标及其评价因子，便可进一步对其评价因子进行评分，进而确定每个指标得分，明确供应商类型。现分别用A1、A2、A3表示供应商重要性的评价因子;B1、B2表示供应商市场地位的评价因子;W1、W2、W2表示供应商重要性的评价因子权重; W1、W2表示供应商市场地位的评价因子权重。各评价因子按照4分制实施评分，并加权求和，得出分类指标得分，并将各指标得分表示在坐标轴上，且每个坐标轴均设定2分为分界线，进而实施供应商的类别划分。供应商分类指标的评价因子具体评分细则，如表4.2：

在对供应商的各评分因子进行评分之后，运用AHP法计算各指标下评价因子的权重，经计算得出W1=0.623、W2=0.137、W2=0.24、W1=0.4、W2=0.6，然后算出各分类指标得分，对供应商实施类别划分。

2.3 各类型物流供应商的管理策略

（1）战略型物流供应商

对于战略型物流供应商，企业要尽可能的少的控制该类型供应商的数量，与其进行长期稳定合作，一般不轻易更换。在与战略型物流供应商签署业务协议时，保证足够的业务数量，同时可以给予一定的价格优惠，以便公司与供应商双方形成长期共同控制成本的有效机制。对于一些特别重要的供应商，可以采取相互交叉投资或者共同投资建立相关部门等事项，建立更为密切的合作关系。

（2）核心型供应商

对于核心型供应商，企业须一直保持良好稳定的合作关系，并且在稳定合作基础上建立一些竞争关系。在选择该类型供应商时，由于市场中此类供应商数量较多替代转换相对容易，重点选择业绩能力强和运作成本低的供应商，同时占据合作的主导优势，在价格、服务质量等方面具有更多的话语权，把与供应商的合作关系掌握在自己的控制范围内。

（3）技术型供应商

对于技术型供应商，该类型供应商所带来的风险较高且创造价值较低，但由于市场中这类供应商数量有限或者是供应商寡头竞争，导致企业的选择面很小，同时由于业务或者技术的需求，企业对其的依赖度很高一般难以代替，因此应该与其长期保持良好的合作关系，以保证持续运作，降低供应风险。由于技术型供应商的数量有限以及替代难度较大，往往可能受制于供应商的态度处于被动状况，因此企业应当积极维护与其关系，并持续开发新供应商，实现供应商的更替或者减少对其依赖度。

（4）一般型供应商

对于一般型供应商，该类型供应商市场数量充足，供应商风险低，更换难度低。选择此类供应商时，应该结合各个供应商的实际情况吸纳综合能力强且利于公司的管理和控制的供应商，同时相应的压缩运作成本，定期进行考核。企业还应控制此类供应商的数量，减少供应商的变更频率，以便公司减少相应的管理费用。

3、结论

本文把精细化管理的思想运用到了供应商选分类管理当中，制定了一套有效的供应商分类管理体系，并针对各类型的供应商实施不同的管理策略，使得对物流供应商的管理更具科学性与实用性。

参考文献：

[1] 芮飞. 基于精细化管理的物流战略供应商选择指标体系构建[J]. 中国管理信息化， 2017（8）.

[2] 陈憬，徐迪. 供应商管理在跨国机械制造企业的应用[J]. 厦门大学学报（自然版）， 2003， 42（S1）：15-19.

[3] 周云. 采购成本控制与供应商管理[M]. 机械工业出版社， 2014.

[4] Prahinski C， Benton W C. Supplier evaluations： communication strategies to improve supplier performance[J]. Journal of Operations Management， 2004， 22（1）：39-62.

[5] Wagner S M， Johnson J L. Configuring and managing strategic supplier portfolios[J]. Industrial Marketing Management， 2004， 33（8）：717-730.