领导干部产生偏见的六大诱因

陈朋

在日常工作中，不少人都会遭遇领导偏见。从领导科学的角度看，领导干部偏见是人际知觉在内在主观动机与外界环境等因素共同作用下形成的“心理误区”。因此，在一定程度上讲，这是一种客观现象。从性质看，领导干部偏见既包括积极性偏见也包含消极性偏见。但是，不管何种性质的偏见，都会对个体或团体的发展产生直接而又深远的影响。这就意味着，要从多层面把握和认知领导偏见产生的诱发因素。领导干部产生偏见的诱发因素复杂多样，深层次看主要还是受“第一印象”产生的心理印痕、既有态度定势形成的惯性思维、“近因效应”引发的印象改变、对个体持以积极期许所形成的附带效应、權威性人格遗留的负面效应、对内群体和外群体自然产生的不同印象等六大因素影响。

“第一印象”产生的心理印痕

在心理学中，“第一印象”往往被看作是影响人们认知判断和后续行为选择的重要因素，因此，也被称为“首因效应”。从其基本含义看，“第一印象”主要是指认知主体在与其他行动主体在第一次交往时所形成的主观判断和印象感知。它对人们形成后续感知判断会产生一种类似于“先入为主”式的重要影响，继而成为人们产生总体认知的主要依据。所谓“成见效应”大多与此密切相关。“第一印象”往往是形成成见的基础，成见效应往往是“第一印象”的延续和拓展。

事实上，这种“第一印象”对领导干部产生偏见的影响是较为普遍的。比如，当领导第一次感觉某人在某一方面优秀，就会认为他事事优秀;反之，如果第一感觉某人在某一方面存在欠缺，就会以此对其形成较低评价。这也就是人们通常所说的“光环效应”和“恶魔效应”。由此可见，“第一印象”何其重要。这种情况在基层治理中尤为显见。2020年7月，笔者在江苏一区调研，期间在一处级干部办公室进行个别访谈。正好一干部进来向其汇报一项重要会议筹备事宜。待其汇报完毕离开后，该领导就面露难色道“我来了以后，第一次交给他操办一个重要会议就没办好。后来，几次会议都达不到我的理想预期。我看这次会议方案还是不够精细”。这里所称的“理想预期”，也许既包括客观层面理应达到的会议目标，也可能包括领导在内心深处的期待。而之所以未能达到其理想预期，一个重要原因就是第一次会议筹办情况使其形成了难以忘却的偏见，进而在后续工作中留下了心理印痕，以至于该同志无论怎么努力，都难以跨越领导早已形成的心理定势。事实上，在基层实际工作中，基层干部是落实各项方针政策的最后一环，面对纷繁复杂和千头万绪的工作任务，特别是应对压力型政府体制下的各种考核和问责等外在压力，不少基层干部都不得不把工作着力点放在留下好的“第一印象”上，以此寻求好的工作开局。但是，有时候却事与愿违，往往败在不好的“第一印象”上。

既有态度定势形成的惯性思维

任何人都是在一定环境中作出某种判断或行为。因此，既有条件或历史经验会对人的行为产生深刻影响。事实上，诸多案例表明，领导干部往往会根据已有历史经验对其同事或公共事务活动形成判断认知。也就是说，领导干部会依据既往经验或已经形成的固化模式，形成对某一事或某一个人的固化判断，并以此作出惯性化认知的心理倾向。

最早阐释这种态度定势的是苏联心理学家施巴林斯基。当时，他在进修班学员中做了一个试验：他将学员分为四组，请同一名副教授分别给其讲授“阿尔及利亚学校教育情况”。讲演者每次穿同样的衣服，用同样的讲稿，持以相同的教态，但是，在每个小组以不同身份开展演讲。在第一小组以副教授身份出现，在第二小组以“中学教师”身份出现，在第三小组以“运动员”身份出现，在第四小组以“保健工作者”身份出现。演讲结束后的数据分析发现，学员对其评价有较大差异。第一小组的评价最高，认为演讲者学识渊博、语言生动有趣、讲解透彻入理。第三小组和第四小组的评价则较低，认为演讲者基础知识匮乏、内容肤浅、教态呆板。他经过认真分析认为，之所以评价各不相同，主要原因是学员受“态度定势”影响，想当然地认为“只有教授才能讲好”。

