不确定性环境下组织支持对组织转型的影响机制研究

石永东 马晓辉, 潘 伟 张 楠

(1.澳门科技大学商学院； 2.中国燃气控股有限公司； 3.武汉大学经济与管理学院)

1 研究背景

组织在环境的影响下发生变革，在理论上可分为一阶组织变革和二阶组织变革两种类型[1]。其中，一阶组织变革是指组织体系、过程或结构发生调整, 但组织战略及核心价值不发生根本性改变，发生于相对稳定的环境下, 且历时较长[2]。相较而言，在当今信息化、互联网化、全球化的高速发展变化环境下，许多组织的转型属于二阶组织变革,即组织的核心要素发生了激进和根本性的改变，又称组织转型[3]。组织转型通常是由政治、经济、社会及技术等环境的剧烈变化所引致[4], 一般多见于发展中国家的经济转型期[5],在欧美成熟市场经济国家也时有发生(如因公用事业行业改革引发组织转型[6])。公用事业一般指的是供水、供电、垃圾处理、污水处理以及公共交通等行业，广义的还包括基础设施、市政工程等。当下，中国的公用事业行业正处于改革周期，相关企业的生存环境也正在发生着巨大变化，如何顺利转型成为公用事业企业亟待解决的问题。

长期以来,我国的城市公用事业一直被列入垄断行业。这其中既具有较高的自然垄断属性,又存在着一定的行政垄断。因为缺乏竞争，早期我国城市公用事业企业发展所面对的环境是具有高度确定性的，企业的管理更加注重成本控制及安全运营，而忽视外部条件的变化，员工善于执行但缺乏思考，组织在对员工的支持上偏于保守，既不具有前瞻性，也不鼓励创新，且缺少专业性培训。近年来，随着中国宏观经济增速放缓，中国政府持续进行结构性改革，城市公用事业的市场化程度不断加深，企业的生存发展环境也变得具有高度不确定性。此外，在以技术创新、互联网+及共享经济为代表的新兴力量的冲击下，城市公用事业企业原有的内外平衡被打破，不可避免地要面对组织转型的问题，需要重新规划业务，并对原有组织结构进行根本性改变。然而，需要指出的是，由于在过去确定性环境下的长期积累，城市公用事业企业已经形成了员工主观能动性弱、专业能力局限性大、企业对员工支持不足等弊端，这些矛盾在企业转型期都会突显出来，严重制约着企业转型的成效。

为了应对不确定环境下企业转型所面临的问题，企业需要对新环境进行客观地认知，对企业转型的方向和过程进行准确地把握；同时，充分重视员工在变革中的处境，包括员工自身所受的影响及员工对企业变革的反作用，通过思考企业如何主动有效的支持员工，以实现企业转型的优化过程和结果。学术界在组织支持理论和组织变革理论层面进行过广泛研究。例如，组织支持研究涵盖了组织支持的定义、组织支持的类型，以及组织支持对员工不同维度的影响等方面[7，8]。组织变革的研究则对组织变革内涵[1]、组织变革特征[1]，组织变革的动力和阻力[9]，员工组织变革支持[10]等方面都有所涉及。然而，目前针对组织支持如何作用于组织变革的内在机制的研究还较为缺乏，对企业转型的实践指导作用有限。国外知名期刊上也曾经专门撰文指出：现有文献对组织变革过程和机制的认识有许多尚不完善、亟待改进的方面，特别需要学术界与实业界合作来共同解决[11]。鉴于此，本研究以中国燃气集团(以下简称中燃集团)为案例研究对象，分析其在不确定性环境下的转型过程，旨在探索组织支持方式对组织转型的影响机制。

