中小企业员工的项目激励机制研究

周海波

关键词：房地产企业 激励 按贡献分配法

一、 引言

企业若想让员工为现实组织目标努力，就需建立合理的激励方案。但现在企业在激励方案的设计方面存在一些误区，导致无法调动员工积极性、创造性，最终导致企业经营目标或战略目标无法完成。

本文以H房地产公司为案例，运用相关理论，全面、细致的研究分析了H公司的激励方案，描述了方案的内容，总结了该案例的实用性和困难点，为中小房地产企业提供了项目奖金分配方案的启示。

二、 相关理论回顾

（一）“经济人”假设

“经济人”（economic man）又称“理性经济人”、“实利人”或“唯利人”，最早由英国经济学家亚当斯密（Adam Smith）提出。

经济人假设认为人的所有行为都是为了最大限度满足私利，以为了获得经济报酬为工作目的。不择手段的追求物质利益，以最少的付出，获得最高的收益。

（二）激励理论

激励理论的理论依据是马斯洛需求理论。它是人力资源管理的核心，与分配制度和人力资源理论密不可分。作为人力资源管理的指导性理论，目的在于激发和调动员工的积极性、创造性，以减少管理成本，让企业得以良性发展。

双因素理论：美国心理学家赫茨伯格提出，又叫激励-保健理论。认为激励因素和保健因素是影响员工是否努力的重要因素。激励因素指可以使人得到满足和激励的因素。保健因素指容易产生意见和消极行为的因素。这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

保健因素的满足，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。激励因素的满足，使人产生很大的激励，如得不到满足，也不会像保健因素那样生出不满情绪。

保健因素和激励因素可以在一定程度上转化：当员工已经满足了或者适应了激励因素时，平时的激励因素会转换为保健因素，这时如无法满足保健因素，就会出现新问题。从企业发展看，薪酬待遇是保健因素，绩效奖金可纳入至激励因素范畴。所以企业只有充分考虑激励因素及保健因素对员工的不同影响，才能更好的制定和完善激励机制。

三、 H房地产公司激励计划背景及动因

（一）背景

随着当前房地产开发市场竞争越来越激烈，使地产开发企业不断优化节奏、缩减周期，降低成本，提高项目产品附加值。也意识到人才在地产开发中作用越来越大，只有配备优秀的人才并不断创新，精进超越，才能在激烈的竞争中得到立足之地。这对房地产企业吸收和凝聚人才提出了更高要求，有效的人力资源管理、薪酬管理和激励制度尤为重要。设置有效的激励制度，激励员工在业务中学习，使员工时刻保持学习态度，主动提升自身修养，充分发挥主观能动性，在工作岗位上做出最大贡献。

（二）动因

本文引用的实例H房地产公司属于是中小型企业，是组织架构完善、部门设置齐全的地产开发企业，人员编制数约180人。公司组织架构设董事长、总经理、分管各职能部门的副总经理，各部门设负责人，按需要配置总监、高经经理、经理、主管、助理等。

H公司自1996年成立以来一直采用传统的薪酬制度，即固定工资加年终奖的方式发放薪酬。这种薪酬制度，员工在新入职时就已明确了固定工资和薪酬发放形式。固定工资会根据市场情况及公司业绩和个人绩效考核结果做相应调整。但如无职位的大幅提升，员工所获得的报酬待遇并不会有很大改善，这种现状不能有效调动员工的工作积极性。此外，固定工资以外的年终奖不具备强的灵活性。不能体现员工自身价值以和对项目的贡献。因此，工作缺乏明确的执行标准，缺少明确的工作目标。

综上，H公司薪酬及激励现状僵化死板，奖金的额度固定，没有将公司的发展与员工的利益关联起来，不利于调动团队和员工的积极性和创造性。要根本上解决此类管理难题，须对激励方案进行优化。因为激励方案能让公司的发展和员工的利益产生联系，根本上增强员工的责任心，让员工成为公司的主人，成为利益共同体、命运共同体——一荣俱荣、一损俱损的。

四、 H房地产公司的激励方案的主要内容

（一）H房地产公司项目激励方案设计理念

地产开发公司的业务主要是地产开发项目，因此本案例中针对的是H公司开发中的项目之一，涉及奖金分配的人员为与该项目相关的项目公司员工及集团公司相关部门的员工。

为规范开发项目的激励及考核管理，通过科学的激励方法，对公司开发项目进行全面考核和科学评价，并给员工合理的奖励，充分发挥员工的积极性，按时、保质、保量完成公司开发计划。

針对开发项目提前测算项目奖金包，按一定比例分阶段发放，各阶段都使用按贡献分配法计算每个员工的奖金数。贡献，可以从多个维度去衡量，本案例中对贡献的衡量考虑了职位高低、参与程度、个人绩效和参与时间长短四个方面。