因态度定势形成的惯性思维对领导干部的思想认知和行动取向同样产生直接影响。比如，一些发达地区的干部会根据自身的心理感知和外界传递的片面信息，误认为欠发达地区的干部能力不足、视野不开阔、思维不活跃，继而难以对来自欠发达地区的干部形成全面客观的认知判断。同样，欠发达地区的干部也会形成类似的片面认识，误认为发达地区的干部虽然思维比较活跃，但是不够务实沉稳，或虽然统筹谋划能力比较强，但是对细节问题不够关注。再如，一些年轻干部偏狭地认为年龄大的干部虽然经验丰富，但是思想僵化守旧，不能与时俱进;而年龄大的干部则认为，一些年轻干部虽然易于接受新生事物，但是经验欠缺，不能沉稳地处理问题。有时候，上级部门干部也会有一种心理误区，认为基层干部能力不强、办事拖沓，将一些因制度不完善而衍生的问题转移到基层干部执行不力上。事实上，对于基层干部而言，有些工作堪称“时间紧、任务重、责任大、要求高”，要在较短的时间内完成高强度的工作任务，其面临的难度可想而知。在内外诸多因素的共同作用下，能否有效完成工作任务并不完全由个体因素来决定。此时，如果以习惯性的态度定势将所有责任都归因于基层干部，显然有失公允。

“近因效应”引发的印象改变

1957年，美国心理学家卢钦斯做了一个试验。他分别向甲乙两组被测试者介绍同一个人，首先向甲组介绍这个人的优点，随后介绍其缺点或不足。对乙组则按照相反顺序介绍其缺点和优点。结果显示，两组被测试者均对后续介绍内容的印象更为深刻。比如，先介绍某人知识渊博、综合能力强，但是抓落实能力不足。结果显示，被测试者普遍认为这个人“不能很好地抓落实”。分析原因是，被测试者对“但是”后面的评价印象极为深刻。随后，多名心理学家对此作出过实验论证。1960年，心理学家J·怀斯纳实验证明，如果对于同样的人或事作出评价，近期的评价往往会产生更大的影响作用，会对主体产生深层次影响，并将其定性为“近因效应”。1964年，心理学家C·梅约和W·克劳克特的实验进一步证明，“近因效应”对人的认知判断和行为选择产生直接影响。因此，要想避免产生偏见就必须尽最大努力形成前后一致性评价。

领导干部根据近期工作表现对其下属产生评价而形成近因效应的情况也是较为常见。比如，在过去很长一段时间，领导对某位同志形成了一种“积极工作、任劳任怨”的正面评价。但是，近期该同志由于多种原因出现态度消极、做事拖沓的情形。于是，领导顿时改变对其看法，总体上持以负面评价。2019年，笔者在一次县域政治生态建设专题调研中，就选人用人问题访谈过多名县委书记。期间，一名县委书记就举出类似案例：原本有一位综合素养高、业务技能精湛、群众基础扎实的年轻干部，深受其本人和大多数人的好评。因此，早已进入组织培养视野。但是，就在准备考察的前期，在一次现场调度会上他认为该同志个别细节没做好，没有把活动筹办好。随后，便改变了对他的认知和评价。显然，这就是因近因效应而形成的心理偏见。其实，像这样的例子在实际工作中并不少见。而这种情况对基层干部来说，也很“受伤”。处于“上面千条线，下面一根针”的压力之下，基层干部面临着巨大压力。其中既有正常的工作计划也有临时性的任务，各种“文山会海”、工作留痕、检查督导等硬性和软性事务，使其负重前行。一旦在某一方面出现纰漏，则会使其前期积累的工作业绩和良好印象消失殆尽，而会背负“近期工作表现不甚理想”的负面评价。这说明，近因效应引起的心理偏见容易成为一些领导干部临时改变选人用人、重大事项决策的重要影响因素。

对个体持以积极期许所形成的附带效应

在唯物辩证法看来，任何人都是一定社会关系中的产物。既然是社会关系的产物，就必然形成交往。在社会交往中，自然会浸润情感。诸多数据表明，在人际交往中，情感因素对行动者的价值判断和行为选择产生着直接而又根深蒂固的影响。如果一个人最开始对另一个人产生了积极的心理期待和称赞认可，那么就会转化为相应的支持策略。而当被期待者接受到这种积极认可和期待之后，就会形成努力工作的强大内生动力以作“回馈”。这样一来，就会使双方长期处于“积极期待—努力工作—回馈期待—继续称赞”的良性循环之中。毫无疑问，这是一种正面的心理偏见。