2 理论基础

2.1 组织支持对员工行为的影响

组织支持体现了组织重视员工、关心员工的程度，这决定了员工愿意在多大程度上对组织付出[7]。一般而言，单一的组织支持方式很难满足员工的多样化需求[12]。有研究指出，在中国情境下的管理实践中，组织需要更加注重提供多种来源和不同类型的组织支持，包括物质形式及精神形式，涉及物质、心理、社会或者组织的多个方面[13]。这是因为员工只有在得到充分的工作资源后才能提升工作积极性，减少工作压力，从而促进员工对企业发展做出的积极努力[10]。在理论研究上，多样化的组织支持形式从维度上可划分为工具性支持与情感性支持，或上级支持与同事支持，因此，广义上组织给予员工的支持可分为上级提供的工具性支持、上级提供的情感性支持、同事提供的工具性支持和同事提供的情感性支持等[7，8]。从组织支持的因果关系而言，则主要可分为以下两类：①前因变量，包括组织和代理人的特征、组织的政策、组织代理人与员工关系以及个体特征。②结果变量，有员工态度和行为两个方面，其中，员工态度包括组织承诺、相关的工作情感、工作压力、离职意愿等；员工行为则涵盖工作投入、工作绩效、组织公民行为等[7，8]。

2.2 组织转型与员工变革支持行为

关于组织转型的动力机制，力场分析理论认为，组织中永远存在两种对立力量, 当两边力量平衡时组织便处于惯性的准平衡状态，组织行为的任何变化都来源于组织所处力场中力量的变化[14]。组织变革的理性学派认为,环境发生重大变化(如制度规则变化或新技术)带来的组织绩效压力引起组织所处力场中的各种力量发生变化，进而导致组织转型的发生[15]。在环境变化时，管理者需要对组织所处力场中各种力量的客观变化具有正确的认知，从而把控组织转型的方向及进度。

随着竞争全球化加剧和知识经济的快速发展，环境的复杂性和动荡性日益突出，组织成长与发展过程不可避免地需要不同程度的组织变革，其中，员工是组织变革的最终承担者和根本驱动力，员工的变革支持行为对推动组织变革至关重要[16]。变革支持行为研究主要探讨有哪些因素会影响员工对组织转型的支持及其内外作用机制，其前因变量包括组织因素和个体因素两方面，其中，组织因素主要有组织支持、组织公平、组织变革准备以及工作自主性等[17]。员工变革压力，即组织变革的阻力，主要来源于变革的不确定性和信息不充分，会使员工对变革前景感到悲观和不自信[17]。有研究表明，组织支持是促使员工和组织之间形成亲密关系进而激发积极心理状态的关键因素[18]。如果组织在变革中能够为员工提供充分支持，同时使组织支持内化为员工的认知，那么就会减少员工面对变革的不确定性，进而提升积极情感和变革自信心，最终对变革支持行为产生影响[17，19]。

2.3 不确定性环境下的组织转型

环境对组织的发展具有决定性作用，特定组织类型的兴衰直接受到其所处环境的影响，如果环境没有发生明显变化，该组织类型将继续存活；反之则会被其他组织类型所取代[20]。组织只有采用环境认可的组织形式才能获得生存的正当性和合法性[21]。由此，环境是企业赖以生存和发展的场所，不确定性作为一个重要的情境因素，是组织理论中解释环境与组织之间关系的一个重要概念。对于环境不确定性的来源，学术界目前有两个主流理论，即资源依赖理论和信息基础论[22]。前者认为环境是组织赖以生存的稀缺资源的来源，环境不确定性产生的原因在于缺乏对关键稀缺资源的控制[23]。后者认为管理者难以获取并理解环境中所呈现的全部信息，环境不确定性产生的原因在于缺乏信息，即由不完全信息、战略行动到反馈的时滞、因果模糊等因素所引起[24]。上述两种理论决定了环境不确定性的两种不同的研究视角：①资源依赖理论视角，该视角下的研究更关注分析客观环境的构建；②信息基础论视角，该视角下的研究则更偏重于探讨管理者对环境主观认知的有限性。鉴于此，综合而言环境不确定性不仅包含了客观环境，同时也包含了管理者的主观意识状态，且两者均可对管理者的判断、决策、行为及其组织行为等产生直接影响[25]。

