颠覆性环境下的组织身份变革与战略变革

杨勃 刘娟

内容提要：在数字经济时代，组织所处的外部环境越发呈现高度动态性、不确定性甚至颠覆性特征，“变革”越来越成为组织应对颠覆性环境、保持竞争优势的重要途径。组织身份是组织成员关于“作为组织，我们是谁”的集体认知和共同信念，也是指导组织战略决策与实施的认知模式和行为准则（即“我是谁”决定“我应该做什么”），改变组织身份是实现很多重要战略变革的前提条件。通过构建组织身份变革与战略变革的整合性理论框架，本文对组织身份变革与战略变革进行系统比较，分析两者的差异性与内在逻辑关系，并从两者的整合视角探究传统企业转型升级、企业跨界经营、破坏性创新技术采纳等现象，发现跨界经营已成为数字经济时代企业经营战略的显著特征和普遍现象，传统企业转型升级应深入到组织身份层面，只有变革组织身份才能“抛弃”过去的认知模式和行为准则，真正将自己融入到数字经济时代。

关键词：组织身份变革;战略变革;颠覆性环境;传统企业转型升级;组织创新

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-148X（2020）05-0146-07

组织身份（organizational identity）是组织成员对于“作为组织，我们是谁”、“我们为什么存在”、“我们与其他组织的根本区别是什么”等问题的集体认知和信念[1-3]。只有知道“我们是谁”，组织才能知道应该做什么、不应该做什么[4]。学术界普遍认为变革是组织应对复杂多变环境、保持竞争优势的重要途径 [3]，而变革组织身份是实现重要战略变革的前提条件[4-6]。尤其是在颠覆性环境下，各类组织面临的外部环境已发生了根本性改变，组织不得不通过“身份变革”、而不仅仅是战略变革来应对颠覆性环境带来的挑战。

一、组织的相关构念解析

（一）組织身份与组织身份变革

“身份”（identity）不仅包括组织层面（“组织身份”），也包括个体层面（“个人身份”，individual identity）、群体层面（“群体身份”，group identity）甚至国家层面（“国家身份”，country identity）[7-11]。Albert和Whetten（1985）将个体层面的“身份”认知推广到组织层面[12]，并将“组织身份”定义为组织成员共同建构和理解的组织核心（central）、独特（distinctive）和持久（enduring）的特征[1]。根据组织身份的内涵，本文将组织身份变革定义为改变组织核心、独特和持久的特征，重新定义“作为组织，我们是谁”的过程。由于不同视角对组织身份的理解不同，组织身份的“社会建构视角”观（social construction perspective）认为组织身份并非客观存在，而是由组织成员主观建构[13]，并认为组织身份在本质上是一种心理认知活动，是组织成员对“我们是谁”的主观理解（understandings）[13]，组织身份变革是指改变组织成员对“我们是谁”的共享认知和理解。相比之下，组织身份的“社会行动者视角”观（social actor perspective）认为组织身份是组织成员对于“我们是谁”的制度性声明（institutional claims）[13]，这些身份声明清晰地向内外部利益相关者阐释组织的本质特征是什么、如何与其他组织进行区分。因此，组织身份变革本质上既是改变组织的身份声明（identity claims）[13]，更是向外陈述新的身份声明，进而使内外部利益相关者重新认识组织。

（二）组织身份、战略、运营的比较

如图1所示，Bouchikhi和Kimberly（2003）将组织分为身份、战略和运营（operations）三个层次[14]，身份处于核心层，是组织最为核心的特征，回答“我们是谁”、“我们为什么存在”这类关乎组织本质属性的问题。战略处于身份和运营的中间层，是组织追求的长远目标和使命，回答“我们应该做什么”。运营处于最外层，包括组织结构、流程、产品开发、知识运用等，回答“我们具体怎么做”。

