通信工程施工企业项目成本全生命周期管理模式

张雪琴

摘要：在通信工程施工企业中，工程项目成本是企业成本的最主要的组成部分。项目施工成本管理是通信工程施工企业日常运转的中心工作。面临激烈的市场竞争，通信工程施工企业在保障通信工程项目质量、工期、安全控制的同时，合理地利用企业自身的人力、物力、财力，不断地优化项目成本，有效地进行通信工程项目成本控制，才能不断提高企业的盈利能力。本文从财务管理的角度对**公司的项目成本管理模式的变迁进行了研究。对**公司之前项目成本管理中存在的问题进行了分析，在此基础上，对其实施变革的措施与思路进行分析。

关键词：通信工程施工企业;项目成本;全生命周期管理

引言

近年来，伴随着中国通信业的改革与市场的逐步开放，通信工程建设市场竞争不断加剧、竞争日趋激烈、招标价格日趋降低、利润空间日趋缩减，通信工程施工企业面临严峻的挑战。于是，降低工程施工成本、提高成本管理水平成为通信工程施工企业不得不面临的严峻课题。在确保通信工程项目的质量、工期、安全控制的同时，恰当地利用企业自身的人力、财力和物力，有效地进行通信工程项目成本的控制，从而在项目实施中获得最大的经济效益，为企业创造良好的物质发展条件成为每个通信工程施工企业的必然选择。

一、项目成本管理原模式存在的问题

**公司当前正处于高速发展期，业务量突飞猛进，项目施工范围遍布全国。之前采用传统的工程项目管理模式，依靠项目经理的个人管理能力对项目的成本、进度、质量、安全等进行把控，项目成败与否大都取决于项目经理个人的能力。这种模式存在着极大的管理隐患，在行业利润空间越来越薄的今天，在公司日益壮大、日益规范的局面下，已经无法适应企业管理的要求。具体来说，这种管理模式存在的问题主要体现在以下三个方面：

（一）缺乏责权利相结合的成本管理体制

在目前**公司施行的项目成本管理体制中，责权利三者并没有得到较好的结合，当前，公司施行的项目管理内部考核多是由项目经理承包完成的，这一责任制中，项目经理的权责不能达到有效的平衡，部分项目经理的权利远大于其承担的风险，在这一背景下，项目的利益大小往往取决于项目经理的个人素养与道德水平，原本应有的成本管理体制却没有起到应有的作用。这正是**公司项目成本管理的弊端，项目成本管理精细化不足，重视度不足。项目成本管理的员工与项目利益关系不大，使得员工对项目成本利益漠不关心，不利于项目成本管理的进行。

（二）忽視工程项目“工期成本”的管理和控制

能否按客户工期的要求完成项目施工是取得项目成功与否的重要考核指标之一。工程项目都有其特定的工期要求，而工期的变化会直接带来项目成本的根本性改变。**公司项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究。这就导致了两种情况不可避免地出现。有时盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。或者因为强调质量而拖延工期，同样造成了工程成本的大幅上升。

（三）项目成本管理的基础工作不扎实

现场项目管理的过程缺失、大量的成本未确认入账、现场施工人员工时录入准确性不够、预算数据审核不严等。这些项目管理的基础数据的偏差或者缺失，对整体项目的成本管理造成了严重的影响，同时也导致绩效考核数据的重大偏差。

二、项目成本全生命周期变革管理的方向

总体目标是实现从项目立项、项目完工、确认项目收入、项目开票，到项目回款，这一系列环节的层层把控，即项目的全生命周期管理，从而实现公司利润指标达成和业务现金流及时回笼的目标。具体来说，要达成以下几个分项目标：

（一）落实各部门项目成本管理职责

从管理层做起，重视项目过程管理，对项目的全生命周期进行分解，做到各司其职，落地有效的层层责任制度。

（二）落地有效的审核程序、完善基础数据管理

按照项目全过程落实审核流程及职责。包括预算的审核、立项审核、人员编制、人工单价的审核、派工单的审核、各类材料单价和领用程序的审核、过程进度及进度款审核、竣工审核、收入确认审核等，实现项目成本全生命周期受控。

（三）改进费用分配标准

对项目进行动态管控，将过程完工纳入参与成本的分摊。

（四）建立过程预警机制

将工期进度与项目成本关联，实现项目过程管控、过程预警，确保工期的合理优化与成本的有效降低形成良性循环。

三、项目成本全生命周期管理变革的实施

（一）建立和完善工程项目全生命周期预算管理体系

通过梳理各部门项目预算方案，规范各业务部门项目立项预算表。改变过往只在项目开始之前做一次成本概算的“伪”预算管理模式，建立按月度、按项目进度、按分部分项工程完成时间节点的多维度全生命周期预算管理体系。各个环节、各个时点都有预算控制，业务、财务做到项目成本清晰化、项目过程成本管控数据化、实际现场成本支出可控化、项目预算决算准确化。