陈春花等[26]提出了不确定性环境下组织转型需要把握的4个关键环节，即管理者认知、双业务模式、达成共识及顾客价值分别是组织转型的方向把控、实现途径、有效保障和核心归宿。具体阐述如下：①管理者认知：不确定性下转型的方向把控。即企业是否需要转型以及企业转型的方向和怎样实现转型。这是企业管理者首先需要认知并面对的问题，并对组织管理具有巨大影响。在确定性市场下，管理者通常不愿意打破原有的架构。但在充满不确定性的市场环境中，管理者无法以不变应万变，且需要具备在不确定性环境中实现商业目标的能力。即管理不确定性要求提升管理者对外部环境和自我的认知能力。②双业务模式：不确定性下转型的实现途径。环境不确定性意味着变化，且现有业务可能已经不足以应对市场竞争。作为远期目标在新业务成熟前，管理者需要保持现有业务的稳定以完成近期目标。双业务并存会给管理者带来更大压力和更高要求，管理者需要寻求远期与近期目标之间的平衡点。③达成共识：不确定性下转型的有效保障。对企业转型的认知和计划实施需要在管理者和组织成员之间达成共识才可能实施。在实践中，双方因自身的利益出发点不同，在利益相关问题上往往出现分歧[27]，因此，在转型过程中需要有效突破分歧、达成共识。④顾客价值：不确定性下转型的核心归宿。客户是上帝，企业创造财富的基础就是满足顾客的需求，而企业转型的目标即是提高企业核心竞争能力和竞争优势。

2.4 理论框架和研究方向

现有文献中关于组织变革的理论模型很多，本研究列举了几种代表性理论及主要观点(见表1)。通过梳理包括表1中文献在内的众多相关文献，本研究发现：首先，对于何为成功管理组织变革的关键，不同研究的看法不尽相同、尚未统一，且管理组织变革的理论普遍较为抽象，对企业的指导作用多是在概念、思想和理论层面进行分析，在企业实践操作层面上不好把握。相比之下，陈春花等[26]提出的组织转型4个关键环节则为有关实践操作提供抓手，企业实施起来更具有可操作性。其次，在组织变革的众多理论模型中，对组织领导者及管理者进行的研究多，对参与变革中的核心——员工的关注明显不足。在组织变革实践中，能否获得员工支持并且最大化员工的正面影响关系到变革成败。由此，本研究中将突出员工支持行为与组织支持及组织转型关键环节的内在逻辑。最后，多数理论框架存在大而全但没有区分主次轻重的不足，而企业在不确定环境下实施变革中遇到的多种困难和阻力其实际权重各不相同，这就需要在深入剖析企业内外情况的基础上抓住影响全局的少数关键问题并加以解决。陈春花等[26]提出的理论模型，专注在不确定性环境下组织转型过程中的4个关键环节，并对有关成功案例进行了深入分析，在企业转型实践中颇具代表性。

表1 组织变革的理论模型

通过以上文献回顾，本研究认为，环境对于组织具有决定性，当环境具有不确定性时，企业是否能够主动把握关键环节进行转型至关重要。此外，在转型的过程中，员工在受到企业变革影响的同时，对变革的支持行为也极大程度影响着转型的结果，是企业管理者需要关注并提供有效支持的重要因素。鉴于此，本研究以上述组织支持、组织转型的4个关键环节作为主要理论基础，以员工支持行为作为内在逻辑，旨在揭示和归纳出不确定性环境下的组织转型的过程、机制和策略，以及组织应当如何对员工提供有效支持，进而使得员工支持组织完成组织转型。

