浅谈新形势下应如何做好HR薪酬管理

张雪岩

【摘要】2019年1月1日起，《中华人民共和国个人所得税法》全面的实施，新的政策对企事业单位的薪酬管理工作提出了更高的要求，社会保险费及部分非税收入征管职责划转到税务部门。HR的薪酬管理工作不再是掌握组织战略、人力资源战略、薪酬管理等基础知识就能够解决企业需求，更需要掌握个人所得税、CRS（全球征税）、社会保险合规、系统数据采集及比对等最新知识，做到全流程薪酬管理方案设计、薪税保合规风险管理、薪税保优惠政策灵活运用，才能满足新政策下企业对HR工作的全面需求。现代企业的发展中，企业的薪酬管理的重要性日趋凸显，合理的薪酬管理将会大大推动企业的发展。因此，企业如果提升自身核心竞争力，就需要在人力资源中的薪酬管理上下功夫。本文分析了人力资源薪酬管理的相关方面。

【关键词】薪酬  绩效  人力资源  管理

引言：随着《劳动合同法》、 《劳动争议调解仲裁法》、 《社会保险法》等各种人事管理法律规定的颁布实施，再加上新年开始实施的新个税法和金税三期政策，个税改革从分类税制到综合税制转变，全国社保将统一由税务局征收。未来合规将是企业发展与管理的基础。企业如何突破传统薪酬管理模式，如何控制金税三期下的经营风险是企业薪酬制度关注的另一个重点。

一、薪酬管理制度的重要性

现代企业对人才、对知识的需求充分体现在了人才这个载体上，所以，企业的人才管理重心需要放在针对人才设置的薪酬激励制度上。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整作为企业薪酬管理重点关注的内容，保障企业员工的效率、公平、合法。员工薪酬的合理设计与实施成为企业人力资源成本投资的明显作用，企业需要通过薪酬制度的管理和调整，即解决人才引进、人才留任、人才激励，将员工的生产创造力和积极性激发到最大限度，又能合理地控制企业人工成本支出。企业想要提供一个人才选择、发展的平台，除了薪资水平合理，还需要有一个规范的薪资体系。合理，不等于不切实际的高薪，薪酬过高不但不符合企业薪酬管理的理性思维，而且增加了企业无谓的人工成本，同时在激励员工方面甚至会出现反作用。因此，企业必须设计一个适合本企业、合理、公平、规范的薪资系统。

二、现代薪酬管理的内容

（一）现代薪酬管理的内容

1.薪酬管理与绩效考核的关系

薪酬设计是薪酬结构的应用基础，合理的薪酬设计能够进一步完善薪酬管理结构。薪酬体系包括：岗位薪酬体系、绩效薪酬体系、技能薪酬体系。绩效薪酬是在员工完成的工作量或者是员工为企业创造的价值基础上核算和支付的奖励。所以，现阶段企业对员工的工作积极性采取的最有效的措施是绩效薪酬。企业需要建立合理的绩效考核评价体系，通过设定绩效薪酬长、短期的比例，在一定程度上对员工实施不同的激励。

2.薪酬管理的公平性、竞争力

企业建立的薪酬福利体系公平与非，决定着企业能否吸引、留住人才，进一步影响自身的市场竞争力。现在企业薪酬体系大多存在对外不接轨、对内不公平。尤其内部的不公平表现居多，例如：层级薪酬差距较大，挫伤员工积极性;同层级薪酬差距不大，挫伤技术含量较高岗位人员的积极性。这样的收入与职责不对等导致了企业骨干的流失。所以，企业在设置薪酬体系的过程中，首先从企业的战略目标出发，考虑企业规模及发展方向，根据长、短期战略目标确定培养人才的方向;其次，在考虑社会现状的平均薪资水平、同行业的平均薪资水平和企业自身的承受能力、成本和效益的前提下，制定符合本企业的薪酬福利体系。最终达到企业薪酬福利体系对外与同行业接轨;对内达到相对公平。在市场竞争中，既能吸引人才，又能留住核心人才，提升企业自身竞争力。

（二）薪酬管理的目标

薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正，内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。

（1）公平性。主要是企业对内在薪酬分配和薪酬管理上的相对公平。

（2）竞争性。企业保持竞争性，才能吸引、留住优秀人才，从而提高企业生产力。

（3）激励性。员工的积极性、变通性、创新性可以通过绩效考核、人才评选、岗位晋升等方式充分调动起来。

三、薪酬管理的性质

（一）薪酬管理的“理性”