（二）建立和完善项目成本全生命周期核算体系

根据项目进度，确认工程项目动态管理管理规则：完工进度、收入、开票、回款确认，由各项目部按不同区域、不同业务类型，根据客户实际情况制定时间节点，由业务部门对时间节点进行合理性审核。

（三）确认项目决算及考核规则

项目完工后，由财务每月出具项目决算分析报告，并引用至月度绩效考核，激励员工，激发潜能，提高员工积极性。

建立和完善各部门、各阶段全生命周期分工负责的管理机制：

（1）建立和完善规则与业务结合，业财一体的项目管理原则。

（2）建立和完善工程项目成本管理全生命周期内信息化管理手段。

（1）在全公司范围内进行培训和宣贯，确保变革方案的顺利实施。

一方面，财务部门牵头、项目变革小组成员参与，通过视频培训、现场培训等多种形式在全公司范围内对本次变革的原因、意义、方法、政策、规则、实施要点、注意事项等关键要素进行培训，确保公司的每一个人，尤其是项目管理人员真正理解项目成本全生命周期管理的含义及管理办法，把变革落到实处。

另一方面，通过各种渠道在公司内部展开宣贯，尤其是在各级管理层进行宣贯。任何一次变革都需要企业的管理层的大力支持，因为变革的本身必然会规范管控，无疑会触犯一些利益或者给看似随意的工作带来“麻烦”，这就需要自上而下思想的高度统一以及通过组织的形式来对变革方案的执行提供保障，这样才能确保项目全生命周期管理的切实落地执行。

（四）项目成本全生命周期管理变革实施过程中遇到的问题和解决办法

在推行项目成本全生命周期管理变革的工作过程中，也发现了一些问题。主要表现在以下两个方面：

（1）变革方案只是对过程管控的流程、原则和规则给予了规定，但未针对各业务部门的低利润、亏损、未及时收款类项目给出针对性的处理意见和解决方案。针对此类问题，项目变革小组组织专业人员专门针对项目成本测算的依据、材料及人工测算的适用标准以及成本盈亏点、应收账款管理等专项问题进行商讨，并讨论出初步方案，落地实施。

（2）项目变革管理小组中，各级成员只能在前期进行方案设计以及工作的上传下达，不能满足项目全生命周期管理的全部工作需求。项目的全生命周期管理需要公司各级组织通力协作，落实层层监管，制定针对性方案，以实现项目短周期、高利润、快回款的目标。因为项目变革管理小组中，业务部门的成员尤其是项目经理分散在全国各地，主要是由业务的归口管理部门代表。这就出现了与一线有脱节的现象。针对此问题，对项目变革管理小组的运作机制进行调整，这个小组不仅仅是在制定方案时存在，而将作为一个长期组织发挥职能，建立项目小组成员的联动机制，围绕主题落实责任，确保实现年度各项经营目标，发挥积极推动协同作用，也充分符合公司对于业财融合的管理要求。

四、项目成本全生命周期管理变革取得成效

（一）通過基于项目成本管控的变革，从两个方面上在很大程度上改善了公司的项目管理体系

1.从思想理念上，扭转了之前对项目的粗放式管理理念。开始形成工程项目事前预控、事中控制、事后总控的全过程管控理念。

（2）从管理方法上，改变了以前埋头做项目、重技术轻管理的做事方法。各级管理人员开始学会把成本、工期、安全、质量作为一个统一的整体来系统考虑项目的全生命周期，统筹规划，从项目部内部挖掘潜力，通过包括成本管理在内的各种管理手段和方法，不断降低项目成本、提升项目整体完成质量，从而达成公司经营的目标要求。

（二）变革方案为公司管理决策提供了有力的支撑

（1）从方案设计和实施的过程以及实施后的数据对比中，实施项目成本全生命周期管理之后，在项目预算管理上取得了长足的进步，这种进步尤其体现在预算的偏差率的提升，而这无疑将使得公司在招投标的竞争中具有极大的优势，更好的帮助公司进行项目决策。

（2）过程管控、动态管理的实现，也使得公司在对于项目过程中的决策有了参考的依据和标准。通过全生命周期的成本管理，更好地调节工期与进度管理，实现成本、进度、质量、安全的全盘平衡决策。

（三）变革方案极大地提升了公司绩效管理的水平

（1）公司整体绩效水平得到了极大的提升。从这两年的对比数据不难看出，公司整体项目管理的毛利率大幅提升，整体绩效不断改善。

（2）个人绩效评价更加科学准确。过程数据的准确化完整化、成本确认的精确化、为个人的绩效考核提供了严密准确的数据依据，整个绩效评价体系更加科学，更加准确。而这也将在很大程度上帮助管理人员尤其是项目管理人员的自我绩效提升，最终促进公司整体绩效水平不断提升。

结语

总而言之，项目成本管理应该随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，也不能时紧时松，要使得项目成本始终处于有效的控制之下，成本管理过程要贯穿项目实施的全生命周期。只有做到项目成本的全员控制及全生命周期管理，才能确保通信工程施工企业的项目管理得到整体的提升，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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