3 研究设计

3.1 案例选择

本研究基于有关案例选择标准[31](见表2)，最终选择中燃集团为研究对象。有关阐述如下：①该集团所处的城市燃气行业既传统又存在快速变革，是具有组织转型需求的典型行业代表，即城市燃气行业面临在不确定环境下如何利用组织支持以协助员工支持企业顺利实现转型的挑战。具体而言，中燃集团需要对天然气产业链下游配送业务的认知进行改革——从带有垄断性质的特许经营权下的城市管道气单一业务转变为在市场化充分竞争下的全业态业务，其转型实践有助于构建不确定环境下企业如何通过组织对员工的支持实现转型的理论框架。②作为国内城市燃气行业的龙头企业之一，中燃集团始终走在行业前列。但面对行业体制改革、新进入者加入竞争、国内外供需快速转变以及信息化技术冲击等环境变化，该企业同样出现了业绩增速降低和优秀人才流失等问题。由此，吸引并保留优秀人才以实现不确定环境下由单一业务向多业态业务、由天然气产业向能源服务产业的转型势在必行。③从2014年开始，本课题组的有关成员深度参与了中燃集团的战略转型过程，并领导实施了转型实践，为本研究的开展提供了真实而丰富的基础数据和资料。

表2 案例的选择标准和要求说明

3.2 研究方法

3.2.1案例研究方法的合理性

案例研究方法通过观察案例实践中的现象并进行具体的描述，进而通过提炼规律进行理论构建和验证，这种研究方法适用于具有探索性质的研究问题[31]。由于现有文献中对组织支持、员工变革支持行为和组织转型三者之间的作用过程及内在机理尚不清楚，因此，探索性案例分析方法适合于本研究。基于此，本研究将运用案例研究方法对案例企业的相关实践进行归纳并提炼出理论命题。

3.2.2数据类型、来源和获取方法

为保证资料的可靠性，本研究采用多来源数据和资料进行分析，从而实现数据之间的相互印证，产生综合效果，有关数据类型和来源见表3。

表3 数据类型和来源

本研究收集资料的程序如下:首先，对中燃集团领导就集团的发展和转型进行总体性访谈，并在此过程中收集公司的公开文件；然后，对中燃集团的企业管理部、人力资源和文化部、天然气开发部、增值服务事业部，以及该集团下属的中燃宏大能源贸易有限公司(简称中燃宏大)的相关领导和员工的访谈资料进行收集整理，并对所收集的原始文件，包括上市公司年报和集团的企业期刊出版物、视频材料、该集团2014～2018年财年工作会议报告进行研读，聚焦于集团的组织转型改革、降本增效；最后，通过电话和微信等方式对有关人员进行补充访谈，并通过关注该集团的官方网站进一步收集有关二手资料。

3.2.3资料分析

本研究的案例资料分析过程及对应的分析方法见表4。

表4 资料分析过程及方法

图1 中燃集团大事年表与发展战略历程

4 案例与数据分析

4.1 案例企业介绍

中燃集团(股票代码HK00384)成立于2002年，是国内大型的跨区域城市燃气能源供应服务企业之一。在全国29个省市自治区运营超过1 000家公司，拥有600多个具有特许经营权的管道天然气项目，为全国3 600多万户家庭以及30多万个工商业企业和公服用户提供综合能源服务，管网覆盖人口超过1.5亿。截至2019年6月，中燃集团名列中国全球上市企业市值500强第84位，市值超1 600亿港币，稳居行业龙头。但在2013～2014年，中燃集团的发展面临前所未有的挑战，行业内多重困难和挑战相互交织。具体如下：①原有城市燃气业务遇到了产业和政策调整的挑战。例如，供需格局逆变、管道天然气门站价格调价、燃气板块发展孤立无援、管理模式单一老化等。②面临外部环境巨变的挑战。例如，替代能源价格显现竞争优势、上游直供工业用户和点对点项目不断侵蚀城市燃气特许经营权、互联网带来新技术的冲击、单一城市燃气板块业务增长缓慢，燃气特许经营权不断被打破等。此外，“特许经营”的商业模式造成企业内部体制和思想僵化，逐渐丧失活力和竞争力。