（1）每个企业都有自己的企业发展战略和企业核心价值观，企业的薪酬管理必须以此为依据。实现企业战略目标就是人力资源管理体系的目标，所以，薪酬管理的目标必须服务于人力资源管理这个整体，所以企业要建立一个和企业发展战略、核心价值观一致的薪酬管理体系。

（2）人力资源的市场价格充分体现了企业的薪酬本质。市场经济条件下，企业的薪酬水平和架构，薪酬体系确定前、调整前都必须做相应的市场调查，才能涉及出与市场接轨的薪酬体系。

（3）現实支付能力也是企业在薪酬管理需要考虑的重要指标。薪酬水平和薪酬管理体系必须从企业的实际支付能力出发，以完善人力资源制度为基础，选择适合于企业的薪酬战略和支付方法，制定详细的薪酬规章制度标准和管理办法，才能真正实现可操作性和持久性。

（4）薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值考量的不只是各岗位对企业贡献大小，还要与实际岗位承担的责任、工作难度挂钩，这样才能准确对工作岗位的差异做出正确评判。岗位价值评估作为企业薪酬管理的必备工具，不仅为企业的薪酬管理提供理论依据，还让本来的薪酬体系从“感性”转为了“理性”。

（5）企业薪酬与业绩挂钩：一是企业人工成本支出与企业实际利润挂钩，引导员工关注公司整体业绩的达成;二是薪酬与个人的业绩挂钩，引导员工建立能者多劳的意识。

（二）薪酬管理的“感性”

（1）只有对薪酬满意、觉得公平才能对员工起到激励作用。管理者要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感来自于外部公平感、内部公平感、个人公平感。

外部公平：是企业个人薪酬水平与所在行业市场薪酬水平的对比公平。行业水平可以通过市场调研取得，企业再结合自身的战略目标和实际支付能力综合制定，以实现薪酬管理的的作用。

内部公平：是企业内部员工的薪酬相互比较。要想实现内部公平，企业一般采取通过岗位评定确定岗位价值。但是岗位价值评估，只能做到岗位价值的排序，企业会在此基础上采用“薪酬保密制”的做法准确评估各岗位的差距。

个人公平：是员工将本人的实际收入水平与个人的实际付出进行的比较。企业会通过薪酬与业绩考核制约的方式解决个人公平问题，同时为员工提供足够的薪资晋升空间。

（2）薪酬管理考核员工个人能力。“同工同酬”随着各岗位对知识的需要、技能的困难程度已经不再适应当前的薪酬管理体系，同工不同酬逐步被企业认可和使用。员工的定位是要在岗位基础要求、市场情况、岗位价值定位的基础上，追加任职人的学历、能力、工作经验尤其同行业经验进行薪酬的调整。

（3）员工对薪酬管理要有理性认识。企业可以通过员工参与岗位价值评估、对薪酬管理体系设计思路及薪酬定位方法进行宣贯等方式，让员工对薪酬制定、薪酬制定“理性”的依据、薪酬的导向机制等内容有一个全面、并且深刻的认识，以使薪酬管理激励作用发挥的最大。

（4）薪酬管理还要有延续性。企业在发展、变革的过程中，同时要考虑历史因素，尽量避免出现因为变革对企业前期创业人员或者某些岗位人员薪酬水平下降产生抵触情绪，阻碍薪酬管理体系变革行。从“感性”的角度，企业可以可以采取过渡式，制定过渡期间或者针对部分人群延续前期的做法，慢慢使变革后的薪酬体系被企业员工接受并最终全面开展实施。

四、企业薪酬管理的现状与问题

现有经济环境下，部分企业缺乏创新的意识和竞争意识，工资与薪酬管理体制不完整，甚至存在许多弊端：

（1）企业从个体发展成大型规模企业。领导层不能从最初的事事亲力亲为做法中脱离出来，企业最大后，依旧延续所谓的家长制管理，甚至有些企业管理层都是自己家人或者亲戚，造成企业决策的时候不是从企业整体利益出发，而是从每个人的私利来盘算，势必会影响企业的整体发展，阻碍人才引进，限制优秀人才在企业的发展，造成企业的人才流失，从而影响企业的长远发展。

（2）企业更多的关注点在经营模块，不重视人力资源管理工作进展情况，甚至有些企业没有专业的人力资源管理工作人员。相关人力管理制度多是浮于表面，各个企业互相抄袭，缺少符合自己企业的管理制度。国内很多企业不会主动做长远企业规划，只会被动对出现的状况做出应付，而这种应对往往是滞后的。

