集团化医药企业实施资金管理信息化的研究与应用

叶莹莹 邵扬

摘 要 本文提出在集团化医药企业实现信息化的过程中，资金管理的信息化越来越重要。集团资金管理面临很多的问题和挑战，企业需要结合本身实际情况，选择合适的资金集中管理模式，通过信息化的手段，将管理制度与要求渗透到信息系统中，使企业降低风险、降本增效，带来实际的效益。

关键词 集团化企业;资金管理;效益

资金是企业的血液，资金管理是集团化企业管理中至关重要但同时又很容易被忽视的一个环节。如何根据企业的实际情况，选择合适本集团企业的资金管理模式？如何把集团化企业的资金管理要求和信息化有效结合，充分运用信息化武器，为企业资金管理提供动力，提升管理效率和提高管理效益？如何实现集团资金收支的实时监控？面对这些问题和挑战，结合我们的实战经验，我们一起研究如何落地资金管理的信息化。

1背景和诉求

1.1 背景

上海医药作为全产业链布局的医药集团，随着集团规模的不断扩展，各分子公司逐渐增多，达到600家以上，层级达到5级，不同公司因为性质不同产生的资金存量和需求存在显著的差异，集团内部出现“三高”现象，沉淀了高额闲置资金，借入了高额贷款，产生了高额的财务费用，投融资管理分散，集团协同效益无法实现。各分子公司分布在全国各地，由于各种因素考虑，选择的银行也不尽相同，賬户分散，监控不透明;各分子公司有分散的IT系统，通过不同方式进行付款，财务支付方式五花八门，技术分散，难以统一。公司资金制度很难控制到支付环节，很难进行支付安全控制。不同板块对于各自资金的管理要求存在不同，有的公司采取严格统一支付，有的公司采取各自独立支付。集团业务飞速增长的同时，给资金的集中管理提出了更高的要求。

1.2 诉求

业务需求，推进信息化的发展;同时信息化的发展，为业务问题的解决提供助力。我们从面临的问题出发，整理资金管理的诉求，总结下来主要围绕以下几方面：①规范资金管理制度，建立统一的资金管理体系，防范风险，整合集团资金相关资源，实现集团与各分子公司的共赢。②搭建统一共享资金管理平台，集团能实时监控全集团资金存量和流向，但同时实现分级管理，既满足集团管控需求，又能够给予分子公司个性化管理的空间。③从实现功能看，要覆盖账户管理、融资管理、存款管理、结算管理、计划管理、票据管理、安全管理等。④从效益上看，充分利用集团内结存资金，进行内部借贷，高效使用内部资金;资金缺口部分，充分发挥集团化规模效应，提高银行贷款议价能力，争取最优信贷条件，从而较大减少财务费用支出[1]。

2建设路径

2.1 探索

企业在不同的发展阶段，需要根据实际情况，选择最合适的资金集中管理模式，匹配的资金管理模式决定了企业资金管理的成败。目前比较常见的资金管理模式，有统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式。统收统支模式和拨付备用金模式，都属于比较高度集权的资金管理模式，把资金的管理更集中集团财务部，削弱了下属公司财务部职能，不够灵活。结算中心模式和财务公司模式，强调把资金管理由单独的公司或者独立运行的职能机构来运作，更强调资金本身的运作。内部银行模式属于的中间模式，既实现集团资金管控要求同时又兼顾各分子公司利益。

我们结合实际情况和资金管理诉求，选择了适合本集团企业的内部银行模式，将银行的信贷与结算职能应用到企业内部，吸纳分子公司的闲散资金，进行内部借贷，提交资金使用效率。在此模式基础上，选择与对应的供应商合作，供应商包含银行、应用软件系统供应商、安全认证供应商等各方面的，内部与外部共同协作，通过信息化的工具，将资金管理的要求渗透到系统之中，通过资金管理体系制度与系统相辅相成，达到管控与运营的目的。

2.2 应用模式

资金管理系统中搭建资金组织，我们将资金组织定义为集团、核心企业、成员单位三级。集团设置资金池总账户、调剂户，集团通过总账户可以实时监控下属各分子公司的资金存量和流向，可以使用调剂户对整个集团的存量资金进行内部借贷管理;核心企业设置调剂户和结算户，调剂户用于本核心内存量资金进行内部借贷管理，结算户用于本核心支付;所有成员单位都可以实时查询本单位的资金存量和流向，并拥有自主结算与使用权。