对于这种偏见，人们称之为“皮格马利翁效应”。这个效应原本也是产生于一个试验：美国心理学家马森贝尔和雅各布森曾围绕儿童发展做过试验。他们首先对一群学生进行随机分类，随机划分出若干名没有任何依据的“具有优异发展潜能”的学生。随后，将这些优异的学生名单通知给老师。一学期以后对全部学生进行测验。结果显示，这些被标注为“具有优异发展潜能”的学生成绩普遍得到提高。分析结果发现，这些学生的成绩之所以得到提高，主要是因为老师受“优异”标签的暗示，从内心深处产生了特殊的积极期待和关怀，进而行动上表现出态度亲近、频繁鼓励、多给机会。在得到期许信号以后，这些学生就会更加努力学习、积极表现，以回馈老师的关爱和期许。也就是说，在学生与老师之间形成了“教师期望—学生努力学习—教师给予更多关照—学生积极表现—教师更加期望—学生更加努力学习”的良性循环。基于这种心理期待，学生的学习逐渐得到提高。

实际上，“皮格马利翁效应”在领导行为中也较为普遍。领导对某一个人持以积极认可和心理期许态度，就会在日常工作中给予多层面的关照和亲近，并给予多种机会，得到认可和期待的人就会形成较强的内驱力，更加努力地工作、创造更好的业绩。而得到这种“反馈”，领导会进一步认为他可靠、敬业、能力强，便给予更多的机会和赞许。于是，一种围绕期许而成的“马太效应”就形成了。在这种效应之下，当事人会得到更多的积极期待，其周围的同事则会相对受冷落，距离也会变得更加疏远。就这样，围绕心理期待而来的正面偏见与负面偏见逐渐同步形成。这种情况在基层治理中也较为常见。比如，在脱贫攻坚战中，一些乡镇党委书记为急于完成任务不得不挑选一些“得力干将”奔赴脱贫一线。而在上级政策的有力刺激和乡镇党委政府的支持下，脱贫工作确实形成有效突破，有关干部也得到提拔重用。相比之下，其他没有参加扶贫工作的干部则被认为“态度不积极、工作不主动、能力不突出”，并在一些工作中不受重用受到排挤。这就是对某一个体持以积极期许所形成的附带效应。

权威性人格遗留的负面效应

现代政治生活的实践经验表明，权威性人格（authoritarian personality）是诱发领导偏见的重要因素之一。权威人格也称专制人格，是德国心理学家阿多诺提出的一种人格特征。它因为对现状与权威非理性尊崇而产生，表现为因袭守旧、僵化顽固、对外群体的敌意、强制执拗、刻板印象、照本宣科、盲目敬畏权威、犬儒主义等诸多非健全性人格。

经验表明，具有权威性人格特征的人往往具有两种心理特征：喜欢服从权威或喜欢以权威自居。所谓喜欢服从权威就是指，在日常生活中对权威保持高度崇拜，喜欢按照权威的意見和期许作出相应的行为选择。但是，这种服从权威的心态并不是源自其内心的真诚认可，而是由于自身对外部世界的无力控制，期望得到权威的庇护以减少不安全感，继而获得人身安全和利益诉求的维护。虽然从表面上看出于尊重、服从和感激，但仅仅是因为内心恐惧驱使并非真实地尊崇。这种情况的结果就是，在其固有心态下，无论是对领导还是下属都会极易产生偏见。所谓以权威自居就是指，期待他人按照自己的意志和主张行事，从而使自己得到他人或社会的认可。如果他人不遵从其意愿，就会将不信任、不公正、不认可的偏见投射其身上，甚至会进行指责或攻击。正是在这种情况下，极易产生自由人格与奴役人格的分离、柔弱人格与残暴人格的分离。但是不管哪种人格分离，最终都会对他人产生心理偏见。

