以精益A3报告促进学习型组织建设

陈兰 张翔燕 彭旭

摘 要：本文从A3报告和学习型组织的定义和特征入手，对A3报告背后的基本理念做了分析，并论证了应用A3报告是促进学习型组织建设的一种有效方法，进一步对企业应用A3报告的方式和路径进行了探讨。

关键词：A3报告;学习型组织

前言

建立学习型组织是时代发展的趋势，也是企业适应快速变化的内外部环境的需要，A3报告无疑是促进学习型组织建设的一种有效方法。以PDCA循环为核心的A3报告（A3思维），采用系统性的流程和方法，通过报告负责人和导师的交流互动、辅导与培训，在解决问题的实践中培养员工个人和团队的能力，形成持续性的组织学习力。

1. A3报告与学习型组织概述

1.1 A3报告

作为精益企业的标杆，丰田公司开创、发展出了大量有效的管理实践和方法，A3报告便是其中的一种，它因使用国际标准尺寸A3（297x420，mm）纸张而得名。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，它把问题背景、现状描述、原因分析、改善对策、实施计划和效果确认等集中在一张纸上，用来解决问题、进行项目状态报告、提出建议以及绘制价值流图等，一个典型的问题解决型A3报告内容如下图。

如上图所示，A3报告的核心逻辑是PDCA循环（计划、执行、检查、处理），所以说A3报告并不仅仅是一种精益工具，更为重要的是它背后的方法论、流程和思维，它将PDCA的方法论、流程和思维通过A3报告呈现出来。总结来讲，A3报告（A3思维）有以下7个要素：

1.1.1. 逻辑性的思维流程

丰田要求它的员工在决策和解决问题的过程中能够理性地思考和行动， PDCA的理念根植于A3报告的制作过程，把执行中的严谨性和调查中的科学性结合起来。

1.1.2. 客观性

A3报告要求对问题现状的描述以及对根本原因的调查分析要基于相关的事实和数据等细节，用客观的而不是主管或情绪化的方式。同样，对于问题解决的措施和效果验证，同样基于客观事实和数据，并服务于组织的整体目标和利益。

1.1.3. 结果和流程

尽管丰田是一个以结果为导向的组织，丰田认为结果和流程都非常重要，在评价结果的时候同样要评估达成结果的流程，即便目标实现了，流程不好也是不可接受的。所以对A3报告而言，其过程可以被提炼并被重復应用来保证可以在将来取得好的成果。

1.1.4. 综合、提炼和形象化

一页纸的A3报告需要直击问题关键，让他人能够快速获取其中的重点信息，所以A3报告要对大量的细节信息做综合提炼，鼓励用图表等形象化方式来呈现事实、原因、对策和效果等信息。

1.1.5. 协同

协同的目的在于A3报告的负责人通过在组织中与平级、上下级之间的充分沟通，在对事实的认知、原因分析以及对策和计划制定实施上达成共识，实现组织的全局利益。

1.1.6. 内部的相关性和外部的一致性

A3报告的各个模块建立了一个逻辑流，将要解决的问题与组织要实现的目标关联起来，将对策和措施与根本原因对应起来。

1.1.7. 系统视角

保持系统性的视角在丰田至关重要，这就要求A3报告从全局出发，充分理解组织目标、需求和优先事项，保证所做的事情能为整个组织的目标实现做出贡献。

1.2.学习型组织

彼得·圣吉指出，所谓学习型组织，是以全体成员共同学习、发展组织创新能力为目标，在共同愿景下持续进行工作团队学习的组织。

在当今环境快速变化的VUCA时代，将组织打造成一个学习型组织至关重要，它能够通过大量的个人尤其是团队的持续学习，让组织具备能够认识环境、对环境变化快速做出反应并影响环境的能力，更好地发挥每一名员工的潜能和创造性，达成更好的个人绩效和组织绩效。

2. A3报告对学习型组织建设的促进作用

从上述内容可以看出，A3报告的要素与学习型组织的特点之间有诸多共同之处。A3报告的流程和思维是人才培养、员工成长的重要工具，是学习型组织必备的能力之一，应用A3报告可以促进学习型组织的建设和发展。

2.1. A3报告为学习型组织建设提供了一种标准化的工具，促进了组织的个人和团队学习。在丰田，A3报告被广泛应用到问题解决、项目状态更新及提出建议等工作中，是日常最常见和最通行的一种工具，每一层级的员工都在用A3报告，人们通过A3报告的作业流程来被别人辅导和辅导着别人。

2.2. A3报告促进员工系统性思考。在各层级应用A3报告的过程中，每个人都以系统性视角对上至组织目标，下至具体的作业流程都有了全局性的认知和把握，也能在这种系统性背景下思考对策和执行计划。

2.3. A3报告促进组织的持续性改善。丰田公司将问题看作学习和改善的大好机会，借助于解决问题，在提升个人和团队解决问题能力同时，通过对问题和对策的系统性分析、效果跟踪等，帮助员工认识到在解决一个问题后会出现新的问题。

3.企业应用A3报告的方式和路径

一个组织可以采取以下步骤和路径，实施A3报告流程，从而促进学习型组织建设。

3.1.在组织内部树立正确的问题意识

精益的文化也是一种持续解决“问题”的文化。“解决问题的第一步是认识到问题”，组织可以借助七大浪费、5S、标准化、可视化等精益工具让问题显现出来，通过与外部对标认识到差距，并激励员工发现问题、发掘问题和解决问题。

3.2.找准业务痛点，开启A3报告之旅

借助方针部署，让整个组织清楚地了解组织共同目标，这是激发员工主观能动性非常基础的一环。其次，通过业务回顾等方式，界定组织的痛点和优先级，确定改善专项和课题。然后就是团队成员们备好纸张、削好铅笔实际操作A3流程。

3.3遵循三现主义原则（现地、现物、现实）

A3报告重要的不是形式，而是其背后的过程，整个A3报告完成的过程中要多去现场了解情况。只有这样，才能获得需要的第一手信息和资料，才能与相关人员形成一致、达成共识。

3.4.总结、反思、提高

同其他精益工具一样，应用A3报告的过程也是一个持续改善的过程。要坚持在实践的基础上总结经验和不足，在反思中举一反三，不断提高。

结语

A3报告作为一种行之有效的精益工具， 其背后的系统性思考逻辑、教练式辅导流程和持续改善理念，都是学习型组织不可或缺的部分，在整个组织范围内应用A3报告是促进学习型组织建设的一种有效方法。

参考文献：

[1] [美] 索贝克II. 斯莫利. A3思维：丰田PDCA管理系统的关键要素[M]. 扈喜林 译. 人民邮电出版社，2011.01

[2] [美] 彼得·圣吉. 第五项修炼：学习型组织的艺术与实务 [M]. 郭进隆 译. 北京：上海三联书店，2001.05

作者简介：

陈兰（1977）女，汉族，山东临清，学历：本科，工程师，研究方向：质量管理、管理体系审核。