科研院所科技项目管理新模式的探究

候莉 赵昂 魏丽勤 曾心苗 顾海科

摘  要：科学技术是第一生产力，科学技术的发展根植于创新。科技项目在科技创新过程中发挥着重要的作用。科研院所作为承担和管理科研项目的主体，重立项而忽视管理已成为普遍的现象，亟须提升科技项目管理水平以增强科研管理能力，有效地服务科技创新。文章将从外部环境对接、机构内系统平台建设和专业业务能力提升三个角度剖析科研管理中的问题及方法，探究科研院所科技管理新模式，从而提高科研创新服务能力，为北京乃至全国科技创新中心建设做出贡献。

关键词：科研院所;外部环境;平台建设;业务能力;科技项目管理新模式

中图分类号：G311     文献标识码：A

DOI：10.19881/j.cnki.1006-3676.2020.09.11

Abstract：Science and technology constitute the primary productive force，advancement in science and technology roots in continual innovation. Science and technology projects are critical to innovation. As the main body of management scientific research institutes pay more attention to the project establishment while ignore the supervising process，to enhance scientific research capabilities and serve science and technology research efficiently，project management ability should be improved as soon as possible. In this paper，a new management mode will be explored through deciphering scientific management from three aspects：external communication，platform construction，and management capability improvement，separately，this will improve service capabilities for scientific research innovation，and contribute to constructing science and technology innovation center of Beijing and the whole country.

Key words：Scientific research institutes;External environment;Platform construction;Business capabilities;New scientific and technological project management model

科技項目是国家政府部门为实现战略目标，解决社会经济发展过程中的重大科技问题，实现科技、经济和社会发展而投入的项目，是促进科技进步和经济社会发展的有效途径[1]。科研院所作为科技创新的主力军，在科技项目管理方面还处于起步阶段，偏向于单项目和人工管理，重立项忽视管理，迫切需要提升管理水平和管理能力，促进科技创新。目前，科技项目管理研究包括管理系统、大数据助力等众多内容的研究体系，笔者将在借鉴已有各类别研究的基础上，对科技项目管理新模式进行探索研究，以构建科研院所科技项目管理新模式。

一、科技项目管理的环境建设

科技项目管理的环境指贯穿科技项目调研、申报、立项、实施、监督评估、结题和成果转化等全过程的对外交互的各种关系的集合[2]。科技项目管理的主体有政府部门、专业机构、承担机构、社会公众、成果转移转化相关的各类企业和社会组织等。妥善处理各主体之间关系是其环境建设的关键，环境的优化将为科研院所提升科研能力提供有力外部支撑。

第一，要处理好与政府部门的关系，研究国家和地方经济和社会发展政策、项目申报指南等，立足自身机构科技资源和发展规划，积极组织申报，在实施过程中做好过程管理和资金使用监督。第二，处理好同专业机构的关系，如积极配合审计机构和绩效评估机构的工作，实事求是地提供所需材料，并为其查询相关资料提供便利。第三，加强科研院所与学（协）会之间的联系，积极推荐具有较高专业素养的专家加入，增强科研院所在相关专业领域的影响力。第四，加强与兄弟单位的沟通交流，建立统一协调的资源和信息共享平台。第五，处理好具有成果转化承接功能的企业与社会组织的关系，积极对接、建立联系，并严格按照规定进行知识产权保护，通过技术入股的方式与企业合作，取得企业在研发经费方面的支持，构建“投入—研发—成果—转化—再投入”的创新生态链。

科研院所还应及时将非涉密的科研成果在政府和自身机构平台上进行公示，增强公众对科技项目的认知度，营造良好的社会氛围。

二、科研院所内部系统平台建设

管理的关键在于管人成事，科技项目管理也不例外。科研院所内部的科技项目系统平台是支撑管理全过程的系统平台，包括人员保障系统和业务保障系统。人员保障系统涵盖组织结构、人事和薪酬制度、职责划分等，着眼于解决科研人员的后顾之忧，使其能够专心于科研。业务保障系统包含信息系统、风险管控系统、评估监控系统、容错纠错系统等，为科研人员提供科研工具，降低科研风险，纠正过失和提高工作效率。