（二）测算项目奖金包

项目奖金额度=项目税前利润×奖励系数（3%-6%）

税前利润在项目未结束前，用财务预算的数据先赋值。在各个阶段均根据当前实际数据结合预算数据调整后的税前利润重新纠正调整奖金额度。

（三）确认奖金发放节点及比例

（四）奖金分配方法——按贡献分配法

项目奖金分配至个人，取决于员工对本项目本阶段的贡献大小。经过管理团队及与基层多次探讨，贡献分配法从以下四个方面来衡量：

职位系数——衡量员工承担职责及重要性的大小

项目参与系数——衡量员工的参与程度

个人表现系数——衡量员工的绩效

时间系数——衡量员工在本项目本期的时间投入量

以上四个维度量化为四个系数，共同决定员工获得奖金的个人分配系数。

个人分配系数=职位系数×项目参与系数×个人表现系数×时间系数

员工个人分配系数占所有涉及人员分配系数总和为该员工的奖金分配比例。

个人奖金额=本期奖金总额×个人分配系数÷∑个人分配系数

（五）H房地产公司开发项目按贡献分配法赋值说明

职位系数：根据各员工职位的高低设置。本系数的设置不仅仅考察职位高低，对个人赋值的时候还应考虑该员工在本岗位或部门中的实际职能，若高于或低于实际职位，应相应调高或调低赋值。

项目参与系数：根据员工在项目一线的参与度设置。不分职务高低，常驻项目一线岗、因项目需要偶尔亲临一线岗，项目支持岗、集团部门支持岗，依次降低赋值。

个人表现系数：考察员工个人工作绩效，数据来源为员工本阶段绩效考核结果。

时间系数：此系数考核员工在项目上奉献的时间占项目从开始到奖金分配总时间的比例。计算方法为：时间系数=项目奖金分配期间员工加入项目的时间÷项目奖金分配期间的时间。

各系数的赋值，在本系数内部都是相对数。将系数最高值赋值为1，其他依次低于最高值;或者将中间数赋值为1，两端依次按比例增加或减少。因系数都是相对数，都是构成分配系数总和之后再算回个人的分配比例，因此最后不影响比例。在本阶段所分配的奖金总额一定的情况下，个人分配的奖金额不会因赋值的绝对数位置改变而改变，总数一定，权重不变，所得结果亦不会改变。

本文重点在于分析适合同规模同行业企业的项目奖金的分配方法，不在此代入具体数据。

五、 H公司激励方案的利弊分析

（一）实用性

分阶段激励方法让能充分激励各阶段关键部门的员工的工作积极性。本阶段分别评价各系数，会更加明确和具体。

系数设置方面，四个系数较为全面衡量了员工在本阶段的贡献度。奖金包确认后，如何在员工之间分配一直是个难题。多数企业按照薪金比例分配，即按照岗位基本工资作为基础来确定系数，这样做      显然过于笼统、简单。这种方法只考虑了按贡献分配法中的职位系数（与薪金挂钩），而本案例中除此之外还综合考虑项目参与系数、个人表现系数、时间系数，避免产生“搭便车”问题。

系数赋值方面，找到了各系数的量化方法，较客观的给予了赋值说明和范围。

分阶段激励方法，在后面阶段税前利润数据因实际情况调整时，将同步调整奖金包，对前面阶段已发的奖金部分进行多退少补的结算。最终可实现前面假设的税前利润法的精准数据。

（二）困难点

系数存在主观判断的风险：个人表现系数一般为各部门分别评价和排名，不同部门领导的评判困难存在一定差一定，赋值方面应考虑规避此风险。比如：分部门排名，各部门按比例分配考核结果。

四个系数权衡员工贡献，可能存在未被评估到的贡献。各单位在参考的时候可根据本单位实际情况酌情调整系数的设置。例如某阶段有特别突出表现或贡献的员工，需要用特别奖进行单项激励。

未区分高管和普通员工的奖金分配计算方法。本方案中，仅从职位系数的赋值上区分了管理层与基层之间的分配数，没有从方法上进行区分。各单位参考时，可进行区分细化。

因个人专业水平和研究条件等主观客观因素的限制，本研究还存在一些不足之处。跳出项目奖金分配范围的激励，还有更多激励需要同步考虑，比如非物质激励，包括晋升机制、培训制度、改善办公环境等。有待从选人用人育人留人全面视角考虑，设计出一套科学、系统、客观、准确的可行方案。

六、 结论

激励方案主要目的是有效的将个人利益与组织利益相联系，激发员工为实现组织目标而努力。H地产公司根据本企业自身特点设置项目激励方案，明确项目奖金节点，并確认奖金分配的四个影响因素，使激励方案具有最佳的激励效果。

在下一步工作中，要加大宣传力度，通过多种途径让员工了解激励方案的内容，让员工清晰自己努力的方向和奋斗的目标，并根据外部内部变化不断改进现行方案，在薪酬、福利、企业文化多方面让员工增加归属感，稳定人才队伍，通过提升员工的工作绩效，来提升公司整体绩效，以期获得企业的长期健康发展。

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