从2015～2018年，中燃集团实现了“由单一业务向多业态转型，即由天然气产业向能源服务产业转型”。该集团成立中燃宏大作为LNG贸易平台，为全国500多家城市燃气公司进行LNG统购统销，开展全国化LNG贸易业务。集团投资开发LNG贸易供应链系统，投资建设LNG储罐及气化设施；同时，使用管道气及LNG作为双气源，有效保证气源供应的稳定性。中燃集团还借助已有的客户基础广泛开展增值业务服务。例如，成立中燃宝电气有限公司，产品涵盖燃气灶、燃气热水器、壁挂炉等厨卫产品，并以此为入手，逐步向家居清洁、净水器、日常食品等家庭用品全面进军；成立电商公司，开发中燃慧生活APP，建立网上电子交易平台，以方便用户报装、缴费、采购相关燃气器具和厨房用品等。中燃集团历时4年的组织转型取得显著成效，成功构建了以管道天然气业务为主导，城市燃气、增值业务、天然气贸易、电商服务并举的全业态发展结构，实现了可持续发展，且集团打破了单一盈利模式，增强了多业态抗风险能力。而且，在由天然气产业向能源服务产业转型的过程中增加了客户黏性、挖掘了老客户价值，更好满足了客户相关需求。该集团2019年第1季度发布的年报显示，2018财年营业收入达593.86亿元、较2013财年260亿元增长128%，净利润达89.85亿元、较2013财年29.79亿元增长201%。

4.2 案例企业面临的不确定性

在以技术创新、互联网+及共享经济为代表的新市场环境下，中燃集团作为传统城市燃气行业的代表企业之一，所面临的不确定性和困难既有生产经营层面，也有行业结构性层面。其具体表现可以概括如下：①新项目开发难，成本代价大。近年来，获取新的城市燃气特许经营权的成本居高不下，有的已经达到非理性价格。另外，潜在新进入者层出不穷，许多非燃气企业纷纷进入城市燃气领域并不计代价的竞价。这些项目的投标竞激烈，花落谁家充满变数，且预期盈利或亏损的前景难以把握。②安全运营成本高，保养维护繁琐复杂。燃气管道建设及其后期的保养维护涉及气源、管输、配气等各个环节，需要各级政府、企业、市政、用户等多方协调。随着集团之前并购的原有燃气国企的管道老化、腐蚀加剧,管道的维护成本逐年加大，而且一旦发生安全事故，对集团的经济和社会声誉的负面影响将难以估量。③LNG点供冲击传统管网模式，竞争格局复杂多元化。与管道天然气相比，LNG运输灵活，对于管网铺设没有经济性或还没有管网的市场比较适用。鉴于此，许多工业客户开始自建LNG气化站，这进一步造成了燃气企业的销气量和利润降低。此外，这种灵活的方式打破了城市燃气特许经营权的地域限制，给特许经营造成了巨大的冲击和客户的流失，使得市场竞争格局变得更加复杂多元化。④市场化改革力度加大，市场动荡性加剧。近年来政府市场化改革力度大、进程快，陆续出台了多项相关政策，不仅形成了对天然气产业链全环节的价格监管体系，也对从上游至下游产生重大影响，引发全行业结构性重新洗牌。在这样动荡的市场环境中，中燃集团在上游的气源采购来自于“三桶油”(即中石油、中石化和中海油)，下游的销售价格受政府监管，企业自身议价腾挪空间非常有限，在竞争中处于两头受限的不利地位。⑤新能源替代技术日趋成熟，冲击传统市场。当下，水电、风电、太阳能发电等非化石能源成为绿色低碳标志性能源。绿色能源的潜在技术一旦出现实质性突破和大规模应用，将会对天然气市场带来持续性冲击、甚至颠覆性影响。

4.3 案例企业通过组织支持管理不确定性环境下组织转型关键环节的策略分析

本研究主要探索中燃集团在具有高度不确定性的外部环境下是如何在4年内成功实现组织转型。即以在前文中总结的5个方面环境不确定性为外部约束条件，从不确定性下组织转型的方管理者认知、双业务模式、达成共识、客户价值这4个方面分别展开分析，通过事例型证据、文本型证据、言语型证据等多来源数据，从上级提供的情感性支持和工具性支持、同事提供的情感性支持和工具性支持4个维度选取对员工变革支持行为产生正面促进作用的组织支持方式，并最终提出在不确定性环境下管理组织转型关键环节的组织支持策略体系。