资金管理平台的搭建（见图1），将各种管理要求体现到系统的各功能节点中，主要如下。

（1）账户管理，系统中进行档案规范化管理，银行账户的开户、授权、销户情况都有对应流程，需在集团总部审批后才可以处理。

（2）支付管理，通过银企直连支付功能，在同一平台上直接进行不同银行的结算业务，在线查询支付结果、账户余额、交易流水等。

（3）融资管理，不管是内部融资或外部融资都在系统中进行，从发起融资申请到最后融资本金支付、利息计算、财务核算等，实现全周期管理;内部融资管理利用资金池中存量资金，集团或核心单位，都可以充分利用，实现集团内或者核心内借贷，系统中体现自下而上的审批流程，并形成内部借贷合同，活用资金，有效减少对外融资的费用。

（4）资金计划，各分子公司按月进行编制，由下往上汇总，最终形成核心和集团的资金计划，便于进行资金统筹安排，公司也可按日或者月进行支付预算的控制，将结算与预算相结合，达到真正的资金管控，后续可以提供资金计划数与实际执行数，进行相应统计分析。

（5）安全管理，资金管理系统涉及实际资金的支付，支付过程中的安全性是首当其冲需要保障的因素，用户登录系统后，在每个资金支付的环节的我们增加了二次密码验证，通过ukey数字证书的应用，保证资金支付的安全。

2.3 建设历程

第一阶段，用了两年的时间搭建系统基本功能，同时上线集团内较集中的几家银行的银企直连功能，以集团和主要核心板块试点上线，满足内部融资和支付结算需求，同时制定后续标准化推广步骤;第二阶段，用了两年的时间继续推广其他板块上线，并考虑与各公司不同业务系统集成，实现对公业务全部线上，减少人工录入付款单据的工作量，提高效率，初步实现业财一体;第三阶段，用了两年的时间继续推广的同时，针对前几年使用的功能做针对性的优化，并与部分公司的费控系统打通，实现对私报销业务线上支付;第四阶段，推广对私报销支付全部线上支付，每年都对系统做使用回顾，持续推广与优化[2]。

3系统的效果分析

在医药行业信息化建设过程中，资金内控体系与资金管理系统的有效结合，实现了统一平台、统一账户管理、资金统筹安排、资金统一支付，极大提高企业内部资金使用率、成为便捷支付的关键工具，为企业带来了如下收益：

（1）集团资金池实现了资金实时归集，所有账户既相互独立又相互关联，总账户能清晰的反应所有分子公司资金的实时变动情况，同时可以利用沉淀资金进行内部借贷，彻底改变了高存款、高贷款的资金结构，极大的降低财务费用;分子公司也可以实时看到本单位实时资金变动情况，自主支配余额。

（2）通过资金系统银企直连支付，可以实现同一界面多银行在线支付、避免了资金支付和查询都要登录到各个银行界面的烦琐操作，也避免了各个银行usbkey驱动冲突等问题。

（3）提高了企业资金操作的便捷度。

（4）与其他业务系统集成，统一平台后，开放标准支付类接口，各下属公司不同的ERP系统，都可以通过标准系统接口，实现业务付款类单据从业务系统传输到资金系统，资金系统支付完成后支付结果回传业务系统，形成闭环，减少以前业务系统付款单据状态和实际付款不对称的情况，减少对账操作，真正实现财务业务一体化。

4结束语

本文以医药企业为背景，介绍了集团化医药企业如何基于集团资金管理要求，选择合适的供应商，内外协同合作，共同搭建属于企业自己的资金管理平台，给集团资金管理提供有效的工具和助力。

参考文献

[1] 窦燕飞.大型企业集团公司资金管理模式[D].长春：吉林大学，2017.

[2] 管辉.企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析[J].长三角，2008（8）：69-71.

作者简介

叶莹莹（1986-），女，安徽安庆人;学历：本科，现就职单位：上海医药集团股份有限公司，研究方向：集团财务管理信息化。