浅谈薪税师管理方法在商业企业中的应用与价值

隋志

【摘要】随着网络信息技术的发展，短短20年的时间，从通信的时代变革到有线电话时代，又从电话时代变成无线通讯时代，从无线通讯又迅速转变为网络信息技术时代。随着世界信息技术水平的提高，国家的企业经营变得越来越多元化、信息化、技术化。而中小型企业则面临了更多更好的发展机会和激烈的竞争。作为企业的财务工作人员和企业的核心高级管理人员。我们从最开始简单的给企业记账、报税、制定简单得薪酬制度到现在的资金流管理、营收管理、费用管理、往来管理、税务管理、风险控制、成本管理、企业预算、薪酬管理、绩效管理、员工激励等等，企业的高级管理人员肩负的责任是越来越重。而在商业企业中，企业竞争继巨大，发展速度快，所以導致商业企业中得高级管理人员需要具备很多管理方法和能力。所以一套好的管理方法应用在商业企业中，能够为企业带来质的提升和改变。

【关键词】纳税筹划  薪酬  绩效  激励  管理

一、企业基本情况概述

（一）管理方法应用的商业企业的基本情况

长春市某有限公司（简称A公司）：

A公司存续至今在短短两年内，从最初的1家门店，发展到如今10家门店。这其中有1家高端门店，4家高端会所，1家儿童会所，1家高端迷你私人工作室，2家高端学生会所，3家高端社区会所和2家商业综合体高端会所。战略地图遍布了长春市的朝阳区、南关区、绿园区、高薪技术产业开发区和净月开发区。不仅如此，A公司在餐饮行业仍然有所成就。公司高薪聘请来专业化厨师团队，打造以健康、低脂、粗纤维为理念的西餐厅，得到来店顾客的高度评价。并且将西餐厅发展为服务管理公司和食品厂，短短3个月，直营店3家，加盟店多达10余家。时至今日，A公司仍然在以高速的发展和战略规划，致力于将公司的健康理念5 S（super、sexy、sunshine、strong、superstar）传递到每一个市民身上。

A公司组织架构为：

A公司为集团总公司。管理服务于旗下10余家品牌直营连锁会所及门店。集团总公司即总部，设立总经办：包含集团CEO1人，副总1人，总经理助理1人。人力资源部：人力资源部部长1人。财务部：财务部CFO1人，财务会计6人，出纳1人。采购部：采购部长1人，采购专员1人。市场部：市场部部长1人。行销部：行销部部长1人，专员1人。其他辅助部门人员若干。

A公司旗下俱乐部会所门店餐饮组织架构为：

店长1人，前台经理1人，前台3人，会籍顾问若干，服务管理若干，保洁3人。

总部人员对门店进行战略规划管理、服务理念管理、产品定价管理、活动设置管理、财务管理、人员入离职管理、工作流程管理等等一系列的管理。总部采用轻成本，少人力发挥最大的工作能效去管理模式相接近的连锁门店。统一制度和要求。辅助门店做好经营。门店管理模式为店长制管理，店长对接总部人员，和门店所有的管理。岗位责任制。

（二）企业管理现状分析和主要存在的问题

企业的管理现状：总部人员工作量过大，人力较少，管理门店琐碎事务过，导致门店无法全面周到的把工作细化。工作流程有待优化。同时重要的是，10余家连锁门店和多家餐饮公司同时迅速的发展，也是公司最大的风险。公司资金流进出大，造成费用高、收入有限、人力成本大等现象。财务部及总经办人手有限，不能每家门店一对一指导控制，所以需要战略规划调整管控手段，在多家门店中起到作用。

（三）选择薪税师管理方法实施的原因

公司集团组织形式复杂，总部工作压力比较大，相对分门店管理松散。总部垂直管理容易导致失控、员工积极性下降、工作无主动性、成本失控、收入下滑。组织架构复杂的公司，往往非常不容易控制。所以需要一套系统的、成体系的架构和科学有效的管理方式方法和工具，在企业内部进行落地实施，解决企业一系列连带和循环性问题。

（四）相关薪税管理师管理方法的具体内容

通过薪税管理师的学习，我首先应用了新税管理师的十个能力中的管理力、领导力、战略力、创新力、学习力和沟通力。通过十个能力中的部分能力学习和自身的提升，在工作中把多个能力的方式方法尽量贴合企业发展的需要，落实到了企业运营中，同时，按照薪税管理师的工作方式方法，我们重新定义核算了工资、绩效和各种激励方式及游戏，重新调整了公式组织架构，重新做预算，重新做了更适合企业发展的纳税筹划。让企业得到了安全、快速、稳定的发展空间。