由于组织身份处于组织的核心层，具有塑造组织认知、指导组织行为、对战略和运营起指导和形塑作用。身份之所以决定战略和运营是因为只有知道“我们是谁”，组织才能知道“我们应该做什么、不应该做什么”，组织必须依据身份行事[15]。Kjaergaard（2009）认为组织身份影响战略制定过程，是战略决策的认知参考点[5]。Dutton和Dukerich（1991）发现组织成员的身份认知影响其对战略议题的看法和决策[15]。鉴于身份决定战略和运营，当组织重新定义自己的身份时，战略和运营也必须做出相应调整，因此变革组织身份必然会导致战略和运营发生改变[14]。相反，当组织战略和运营发生改变时，并不必然导致组织身份发生改变。例如从成立至今英特尔公司的战略已经发生多次改变，但英特尔作为“CPU处理器公司”的身份至今未曾改变。英特尔坚信自己是一家“CPU处理器公司”，因为“英特尔=处理器”已经深深嵌入到公司管理者、每位员工以及外部利益相关者的认知中[8]。

二、组织身份变革与战略变革的比较

（一）组织身份变革与战略变革的差异性

组织身份变革与战略变革在概念内涵、理论基础、变革内容、驱动因素、变革结果、变革深度等方面存在显著差异，具体如表1所示。

第一，概念内涵不同。组织身份变革是改变组织的“身份”，而战略变革是改变组织的“战略”。具体而言，组织身份变革是改变组织核心、独特和持久的身份特征，重新定义“作为组织，我们是谁”、“我们与其他组织的根本区别是什么”[16]，而战略变革是指改变组织的长远发展目标和使命，或深刻改变组织优先选择的过程[17]。

第二，理论基础不同。组织身份变革主要基于组织身份理论，还包括社会分类、社会认同、组织形象等相关理论[8]。组织身份理论将组织“拟人化”，认为组织也具有人格化特征，也具有“人格化”的身份[14]。组织身份的核心问题是组织如何认识自己，如何在与其他组织的持续互动和比较过程中定义自己[8]。从认知来看，组织身份帮助组织理解自己，建构自己存在的意义和价值，并使自己区别于其他组织。从行为来看，组织身份指导组织的行为，为组织提供行为准则，组织必须根据自己的身份行事。因此，组织身份变革更关注组织如何重新定义自己的“个性”和“社会位置”。相比之下，战略变革的理论基础是战略管理和组织变革理论，更关注组织如何重新调整其战略，以及为实现新目标和使命所采取的行动[18]。

第三，变革内容不同。组织身份是组织最为核心、独特和持久的特征，如果一种特征并不是定义组织本质属性的，改变这一特征将不会导致组织身份发生改变。相比之下，战略变革的内容更为广泛，包括组织的核心能力、知识结构、业务领域、产品等。Agarwal和Helfat（2009）认为战略性因素包括组织使命、目标、产品、服务、政策、组织结构、治理系统、关键资源、能力、惯例、流程、人力资源等[19]。尽管如此，组织身份变革与战略变革的具体表现可能相同。尽管变革内容可能相同，但两者的理论思想却不同。区分战略变革与组织身份变革的标准是变革内容是否属于组织的身份特征，只有当某一特征是组织用来定义“我们是谁”的身份特征时，变革该特征才属于组织身份变革。

第四，变革的驱动因素、策略和影响不同。战略变革与组织身份变革的驱动因素在来源上可能相同（如技术革新、市场需求改变等），但与战略变革驱动因素相比，组织身份变革的驱动因素往往更具颠覆性（如破产威胁、身份危机），对组织的影响也更深远和持久[19]。组织身份变革最容易发生在组织身份与外部形象不一致时[15]，因为组织身份是组织在与其他组织持续比较过程中形成的，当组织的自我认知与外界对组织的认知发生冲突时会引发组织成员重新思考“我们究竟是谁”[15]。从变革策略看，组织身份变革更强调认知层面的策略[20]，因为组织身份本质上是组织成员对“组织是谁”形成的共同认知。相比之下，战略变革更多关注结构和流程层面的策略。此外，组织身份变革对组织认同产生重要影响，但战略变革研究却较少关注组织认同。