（3）企业工资与薪酬结构相对于比较模糊。部分企业的薪酬结构已经不再与企业战略相符和，例如平均主义的现象很大削弱了职工的工作积极性，平衡的奖金和福利待遇不仅没有起到激励作用，反而打击了员工的主动性，很多的专业性管理人才的能力和付出、知识储备不成正比，他们的价值也无法体现，从而导致人才流失。

（4）企业的人才培养体系不够完善。很多企业都是临时抱佛脚，临时需要临时招聘或高薪挖其他公司的人才，这样人才的稳定性就很低，不止增加了企业的人力成本，而且造成员工对企业没有归属感的结果。

（5）岗位考核不能真正落到实处。虽然一些企業对岗位进行了评价、编制了薪酬考核指标，但是企业绩效考核指标不健全、考核缺乏科学的指导。最终考核只是浮于形式，无法达到调动员工积极性的效果。

（6）薪酬管理理念传递脱节。企业在薪酬制度建立没有很好的宣传工作，没有将薪酬制度的出发点和理念准确传递给员工，使员工在薪酬制度实施过程中出现了片面的理解或者误解，甚至觉得薪酬制度是对个人的束缚，产生抵触情绪。

（7）薪酬管理体系机制和福利体系不够完善。企业没有固定的薪酬和福利制度，尤其福利待遇的随机性比较大，导致企业虽然支出了相应的员工人力成本，但是得不到员工的实际认可，企业的信任度低。最终导致员工对企业失去信心。

（8）单纯为了控制成本，不合规的运行模式增加了企业在新形势下的经营风险。其中，企业通过多计工资计算方式增加成本、降低利润，达到规避税务的目的;企业为职工少交甚至不交保险，达到降低人工成本的目的等，在金税三期下，都将被查出。

五、企业薪酬管理的优化对策

（1）薪酬管理必须要符合本企业实际情况和特点。在综合考虑内外环境的基础上，与本企业的实际情况挂钩，建立符合本企业的以岗位为基础，以绩效为导向的薪酬分配体系，这样才能充分发挥薪酬对员工激励、约束和导向作用，使企业在激烈的市场竞争中实现既定的战略目标。

（2）定位薪酬水平，定位各层级人员薪酬分位区间、薪酬构成、薪酬构成比例等。不止关注员工基础工作薪酬激励，还要设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

（3）企业制定薪酬制度的基础是薪酬层次公平平衡、准确评估岗位价值。其次，将员工进行合理的层次划分，拉开薪酬档级，增加员工岗位竞争意识。

岗位价值确定可以通过访谈和问卷调查相结合的方式进行工作分析，在参考公司原有岗位资料的基础上，完善说明书;其次，通过岗位评估结果确定岗位的薪酬水平。

（4）确定权重，完善岗位薪酬体系。权重的设定需要从付出努力、责任范围、任职资格等因素确定。企业还要设定指导评价小组，由专业人员担任，对公司内各岗位进行统一的评价。

（5）建立绩效考核体系，引入绩效薪酬。考核指标确定、权重确定后，实施过程必须严格按规范规定对员工工作量的完成情况、岗位职责的完成情况和工作表现进行综合评定，根据评定结果核算实发绩效薪酬。准确拉开了同岗位不同表现的员工的薪酬服力差距，激励员工。

（6）以团队绩效标准作为团队奖金。通过团队整体效率、产品、成本等因素考核对团队进行奖励，由团队负责人根据相对贡献值进行二次分配。

（7）充分发挥精神薪酬、福利等非经济薪酬的综合作用。制定福利制度时，综合考虑员工的背景（如婚姻状况、年龄、家庭情况、住宅需求等）来设计，从精神薪酬方面增加员工的归属感、责任感，吸引人才为企业服务，从而让员工与企业命运紧紧联系在一起。

（8）薪酬福利体系需建立在合规的基础上，在充分享受税务政策的前提下，减少企业用工风险。企业人力资源需充分研究劳动法相关法律法规及税收相关法律法规基础上，可以通过调整用工方式、人才结构等方式进行优化，建立符合本企业的合规的薪酬福利体系。

六、结束语

薪酬制度合情合理、符合时代发展是人力资源管理实施的新要求。企业要根据同行业整体情况和自身的发展规划制定适合本企业、合理的薪酬制度。并且，要不断地创新薪酬制度，激励员工的工作热情。留住专业人才，引进新鲜力量，让员工为企业做出最大的贡献，为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

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[2]朱毅然.我国公共体育服务发展模式转型分析[J].上海体育学院学报，2014.

[3]齐思齐.LM公司科技人员薪酬体系优化设计[D].山东财经大学，2015.