二、应用过程

（一）应用管理方法后，企业组织架构的基本情况及管理方法落地的运作方式

企业改制后的组织架构：总经办直属所有管理，总经办：总裁、总经理助理。总经办分管：财务部、人事部、市场部、行销部、采购部。而这些部门相互协作相互配合，服务于品牌旗下十多家门店。门店店长直属管理，同时向公司总部对接各部门流程。

首先落地方式为：几个能力的提升。做计划、汇报、制定任务。同时加强了任务制度和汇报的管控和跟进，使每一个任务都能够有效完成，每一个计划都有效落地。每一份汇报都能够反映问题。从反应的问题中找原因再解决再制定计划。同时总部各部门通过能力的提升，制定适合企业快速发展的计划。各部门互相协调整合，把问题集中反馈共同解决，制定一套合理的规章制度及工作流程。

（二）参与部门和参与人员

参与部门：总经办、总部财务部、总部人事部、总部行销部、总部团操部、总部采购部及旗下品牌门店会所和餐饮公司的店长。

（三）具体应用模式和应用流程

通过薪税管理师的学习，财务部重新做了整个集团的全面预算，其中包括总部公司的全面预算和分门店的全面预算。其中预算包括收入预算、费用预算、成本预算、以及人力预算。同时针对企业未来发展趋势，进行了不同体制不同性质的预算。也就是个公司包括总部和门店，分别出了至少三套以上的预算。根据预算比对的利润结果，得知企业需要快速改进管理模式和经营模式才能够做到利润最大化。所以比对后的结果，公司需要整体改革，改革步骤分为：

总部公司重新制定每个员工的底薪绩效和考评方案以及激励政策的同时，重新定义工作内容。制定岗位责任书，整理了每一个岗位的功能和工作饱和程度后。行销部门进行了裁员3人。采购部门进行了裁员1人。

门店给店长提供了全面预算表，当月让店长提交下月预算。店长对业绩预算、对工资预算、对成本和费用预算，最后公式得出毛利。通过这个预算的表格，使店长更快速的了解每个月需要完成多少任务，从全面预算的分模块预算的工资预算中，店长意识到了人力成本较重。所以通过预算和计划。所有门店保洁裁员1人，前台裁员2人，同时工资上浮，施行了1个人干两个人的活开1个半人的工资。工资成本降低了，但是员工的积极性建立起来，员工幸福感增强。所以员工的工作质量快速的提升达到了岗位说明书要求的标准。

设立奖金池，通过总部和门店裁员的节省工资计算出30%作为员工激励金，奖金更好的完成工作的员工。通过奖励和激励，使员工觉得工作有目标、有干劲，从而增加了员工的稳定性。而员工稳定性大大增加的同时，总部人事部裁员1人。

店长通过各项制度的下发执行，学会了自己规划自己下发制度自己做预算自己核算利润，通过管理手段制定工作流程，节省了成本同时也节省了更多的费用，为公司快速发展打下了基础。并让公司利润增加。

收入和利润上涨，成本得到控制，公司发展更加迅速。我们不仅有了自营门店，同时发展了加盟门店。我们总部员工以同样的方式方法结合门店不同的性质，制定了切合门店发展需要的制度和规划，让加盟门店快速赚钱得到收益。

考虑到快速发展问题，财务部预算显示，企业需要转型。所以财务部重新作出了预算和现有情况比对，集团总裁决定同意公司转型。将以前门店性质个体工商户转为企业。这样在税收筹划中，从以前的核定税收到现在的自主申报，企业的税收成本得到了一定的控制，同时为企业更标准、更壮大甚至上市打下了坚定的基础。

（四）在实施中遇到的问题和解决的方法

首先的問题是公司是集团性质，改革和变化需要找准点，从点到线、从线到面的去解决问题，去改革。最开始财务部的思考模式是从门店开始改革，所以从其中一个门店去做改革的时候发现最大的问题在于，总部人手不够，无法每天在门店监督指导。解决方法：通过企业CEO的重要决策，才意识到，要让管理在远程还能做到可控有效的方法是，薪税管理师课程里面提供的十个能力。首先我们变换了思维模式。改革从总部开展，从总部所有部门开始岗位的定制和细节的规划。总部改革成功后，是我们对总部人员的培训，总部每一位高级管理者都必须具备十个能力，只有总部配合默契了，才能管理下面的门店，只有总部能力提升了才能提升门店店长。