第五，变革深度不同。与战略变革相比，组织身份变革要从根本上重新定义组织，因而更具颠覆性和革命性。根据变革需要改变组织成员认知的剧烈程度，Bartunek和Moch（1987）将变革分为三个级别：一是渐进式地改变共享认知模式（如引入新惯例）;二是较大程度重塑已有认知模式（如实施新战略）;三是剧烈改变或替换已有认知模式（如当组织经历并购等剧烈事件）[21]。然而，Clark等（2010）認为比上述变革更剧烈、更根本的变革是组织身份变革[2]，即改变组织的本质特征，重新回答“作为组织，我们是谁”。相比之下，很多战略变革尽管会导致组织发生深刻改变，但并不会导致组织本质发生改变。

（二）组织身份变革与战略变革的共同特征

尽管组织身份变革与战略变革存在显著差异，但两者也有很多共同特征。第一，组织身份变革与战略变革均是一种长远性变革，决定组织长远发展方向。Agarwal和Helfat（2009）认为战略变革是一种与组织未来长远发展相关、并对其成败产生重要影响的变革，是改变组织长期发展方向的变革[22]。组织身份变革也是一种长远性变革，并决定组织的长远发展方向，而非权宜之计。第二，组织身份变革和战略变革往往都是重大变革，对组织产生重大影响。组织身份变革要求组织从根本上重新认识自己，重新定义组织的宗旨、价值观、核心业务等关乎组织本质的特征。战略变革也对组织产生重大深刻影响，使组织的长远发展方向发生改变。第三，组织身份变革和战略变革均是全局性变革，对组织产生广泛影响。组织身份变革不仅要求对组织目标和使命进行重新定义，同时要求组织从结构、行为模式、组织文化、产品等各个方面进行变革[23]。由于组织身份处于组织的核心层，组织身份的改变必然会导致组织的外层要素发生改变，如市场领域、产品、服务、管理模式、技术、运营、惯例等[14]。

三、颠覆性环境下组织身份变革与战略变革的整合框架

如图2所示，尽管组织身份变革与战略变革存在差异，但两者并非相互独立，而存在互动关系。在颠覆性环境下，改变组织身份能够促进战略变革，也是战略变革得以成功实现的前提条件和重要保障。具体而言：（1）在颠覆性环境下，组织所处的外部环境会发生根本性改变，这些改变会对组织身份产生威胁，要求组织重新思考“现在我应该是谁”（改变身份认知）、“我应该做什么”（改变行为准则）。（2）当组织的身份认知和行为准则发生改变时，也需要组织制定新战略决策、实施新战略，最终推动组织战略发生变革。

颠覆性环境暗示组织所处的外部环境已经发生根本性改变，包括技术环境（如颠覆性新技术涌现）、制度环境（如制度快速转型）、竞争格局（如超级竞争）等。当组织的外部环境发生剧烈改变时，组织很难保持其身份持久不变，Ravasi和Schultz（2006）将这些挑战组织成员对组织身份集体认知和信念的事件称为“身份威胁”（identity threats）[13]。组织身份理论认为组织身份塑造组织成员的认知模式、指导组织行为，组织任何重大战略决策均是建立在身份认知（有意识或无意识）基础上，并按照身份行事。因此，组织身份塑造组织的战略选择、奠定组织战略变革的动机、约束组织的结构及程序[6]。当组织身份发生改变时必然要求组织重新调整战略，改变组织身份能够推动战略变革，重塑组织身份也是实现很多重要战略变革的前提条件[14]。为应对市场竞争、保持竞争优势，Clark等（2010）的研究发现两个原本相互竞争的医疗机构开始进行合并，组织身份变革是促进并购双方进行合并和整合的重要前提和推动力[2]。当组织采纳“身份挑战型”新技术时，Tripsas（2009）的研究发现必须改变身份认知才能真正接纳新技术[4]。具体而言，颠覆性环境引发的组织身份威胁从两方面影响战略变革：一是组织身份威胁促使组织成员重新思考“在新环境下我们应该是谁”，而新身份认知将推动组织重新思考其战略，即当前的战略是否与新身份保持一致;如果不一致，组织将制定新的战略决策。二是组织身份威胁促使组织重新思考组织行为准则（即“在新身份下我们应该做什么”），这些新的行为准则将推动新战略实施，包括调整业务结构、重塑组织流程、采纳新技术等。