（一）构建完善的人员保障系统

一是构筑矩阵制组织结构新模式。基于科技项目的特点，效率是科技项目管理追求的目标。现阶段，科研院所大都采用直线职能制的组织形式，“成为一个上下、左右精准对接的系统，充分享用分工和集权带来的秩序和效率优势”[3]。由于科技项目的创新性、信息快速传递的需求、实施的不确定性、多学科交叉和专业化的特点，要求科研院所组织结构更加扁平化、更加具有灵活性和快速适应性，需要改变以往的组织形式，采取扁平化、模块化的矩阵制结构形式，在垂直组织系统的基础上增加了一种横向领导系统，由此形成“项目小组+职能成员”的基本组织模式。每个小组成员均来自现有直线职能部门，既受直线职能部门的领导，又受所在项目小组的领导;项目小组“即用即组，用完即散”，保障组织对科技前沿的即时响应。矩阵制在利用既有资源能力的基础上实现了低成本响应，真正做到了突破内部纵向和横向边界，跨部门、同级化、系统性协作[3]。除职能部门外，研究部门只在类别划分和无项目承接时存在，在科技项目承接时采取“负责人+科研人员”的模式。各项目小组之间既相对独立，又能因业务往来而自由组合。项目结束，负責人和科研人员可重新组建或选择加入其他项目小组。如此可保持各小组人员之间的相对流动性，从而增强自身机构对前沿科技项目的快速反应能力，调动科研和管理人员的积极性。

二是设立分类管理的人事和薪酬激励制度。人事制度应采取分类管理的方式，探索多渠道的人才培养方式，采用“引进+自身培养”的方式完善人才队伍建设，对顶尖的国内外人才，采取“一人一议”的灵活策略。薪资待遇应将重点放在科研激励上，设立专门的奖励基金，通过项目完成度和贡献度，对参与人员和管理人员实施有差别的绩效奖励;通过给予各类荣誉称号进行榜样宣传等措施，对有贡献的人员提供激励，为其提供更好的物质和精神待遇，从而在组织内部提升竞争意识。

三是建立相应的职责明确的规章制度。在分类管理机构人员的基础上，通过明确的规章制度确定不同类别人员的职责范围。项目负责人作为主要责任人承担项目管理职责，并对项目最终结果负责。科研人员在负责人的领导下，按照任务分工和任务清单逐步推进工作，并对项目成果数据负有一定责任。

四是探索多元化的经费来源渠道。科研院所的经费主要来源于政府财政拨款和科技项目拨款。科研院所应努力拓宽经费来源渠道，积极与企业和社会组织加强交流，通过成果转化、成果转让和咨询服务等方式，积极拓宽财政资金与企业资金相结合的多元化资金来源渠道”，探索多元化的经费获得路径[4]。

（二）构建完善高效的业务保障系统

1.构建共享型信息系统

科研院所应搭建起与政府科技项目管理信息平台相对接的信息子系统，打破系统间壁垒，将各系统中自身机构科技项目的相关信息，分项目、分阶段地进行汇总整合，统一数据库的数据资源和信息资源调用端口。在新增项目信息时，由项目负责人将所有项目相关信息在系统中集中填报，使自身机构数据库与机构外各需要信息的单位一次性对接，达到“一次填报，多头调用”的目的，减少重复填报对科研人员工作效率的干扰。另外，信息库应有便捷的数据查询工具，方便科研人员、管理人员、审查人员等多方主体对科技项目进展情况、科技成果和科研人员信用状况进行搜索查询，为其决策提供信息支撑。通过“进一步整合不同层级间信息，促进科技项目管理的公开透明，提升科技项目管理工作水平”[5]，使信息系统成为集简化填报流程、跨单位快速共享、精准数据查询和科学决策支撑等功能于一体的知识共享型业务系统。

2.构建精准型风险管控系统

科技项目的创新性及不确定性使其风险往往高于一般项目。项目风险管理主要是对科学研究不确定的风险把控，以及项目承担单位和项目组成员的信誉管理[6]。构建完善的风险管控系统是科技项目管理业务保障系统的重要环节，应建立起涵盖风险类别识别、风险评估、风险应对具体措施、风险反馈与记录的贯穿整个科技项目全流程的风险管控系统，做到风险的精准识别和精准应对。