(1)方向把控-管理者认知即组织需要提供工具性支持。对于城市燃气企业而言，在获得某区域的特许经营权，对竞争对手形成壁垒后，管理者会更加注重安全运营和成本控制，通过有效降低成本即可获得利润的增长。这使得管理层对企业日常运营的控制深入细节，决策权高度集中，决策流程长，对创新的激励有限。然而，在充满不确定性的新竞争环境下，企业需要快速响应市场的变化，寻求创新的商业模式，从“节流”转向“开源”的思维模式。管理者需要认知到企业在特定区域市场环境下所面临的最本质问题，分析现有制度与业务发展之间的矛盾并提出解决方案；同时，解决方案可能对原有架构形成冲击，这便要求管理者能够有魄力进行决策，并驾驭综合素质更高的团队。对此，中燃集团意识到，在确定性环境下，管理者思维固化，知识结构过时，需要组织提供工具性支持以从根本上改善管理者的认知水平。对于城市燃气企业的管理者而言，首先，需要认知到科学技术在现代企业管理和运营中所发挥的重要作用；然后，敢于尝试和接受新科技所带来的变化，认同科技投资将为企业带来长期的经济效益。组织支持方式对管理者认知的影响机制见表5。

表5 组织支持方式对管理者认知的影响机制

由此，提出以下命题：

命题1组织提供工具性支持有助于提高管理者认知，进而支持企业管理者把握不确定性环境下企业转型的方向。

(2)实现途径-双业务模式即组织需要同时提供工具性支持及情感性支持。企业的管理者在把控企业的发展方向的基础上，在原有业务模式的基础上发展新业务，双业务并行，这是实现不确定性环境下企业转型的必经路径。通过业务的相关性实现双业务的互相支持；同时，通过新旧业务的不同特点和发展阶段，实现企业不同层次和周期的经营目标。对此，企业管理者同样需要跳出原有业务模式形成的习惯性思维窠臼，需要面对新旧业务的磨合及新旧团队的融合问题，以开放的心态看待新业务的特点，做到包容并进。以中燃集团开发LNG点供项目为例，对于城市燃气企业的管理者而言，LNG资源灵活且价格市场化，面对同一客户，LNG和常规管道气的供应可能同时存在。站在客户的角度考虑，希望两类气源形成竞争以降低成本；站在企业的角度考虑，希望两类气源形成互补以获得优化。这就要求管理者能够把握两类气源的特点和本质，在与客户需求的博弈中获得主动；同时，还应发挥两类气源的优势，这就要求组织能够提供足够的工具性支持。此外，在寻求资源优化的过程中，新旧业务的团队共同工作，但因业务模式及职业生涯背景的区别在工作习惯及对薪资待遇的期望具有明显差别，组织需要提供情感性支持以管理团队不同层级的需求。组织支持方式对双业务模式的影响机制见表6。

由此，提出以下命题：

命题2组织提供工具性支持发现新业务，提供情感性支持维护双业务。

表6 组织支持方式对双业务模式的影响机制

(3)有效保障-达成共识即组织需要提供情感性支持。传统城市燃气企业天然气销售以管道天然气为主，计划性强，价格完全被管控。近年来，LNG贸易在天然气整体销售量中的比重不断增加，价格完全市场化，为市场带来了更多的不确定性。中燃集团发现，企业管理者即使认知到组织转型的方向及实现途径，但就新业务模式与新团队达成共识仍然需要一个过程。这就需要组织提供情感性支持以实现。组织支持方式对达成共识的影响机制见表7。