相反，当组织无法变革其身份时，战略变革将面临挑战，无法改变组织身份是组织战略变革失败的重要原因。因为当组织无法重新定义“我们是谁”时，战略变革也将面临“身份陷阱”（identity trap）[14]。“身份陷阱”是指组织由于固守其身份而不愿意做出根本性转变，最终导致变革失败，丧失竞争优势。Bouchikhi和Kimberly（2003）用身份陷阱形象地比喻固守组织身份对战略变革与组织适应性的限制作用，认为当过去带给组织成功的身份在新环境下“过时”时，如果不变革组织身份将导致组织难以真正适应新环境[14]。Nag等（2007）的研究发现当组织成员固守过去的身份时，将对变革采取抵制态度，这导致组织无法从“研发导向型组织”向“市场导向型组织”转变[6]。Tripsas（2009）认为组织身份从两方面导致组织无法采纳“身份挑战型”新技术：一是组织身份是组织成员察觉（notice）和解读（interpret）外部机遇的“过滤器”（filter），组织成员往往会主动或无意识忽视“身份挑战型”技术，因为“身份挑战型”技术与其身份感知不一致;二是组织身份往往与组织的惯例、流程、信念交织在一起，这使得组织在改变其身份时面临更大挑战[4]。基于此，Bouchikhi和Kimberly（2003）、He和Baruch（2009）等认为一些重要的战略变革能否完成不能仅从战略和运营层面进行变革，更需要从组织身份这一基本层面进行变革。

四、两类变革与整合框架的潜在应用

（一）“整合框架”与传统企业转型升级

传统企业如何实现转型升级既是实业界面临的难题，也是理论界广泛关注的问题[24]。传统企业大多诞生于工业时代，其管理理念、经营模式、生产方式与现代数字化企业存在显著差异。在互联网数字经济时代，传统企业面临的外部环境已经发生颠覆性转变。尽管很多传统企业将转型升级作为重获发展空间、保持竞争优势的重要途径，但现实中传统企业转型升级却困难重重，很多转型最终以失败告终。从组织身份变革与战略变革的整合视角看，传统企业转型升级之所以困难、甚至失败，一个重要原因是无法从根本上改变过去的组织身份，无法从认知上重新定义“我们应该是谁”，导致企业战略变革难以实现。所以，传统企业转型升级应深入到组织身份层面，只有变革组织身份才能“抛弃”过去的认知模式和行为准则，真正将自己融入到数字经济时代。

（二）“整合框架”与企业跨界经营

跨界经营已成为数字经济时代企业经营战略的显著特征和普遍现象[25]，但跨界经营不仅仅是一种重要的战略变革活动，更是组织身份的变革活动。首先，跨界经营导致企业原本清晰一致的组织身份发生“偏离”，引发组织身份模糊。当企业开展新活动、进入新市场、兼并非相关行业企业时，企业原本清晰一致的组织身份会变得模糊[26-27]。当企业跨界经营引发组织身份偏离时，管理者需要对组织身份进行重新定义，进而降低身份模糊。其次，企业跨界经营常常会扩展组织身份的边界，使原本单一的组织身份更加多元化。因此，企业在开展跨界经营活动中不仅需要重视业务拓展，也需要对组织身份进行拓展。

（三）“整合框架”与破坏性创新技术的采纳

随着科学技术迅猛发展，破坏性创新技术不断涌现。企业采纳破坏性创新技术是一项重要的战略变革活动，往往会对企业产生巨大冲击，甚至导致企业的本质（即组织身份）发生改变，并对企业的生存和发展产生重大影响。从组织身份变革与战略变革的整合视角看，采纳破坏性创新技术不仅要求组织进行战略变革，更需要组织重新定义组织身份;相反，当组织固守历史身份则会导致组织抵制采纳新技术。Tripsas（2009）的研究发现组织采纳“身份挑战型”技术将面临诸多阻力和障碍，因为采纳新技术会威胁组织成员对于“作为组织，我们是谁”的认知和信念，进而导致组织成员抵制新技术[4]。Brown和Starkey（2000）研究了组织身份和组织学习之间的关系，发现当组织不愿意改变身份时也将拒绝组织学习，进而阻碍组织采纳新知识[28]。如图3所示，企业在采纳破坏性技术时不能仅仅关注技术本身，更需要关注组织身份;当企业当前的组织身份阻碍新技术采纳时，企业需要对组织身份进行变革。

