建筑企业经济管理问题研究

摘要 随着时代的发展、社会的进步，经济管理工作愈发的成为了促进我国产业发展的重要动力之一，建筑工程行业也是如此。近年来，随着社会对建筑工程项目重视程度的提升，建筑工程企业犹如“雨后春笋”般拔地而起，大量的建筑工程企业应运而出，行业间的竞争也愈发的激烈起来，这种情况下，通过合理的建筑经济管理工作合理的降低企业在建筑施工中所投入的成本费用问题，成为了建筑管理人员关注的重点。现就当前建筑施工企业经济管理中存在的问题进行简单的分析与思考，并提出一些可供参考的意见与措施。

关键词：建筑企业;经济管理;问题与对策

一、引言

与发达国家相比，我国的建筑企业发展速度虽然较快，但这种发展往往是粗放的。随着经济新常态的不断发展，经济放缓倒逼建筑企业不断自我调整和创新，企业经济管理工作首要的问题就是增强企业经济管理。我国国有建筑企业的经济管理方面还存在一些不足，所以要针对存在的问题采取相应的解决措施，使企业能够适应新形势从而获得更好经济效益。

二、建筑企业经济管理存在的问题

2.1建筑企业经济管理观念陈旧。目前而言，在我国建筑行业中经济管理理念刚处于推广的初期阶段。我国大多数施工企业在经济管理方面未进行全面、系统深入的研究，目前仅停留在较为粗略的控制与管理方面。加上一直以来以资金密集型为导向的观念影响，资金投入的科学性与供应的科学性也为人们所忽略，进而也将施工企业的经济成本管理与战略考量所忽略，因此难以在具体的施工当中加以体现。一方面，很多现有的建筑行业领导层对于企业的经济管理工作并没有提起相应的重视程度，从而导致企业的经济管理工作比较落后，对于工程中所应用的材料、人员等成本项目的控制缺乏“预见性”，这就导致企业无法将效率做到最高化，进而阻碍企业的正常、有序发展;另一方面，很多企业的领导人员只将企业发展的目光局限在眼前的“利益”上， 从而忽视了企业长期的发展趋势，重视可见实物成本的同时忽视“不可见”成本的消耗，浪费了大量企业现有的资源，必然会致使企业走上衰败的道路。一直以来的传统观念惯性很大，改革的力度、方式也有限，新的经济管理制度出现时，企业管理人员习惯依赖于自己的经验，内心不接受甚至抵触，这些阻碍明显不利于一个企业经济管理的制度的变革与发展。

2.2建筑企业经济管理体系不完善。对于建筑工程行业来说，科技的发展必然会引发企业体系架构的改变，这就使得建筑工程行业的经济管理、工程造价工作不断的根据实际需求而做出改变。这就使得传统的经济管理工作缺乏相应的管理体系来进行新型的工程管理工作，从而导致实际的工作中出现纰漏。目前，我国施工企业在成本管理方面普遍都处于流水式的阶段，工程项目经理并没有明确自身的职责与职权，在权利的使用方面也比较混乱，相应的奖惩制度、考核评审制度、监督措施也并没有加以完善，即使有也往往流于形式。正因如此，没有完善的体制保障也很难促进企业经济管理工作的有效开展，进而也难以确保管理效果得以体现。即使国有建筑企业建立了相关的经济管理内控制度，但由于其内部控制的组织结构不够健全，缺乏科学性和连贯性，虽然每个人的职责明细了，但往往应有的权力不明确，应得的利益不公平，无法激发员工的工作积极性，制度流于形式，导致企业经济管理制度的执行力较低，未能全面落到实处。

2.3 建筑企业经济管理意识薄弱。我国很多建筑企业在体制环境下的唯一目的是盈利，进而在潜移默化中忽略了经济管理。正因如此，由于经济管理工作未在具体施工工作中提出，所以也屡屡出现了工程进度失控、财务预算超标的现象，对企业造成了巨大的经济损失。此外，现阶段建筑工程企业经济管理人员的综合素质水平较低。在建筑经济管理工作中对于其管理人员的能力水平提出了较高的要求，既要求其具备一定的专业水平的同时还要求其具备一定的管理水平。但是，由于该项目的经济管理工作在我国起步较晚，所以相关领域的管理人才储量较为匮乏;同时，大多数建筑施工行业应用建筑专业的人员兼任建筑经济管理人员，这种情况的存在使得其无法充分的意识到经济管理工作的重要性的同时无法对企业的经济管理工作投入更多的精力。

三、建筑企业经济管理的问题对策

3.1不断更新经济管理理念。大多数国有建筑企业管理仍是粗放型经营模式，通過追加投资，扩大规模来创造效益的外延式管理方式。企业有了发展，生产规模在不断扩大，内部管理也应不断改进。当管理的发展跟上了生产经营的步伐，那企业的发展会更迅速有力;若管理不能跟上，那么其他发展的再快，也只会加速企业走向没落。因此建立先进的经济管理理念，使国有建筑企业从粗放型管理向集约化管理转变，将经济进行合理布局，为企业做强做大打下坚实的基础。一般而言，企业经济管理应该更新市场观念、创新战略理念和构造效益理念。例如，在实际管理工作中可以对整个工程的全部环节进行“动态”的管理模式，对预期工程进行合理的分析、规划预算处最为合理的施工方案及模式，从而将施工的效率提升到最高，在保证工程质量的前提下合理配比企业中拥有的各项资源，提升企业的行业竞争能力;对于不具备管理条件的企业可以选择专业的工程造价团队对实际发生的业务进行整体的造价管理工作，从而控制工程整体的造价、预算、结算、以及全过程咨询工作。国有建筑企业在进行发展战略创新的过程中要注重对企业制定和实施战略的时候以企业最核心的竞争力为主，着眼于全球的经济竞争形势，在制定的过程中及时抓住国际经济发展的大环境及时抓住商机促进企业快速发展。

3.2实行全过程的经济管理。在当前比较复杂的经济环境中对企业内部管理组织形式实行扁平化的组织结构，以达到迅速将信息传达的效果;其次就是建立柔性化的组织结构，改变以往过于呆板的管理模式。具体来讲，在项目的招投标环节，施工企业就必须要根据自身实际情况对投标进行一定的预算管理，一般通过行政手段与经济手段展开。其中需要注意的是，企业投标预算与规划必须要充分符合施工企业实际情况，并在具体的招投标过程对各项费用实施严格控制，诸如标书费、业务费、招待费、出差费等都涵盖其中，不仅要严格按照企业的预算实施严密的资源分配，同时在投标方案上也要尽量细化以确保成本得到节约。

3.3建设优秀的经济管理团队。企业可结合自身的发展制定层次不一、形式多样的经济管理人员选拔制度，切实保证筛选出有能力、从业道德优秀的人员担任经济管理职责。高质量、高素质的经济管理团队是提升国有建筑企业经济管理能力的基础。提高企业经济发展能力，综合实施人才开发战略，建立企业强化人才培养制度，定期组织经济管理人员进行相关的技术技能和职业道德培训，不断提高其从业素质，胜任企业安排的岗位。还可采用内部和外部培养相结合的建设模式，着力提高企业经济管理者的能力，建立一支素质过硬、善于创新的管理队伍。

参考文献

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作者简介：赵加一（1982—），性别：男，籍贯：山东日照，学历：本科，职称：中级会计师，研究方向：财务管理，单位：中材国际环境工程（北京）有限公司。