第二个问题，总部改革后，门店太多，总部人员太少，总部高管忙不过来，而门店问题太多，接受能力差，转变不大。所以这里我们又使用了薪税管理师课程里面的十个能力中的领导力、管理力、学习力和沟通力。解决方法：课程里面讲到的一个方法非常好用。之所以总部管理者忙不过来，是因为一人无法身兼多职做更多的工作。而我们的员工确做着重复的工作。所以一定要放权。以财务部为例。我作为财务总监，一个人对接十多个门店是不现实的。所以我对财务部进行了培训制定了一套工作流程，四个会计每人负责几个门店。实行岗位责任制。同时我下放权限，给他们拒绝权，这样门店的审核速度提高了，而财务部的会计能力和水平得到了提升。同时我分享给了各个部门，让各部门管理层也如此去做。所以从点到线到面，总部的每一个员工都有能力指导门店。很快速的，我们门店的一套完美运营流程就落地了。

三、取得成效

（一）薪税管理师管理方法落地的前后对比

员工积极性提升、服务意识提升、学习能力提升、稳定性高;员工待遇增加、奖励增加、企业文化建设更加迅速;管理层加班减少、工作有规模有流程、工资增加、奖金增加;店长拿到了经营管理的奖金、能力提升、学会了管理;门店成本减少、费用减少、收入增加、利润增加;总部从从亏损变为盈利、餐饮公司和健身会所还有游泳会所迅速发展了加盟商。

（二）解决单位问题情况评价

通过薪税管理师的学习和培训。从预测到风控到制度建立到管控到跟踪到配合。这套实用的方式方法解决了企业大部分问题，例如员工惰性强，积极性差，稳定性差，不上进、不配合、没有主人翁意识。从员工的问题解决导致了更多人力成本问题的解决。同时解决了门店费用高、收入上不去的现实问题。从而更好的为企业下一阶段的发展奠定了基础。

（三）对提升单位管理决策有用性评价

首先财务部此项重要的改革得到了总经办和集团总裁的大力认可和支持，并配合财务部签发相关制度文件，全面全门店开展执行并落实，使该方法得到最快速的落地，才能产生落地三个月看到了前所未有的效果。

（四）对提升单位绩效管理水平的评价

通过相关费用下降比例和收入的小幅度增加，还有降低了人力成本看，薪税管理师的管控手段是非常有用且效果明显的。这种管控手段有效控制了集团和下属各门店的费用成本。薪税管理师管理方式方法的应用在企业中尤其是多门店多经营场所，不同素质的管理者都是非常必要的。而这些成功最主要归功于绩效管理作出了重大的改革。所以一旦改革了绩效管理，企业必定产生变化。随着绩效管理水平的提升，企业的运营状况一定会相应的提升。

四、经验总结

（一）薪税管理师应用管理方法的应用条件及应用环境

薪税管理师管理方法应用条件及环境要求比较简单。首先公司具备正常运营模式，其次公司存在问题需要改善。第三公司员工积极性差，员工流动性大，员工消极不上进。公司费用增减可收入缺减少，这些情况都可以应用薪税管理师的管理方法和手段去解决。也就是说。一个正常运营的公司，有互联网，有办公室，就可以开展。

（二）薪税管理师管理方式方法落地成功的关键因素

关键因素的重点在于薪税管理师课程中提到的执行力。先普及执行力，再实施战略力，再通过学习力、沟通力、管理力和创新力，让更多人能够拥有管理力和领导力。这样才能把方案按部就班的实施成功。

还有一个观点的点就是在于我们需要不断的学习，依据科学理论的知识，但知识再多，必须结合企业特点，找到企业做缺少需要的关键，结合现实情况制定方案。不能千篇一律。

（三）对推广薪税管理师管理方式方法落的建议：

财务人员，尤其是财务管理人员和公司的核心管理者，必须不停的充实自己学习技能并落实在公司的经营上。管理不是企业老板一个人的事。企业的老板如果是专业的管理者，那么就不用聘请职业经理人工作。之所以老板聘请职业经理人和专业的技能人员，是因为我们有知识有技能有思维模式。所以薪税管理师的管理方式及方法必须推广，必须做到公司核心人员，不只是财务人员，是公司高管人员必须都亲自学习亲自落实亲自掌握的技能。

参考文献：

[1]王军，冯建海，张云慧.关于组织激励机制的探讨[J].科技信息，2006（6）：87-88.

[2]德斯勒.《人力资源管理》[M]. 北京：中国人民大学出版社，2012：18-21.