表7 组织支持方式对达成共识的影响机制

由此，提出以下命题：

命题3组织提供情感性支持有助于管理者与员工达成共识，从而保证组织转型的有效实施。

(4)核心归宿-客户价值即组织需要提供工具性支持。无论传统的管道气还是新兴的LNG业务，城市燃气企业销售的产品最终都是天然气(甲烷)，产品化学性质单一，差异化有限。中燃集团意识到，失去了特许经营权的竞争壁垒，城市燃气企业如何在同行业的竞争中形成自身的顾客价值差异化，这就要求组织向管理者提供在服务水平、增值业务等方面更多的工具性建议。对于城市燃气企业的管理者而言，这是在不确定性环境下企业转型中最重要的一点，也是难度最大的一点，即提高客户价值。在特许经营权壁垒所带来的竞争优势逐步减弱的趋势下，由于天然气产品的天生单一性，无法在产品上形成本质的质量差别，不同天然气供应商客户价值的差异化将集中体现在服务中。对此，中燃集团目标是完善经营业态，打造城市基础设施服务综合体。对于城市居民而言，比较乐于接受一个接口的服务商；而对于企业而言，人员和资金投入的边际成本低，是一种资产有效利用和资源有效盘活的方式。企业要进行全业态发展，对于管理者而言，无论进入任何一个新的城市公用事业领域，都需要抓住客户需求、努力提高顾客价值。这是对管理者自身的挑战；同时，也是本质上提高自身管理能力的一个机遇。组织支持方式对客户价值的影响机制见表8。

表8 组织支持方式对客户价值的影响机制

由此，提出以下命题：

命题4开发核心价值以实现组织转型的最终归宿，需要组织提供强有力的工具性支持。

4.4 命题归纳

前文所述的4个命题，在逻辑上，以组织转型的4个关键环节作为目标结果，以组织支持的4种类型作为前因变量，以员工变革支持行为的正面作用为内在逻辑，揭示了组织支持作用于组织转型的机制和过程，并通过事例型、文本型及言语型等实例，发现了不同维度的组织支持对不同目标结果的作用效果具有针对性。在前文案例分析中，中燃集团作为传统的城市管道燃气经营者，在LNG市场迅猛发展的时期，通过成立中燃宏大作为集团参与LNG市场竞争的平台，给予单独的授权、独立的薪酬绩效以及人员招聘机制，即组织首先以工具性支持为管理者认知到市场变化并把握组织转型方向奠定了坚实的基础。进一步，中燃集团通过发布统一政策要求传统的城市燃气项目主动开发以LNG为需求的点供项目，为新设备进行投资，以此作为新的业务模式以支持中燃宏大的LNG业务发展，即组织提供工具性支持以支持新业务模式。在新业务推进的过程中，因业务模式的特点，新招聘的员工在市场化薪酬制度下的收入往往高于原有业务的老员工，形成潜在矛盾。对于此问题，中燃集团及时与新老员工沟通，对老员工遇到的思想问题给予关心，讲解新旧业务的性质区别以及所面对风险的不同。鉴于此，组织提供的情感性支持，既维护了双业务模式的推进，也使管理者能够与员工达成一致以有效实现组织转型。在以上组织支持的基础上，中燃宏大在LNG市场上形成竞争力的最终归宿是把握终端客户的市场需求，这需要资金、设备以及全产业链合作。为此，中燃集团以数亿资金注入中燃宏大，使其得以购置自有LNG运输车辆；同时，与资源方在全国范围内成立合资公司，为开发核心价值提供了最强有力的工具性支持。

图2 组织支持对不确定性环境下组织转型4个关键环节的影响机制模型

综上所述，组织支持通过对员工变革支持行为产生正面作用，对组织转型的4个关键环节中具有积极的影响，不同类型的组织支持对不确定性环境下组织转型4个关键环节的影响机制可以归纳为以下模型(见图2)。具体阐述如下：①管理者认知关系到组织转型的方向把控,这个关键环节需要上级和同事这两个层面都给予员工必要的工具性支持；②双业务模式是组织转型的实现途径，这个关键环节需要全部4种类型的组织支持，即只有上级和同事给予员工全面的工具性支持和情感性支持，双业务模式才可能得以顺利实施；③达成共识是组织转型的有效保障，这个关键环节同样需要上级和同事这两个层面都给予员工合适的情感性支持；④客户价值是组织转型的核心归宿，这个关键环节也需要上级和同事这两个层面都给予员工必要的工具性支持。