科技项目管理风险分为技术风险、财务风险、管理风险和廉政风险。针对技术风险，科研院所需要提醒科研工作者增强风险意识，事前梳理可能存在的风险，做好应对不利局面的准备[7]。积极通过专家咨询等方式化解风险，并对项目可能存在的调整、延期、终止等意外情况，做好心理和行动上的准备。针对财务风险，要完善预算科目，在执行过程中要管理好经费预算，确保科技项目开展的进度和经费的使用可以相互对应，确保科研经费管理能够精准有效[8]。针对管理风险，应强化对专业的科技项目管理人员的遴选和培训，提高其业务能力，并对遇到的问题加以指导、解决。针对廉政风险，需要依托科研院所共享型信息系统，加强信用管理和项目关键阶段控制，“对于存在失信行为的项目单位及时进行风险预警，对项目实施过程实时监督，实时掌握科技项目的执行情况。通过不同项目管理系统间的失信行为数据库共享，让失信行为人在各系统中均受到限制，健全诚信监督制度”[5]，并建立问责制度，强化民主监督和内部监督部门职能，增强对腐败现象的震慑作用。

3.构建分类长效评估监控系统

建立科研院所科技项目评估监控系统，应积极与专业机构的评估活动相对接，在专业机构评估前熟悉评估内容、标准和流程，为自身机构科技项目的评估提供先期指导，帮助管理人员和项目组成员自查自纠，提升外部评估通过率。在搭建机构评估监控系统时，需要引入分类评估的思想、多维意识和长期思维。

引入分类思想，构建差别评估体系。对研究团队分类评估，对项目负责人应着重评估其在申报、立项、进度把控、财务管理等方面的工作完成情况，考察其实施科技服务的效果，在其工作绩效中融入考核结果。针对科研人员的评估应注重结果导向，重点对项目产生的效益进行评估，通过结果反证科研人员的创新性和专业性。

对不同的项目类型需要强化分类评估的思想，采取不同的评估标准。针对基础研究，着重评价其在提出和解决重大科学问题的原始创新能力、成果的学术价值、高层次人才培养等方面的绩效;对应用研究和技术开发研究，重点评价其在集成创新、成果转化、对产业发展贡献等方面的绩效;对公益研究，重点评价其在增强普惠性公共科技供给、提高公益服务水平等方面的绩效[9]。

增强多维意识，构建绩效评价体系。在构建绩效评价体系时，可以在层次上划分为宏观效益和微观效益，在内容上划分为经济效益、社会效益和生态效益等。通过层次和内容的融合，构建多维度的评价方法，客观评价科技计划项目的产出和效益[1]，注重机构内大数据信息平台在结果评价方面的应用，充实多维度的效益评价体系的可量化程度，最大限度地还原真实的科技项目成果的周边影响。

采取长期思维，构建长效评价体系。科技项目不同于一般项目，具有研发成果的不确定性、研发投入发挥作用及成果显现的时滞性、研发活动的溢出效应等科技创新内在规律[10]。已有的评价体系中往往以结题这一时间节点为止，忽视后续可能会产生的相关影响。因此，科研院所应尊重科技创新的内在规律，适当延长绩效评价周期，建立以五年甚至更长时间为周期的科技项目动态评价机制，对后续潜在产出的绩效及时评价并更新，并给予相应的奖励。

4.构建公正的容错纠错系统

科技项目管理容错纠错系统是科研院所保护自身机构科研及管理人员免受非主观失误惩罚的重要业务保障系统，要明确清单范围，建立透明化的甄别和实施的制度与程序，建立科研人员澄清保护机制，从而激发科研人员创新的积极性，打破管理人员原有“按部就班”的思维，大胆探索科技项目管理新模式。

明确清单范围，引入“熔断机制”。科研院所遵循法治的思维和法治的方式，设立“黑名单”与“白名单”。在黑名单中设置底线，如违反科研诚信和学术道德事项等。在“白名单”中列出科研人员及管理人员可以调整的行为，如因不可抗力造成项目的延期和终止等情况，可对进度、经费进行调整。引入“熔断机制”，在黑名单中实施强制熔断，出现违法行为的，项目负责人和主要参与者在若干年内禁止以任何形式承担项目，并计入共享信息平台，终身保留记录，在达到规定年限后才可以转至白名单，从而提升黑名单的震慑作用。在白名单中实施累加熔断，在违反次数达到规定上限时启动提醒机制，在次数突破上限时触发熔断。同时，逐步实现清单条目的细化并填补漏洞。