在基层实际工作中，一些领导干部往往会不自觉地形成这种权威性人格，进而产生偏见。比如，在一些人看来，长期在领导身边工作的人总是比其他部门的人能力要强。因此，总会不自觉地对其“刮目相看”，而对其他人则不以为然，而一些领导干部也会形成这种偏见感知。比如，在提拔干部的时候，对重要部门和领导身边的人自然流露出积极的倾向性意见。相比之下，对其他部门或离权威距离相对较远的人则持以怀疑态度。这种情况在基层比较常见。如在基层工作中，不少年轻人都希望有机会调到区委办工作。在他们看来，区委办是离区委权力中心最近的部门，在这里工作不仅能得到全方位的锻炼，而且容易接近权威更早得到提拔。而一旦进入这个部门，也会随之产生一种偏见：其他部门的人能力都不如自己。显然，这种偏见就是因对“权威”的盲目遵从所致。

实际上，对于基层干部来说，并不应该将个人成长发展寄托于“权威”身上，也不应轻易受“权威”给予评价的影响。诚如列宁所言，“不能指望别人，依靠别人，只有靠自己。如果自己不能解放自己，谁也不会把他从贫困中解放出来”。这就告诉人们，决定形成何种评价的关键性因素归根结底是基层干部本人。一些外在力量所形成的评价和判断并不能完全说明一个基层干部的真实水平和能力。如果陷入一种狭隘的盲目性评价之中，不仅会影响自我认知，而且会影响日常工作的正常开展。

对内群体和外群体自然产生的不同印象

马克思恩格斯在讨论社会意识时曾提出，“发展着自己的物质生产和物质交往的人们，在改变自己的这个现实的同时也改变着自己的思维和思维的产物”。也就是说，人们对事物的判断会形成一种立场。但是，这种立场不是一成不变的，而会随着事物的发展不断发生变化。正因如此，人们常说，任何人形成认知判断都不是空穴来风，而是有深刻缘由的。这种缘由就是“立场”。

领导干部之所以会形成偏见，同“立场”也密切相关。源于这种“立场”形成的认知也会对内群体和外群体产生出不同的映像认知。所谓内群体就是拥有共同特征、目标取向和兴趣爱好、身份性质相似、行业系统相近的群体，在此之外的群体就是外群体。对于一些人来讲，总是倾向于对内群体持以积极认可、易于接近的态度，与之相对应则是对外群体持以消极态度甚至排斥、贬低，认为他们不可靠、不熟悉业务、不便管理。

基层治理实践中，不少领导干部容易形成这种偏见。比如，经济条线的一些干部容易想当然地认为，只有本系统的干部才能胜任经济管理部门的领导职务，其他条线的干部“不熟悉业务、不了解情况”。事实上，经济管理岗位是一个岗位性质特殊、涉及面宽广、综合素质高的岗位，懂经济管理只是其条件要求之一，并不是唯一条件。如果仅局限于一个方面，就极易选拔出“跛脚”干部，最终也难以担当重任。客观而言，在一些领导干部心目中，确实存在这种心理偏见。在基层政治生活中，这种情形更为常见。比如，在乡镇（街道），一些人以为只有从乡镇（街道）挑选具有同样工作经历的人才能胜任乡镇（街道）主要负责人工作，否则就难以胜任。因为，只有内群体才熟悉乡镇（街道）情况，其他外群体则不甚了解。事实上，并不完全如此。能否担任乡镇（街道）主要负责人职务并不完全取决于其是否有过乡镇（街道）工作经历，实际上还同其组织协调能力、抓总调处能力等多重因素密切相关。乡镇（街道）外的群體虽然在短时间内不一定熟悉乡镇（街道）的日常事务，但是经过一定时间的锻炼后就会有所改观。不宜过于僵化地理解内群体和外群体的界限。然而，在不少地方，源于对内外群体的不同感知，人为地将自身系统与外部系统简单区分开来，从而导致人才选用出现了“系统内循环过密”的不良倾向。对于这种内外群体的印象差别所致的问题，理应引起重视。

【注：本文系中宣部宣传思想文化青年英才资助项目“政治生态情景中的容错激励机制构建研究”阶段性成果】

【参考文献】

①《列宁全集》（第7卷），北京：人民出版社，1986年。

②《马克思恩格斯文集》（第1卷），北京：人民出版社，2009年。

责编/李一丹    美编/李祥峰