五、结论与展望

本文从组织身份理论视角重新审视战略变革活动，对组织身份变革与战略变革进行了比较，并构建了颠覆性环境下组织身份变革与战略变革的整合性分析框架，研究结论如下：（1）组织身份变革与战略变革是两种独立的变革活动，两者在概念内涵、理论基础、变革内容、驱动因素、变革深度等方面存在差异，但两者也具有共同属性，均是组织长远性、重大性以及全局性变革活动。（2）组织身份变革为解释战略变革活动提供了逻辑起点，因为组织身份是指导战略决策与实施的认知模式和行为准则（即“我是谁”决定“我应该做什么”）。（3）在颠覆性环境下，变革组织身份是实现很多重要战略变革的前提条件和必然要求，而不进行组织身份变革将导致战略变革失败，使变革陷入“身份陷阱”。（4）组织身份变革和战略变革的整合视角也为分析组织现象提供了新视角，如传统企业转型升级、企业跨界经营、颠覆性创新技术的采纳等，有助于深化和扩展这些变革现象。

长期以来，尽管战略变革和组织身份得到学术界的广泛关注，并取得丰硕成果[29]，但鲜有学者将两个领域进行整合研究。本文在已有研究基础上探索两个领域的融合点，构建组织身份变革与战略变革的整合性分析框架，从组织身份变革与战略变革的整合视角为研究其他变革现象提供新的理论视角，并提出传统企业的转型升级不能仅仅停留在战略、流程、产品等层面，更需要深入到组织身份层面，即重新定义企业的组织身份，重塑组织成员对于“作为组织，我们现在应该是谁”的集体认知和信念;企业在跨界经营过程中不能仅仅关注新业务，还需要谨慎对待身份偏离和身份模糊问题，当原有的组织身份无法定义公司新业务时，企业需要对组织身份进行拓展;企业在采取“身份挑战型”破坏性新技术时也需要对组织身份进行重新修正，才能在采纳新技术时面临较少的认知障碍和行为阻力。

本文的局限与未来研究展望如下：（1）尽管本文对组织身份变革与战略变革的差异性和互动关系进行了分析，但作为理论探索性研究，本文在深度和广度等方面仍然存在诸多局限性。未来研究可以进一步从组织身份视角拓展战略变革相关研究，将组织身份这种核心的“战略性”要素纳入到战略变革研究范畴，并对两者的关系进行精细化解释与实证检验。（2）尽管本文试图探索“颠覆性环境”对组织身份变革与战略变革的推动作用，但并未对颠覆性环境如何影响变革进行详细阐释。随着科学技术日新月异、组织跨界竞争日益普遍、全球突发事件频发，颠覆性环境将成为组织未来面临的“常态化”环境。颠覆性环境不仅要求组织重新调整战略、业务、流程、产品，更需要根据环境变化重新定义自己，重塑组织成员对于“作为组织，我们是谁”的共同认知和信念。因此，未来可以对颠覆性环境如何影响组织身份变革与战略变革进行拓展探索。（3）本文仅分析组织身份变革对战略变革的“单向”影响，但战略变革也会对组织身份产生影响，甚至两者呈现相互迭代影响状态。例如很多變革活动并非起始于身份变革，而是起始于战略变革，最终导致组织身份发生改变。更为重要的是，组织身份变革与战略变革均是历经较长时间的变革活动，难以在短期内完成，两者在长期内呈现相互迭代影响关系。因此，未来可以对组织身份变革与战略变革的“双向”迭代关系进行探索。（4）组织身份理论不仅可以拓展战略变革研究，也为战略管理研究提供理论启示。未来可以将组织身份理论引入战略管理领域，从“身份管理”视角重新审视“战略管理”。

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