制定制度与程序，建立透明机制。在界定清单范围之后，需要将清单及其操作进行制度化。在科学指导原则下，建立科学、规范的甄别程序，对甄别的申请、受理、核实、反馈、结案报备等做出明确的规定，及时对外公布各个步骤和处理结果。同时，将具体内容和甄别程序进行公开，在内部新成员加入时要进行强制性学习，并定期开展知识宣讲活动。实际操作过程中，牢记防范在前，加强警示提醒，积极保护挽救，责令纠错。

建立科技项目人员澄清保护制度。面对科技项目管理过程中存在的诬告等不实情况，要查清事实真相，一方面，要消除负面影响，对被限制工作的科研和管理人员公开道歉，恢复名誉，赔偿损失并给予心理辅导，帮助其尽快恢复工作状态;另一方面，要严厉查处恶意诬告科技项目管理人员的行为，给予黑名单处罚，情节严重的要追究责任人的法律责任[11]。

三、科研及管理专业能力的提升

专业能力提升是服务于科研院所“提高科研能力”这一核心职能的关键要素。在处理好所处环境中各种关系以及建设机构内部平台的基础上，寻求科研人员提高规则意识、尊重必要程序和管理人员提高服务意识和能力、帮助发挥科研人员自主性等方面的平衡，在秩序和服务中提升相应的专业能力。

（一）在秩序中提升科研专业能力

专业能力直接决定科技项目管理的成败，必要的科研程序对科研人员科研能力的提升具有重要促进作用。减少科研过程中的过度学术自由导致的非专业性，要求科研人员提高规则意识、尊重必要程序，在实施的不同阶段遵循不同的规则要求，使自身研究的自由与规范统一于整个科技项目的全流程。

选题阶段，要重视选题的创新性、先进性和前瞻性，关注论证可行性和信息全面性，从“有无问题”和“好差问题”的角度对其进行判断。

立项阶段，对所申报项目的背景和可行性、项目进度安排、预算资金安排、潜在风险、项目成果收益等进行详细的论证，根据专家的意见进行修改完善。

实施阶段，防止“重申报立项，轻实施监管”的情况出现，科研人员应尊重项目任务书的严肃性和权威性，减少整个项目实施过程中的随意性。确实需要变更调整的，要按照程序向科技项目部门提出申请。

验收阶段，应积极做好项目验收和成果展示工作，做好知识产权的认定和维护工作，为后续科研成果推广奠定基础。

（二）在服务中提升管理专业能力

提高管理人员的专业能力，围绕强化管理服务水平的目标，在思想觀念、人才培养、绩效激励等方面做出努力。

一是要转变思想观念，强化服务意识。管理人员首先需要转变思想观念，将对项目的“管理”转变为对项目“服务”，应加强与科研人员的沟通联系，及时了解科研进展和科研人员的需求，与科研人员一道积极寻求问题解决方案。在管理过程中，减少对科技项目实施的直接干预，采取“抓两头，放中间”的策略，尊重科研人员的自主性。

二是要培养管理人才，提升服务水平。针对“部分科研管理人员综合素质水平偏低，无法保障科技项目的整体成效”[12]的问题，对科研管理人员加强培养，使其熟练掌握申报项目的政策、流程、注意事项，做好服务，避免申报过程中因为事务性工作不熟走弯路。同时，强化职业道德的培育，通过开展继续教育、警示教育、组织谈话等活动，加强管理人员的自律意识、保密意识，提升管理人员的职业素养和道德水平，从而提升管理水平。

三是要加强绩效激励，增强服务动力。在科技项目管理新模式下，应在项目成果中体现管理人员的贡献，探索管理人员参与科技项目的方式，完善相应考核和晋升制度，对管理人员形成强有力的外部激励，鼓励更多的人才从事科技项目管理，增强服务意识和动力。

四、结束语

目前，国家不断加大科技创新方面的投入力度，科研院所承担的科研项目越来越多，加强对科研项目的全过程管理、提升项目管理水平显得愈发重要。笔者希望通过对科研院所科技管理新模式的探索研究，可以有效地提高科研院所对科研项目的管理效率，提升科技创新能力，激发科研人员的兴趣，更好地服务于北京乃至全国科技创新中心建设。

参考文献：

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