5 讨论与分析

本研究的主要结论可以概括如下：①组织提供的工具性支持集中作用于组织转型的方向把控、实现途径及核心归宿环节，但对组织转型的有效保障环节的作用不明显；②组织提供的情感性支持集中作用于组织转型的实现途径及有效保障环节，但对组织转型的方向把控和核心归宿环节的作用不明显。

本研究的理论贡献在于：①通过对有关案例进行分析研究，检验了组织转型相关理论的科学性。现有理论表明，外界环境发生重大变化时，会打破组织内外力量平衡，将引发组织不可避免的转型[15]。而环境不确定性越强，组织转型会变得越复杂和困难，因此，组织需要集中力量管理好转型过程中的方向把控、实现途径、有效保障、核心归宿等关键环节，这对组织转型的成效至关重要[26]。本研究的研究结论进一步呼应了之前的研究结果。②揭示了组织支持为什么影响组织变革的内在原因。以往一些研究都指出组织支持对组织转型有积极作用[9，10]，但鲜有回答为什么会有这样的作用[19]。本研究通过对中燃集团这一典型案例的深度剖析，不仅支持了前人的相关发现，而且从“员工变革支持行为”的视角，对组织支持能够对组织转型有积极作用的内在原因找到了合理的逻辑解释。③从理论上深化了组织支持对组织转型影响机制的认识。在梳理已有文献的基础上,本研究将组织支持分出不同维度和不同类型，并与不确定环境下组织转型的关键环节联系起来，得出组织支持对不确定性环境下组织转型的4个关键环节的影响机制模型。这些研究发现比之前的相关研究结论更加明确具体，有助于深化理论上对组织支持作用的认识。

本研究对管理实践的启示主要在于：企业管理者在不确定性环境下实施组织转型，首先，需要认识并抓住影响转型成败的少数关键环节。然后，在实施过程中，可以逐步有策略、有针对性选择不同的组织支持方式：①针对组织转型的方向把控和核心归宿环节，应更注重组织提供的工具性支持(如设计配套制度、工作流程、调整组织结构等)；②针对组织转型的有效保障环节，应更注重组织提供的情感性支持(如开展团建活动、关心员工及家庭、提供福利保障等)来赢得人心、化解阻力；③针对组织转型的实现途径环节，应同时注重组织提供的工具性支持和情感性支持。前者包括对新旧业务在研发、生产、市场、考核激励、分级授权体系等方面设计不同管理制度，既要在一定程度上参照现有管理制度和工作流程以更好地融入企业，又要授权灵活调整以适应外部环境变化。后者包括通过企业内部会议、领导讲话表态、内部舆论宣传等，给新业务营造宽松容错、富有激情的企业文化氛围，促进新旧业务的团队相互支持等。

6 研究局限和展望

本研究作为一个探索性研究，也存在以下局限性：①仅在前人理论基础上，把组织支持划分为工具性支持和情感性支持、上级支持和同事支持。然而，现有理论上对组织支持有多种不同分类(如还可分为工作支持、生活支持，对员工个人的支持、对员工家庭的支持等)。未来研究可以采用不同的划分方式，以从不同视角展开相关研究。②影响机制模型的构建是基于案例研究的定性分析，虽然发现了不同类型的组织支持对不同关键环节有不同作用效果，但尚未进行定量分析，因此，无法对某一具体关系中不同类型的组织支持的影响力量大小进行量化比较。未来研究可以对关键指标进行操作化测量，用实证研究来检验该机制模型。③本质上仍属于一个横截面研究。在企业的组织变革的实践中，对不同关键环节的管理存在一定的时间先后顺序和前后制约关系，本研究中对此进行了简化处理、没有深入考虑4个关键环节之间的关系。未来可以使用纵向研究的方法，对组织支持是如何逐步推动组织转型以及组织转型关键环节的内在关系进行深入探讨。