军工企业科技人才梯队体系构建与实施

张颖华

(中电科技集团重庆声光电有限公司 科技质量部，重庆 401554)

0 引言

国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020 年)明确提出，突出培养造就创新型科技人才是我国人才队伍建设的首要任务。党的十九大报告指出，“要瞄准世界科技前沿，强化基础研究，实现前瞻性基础研究、引领性原创成果重大突破”，培养造就一批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队。

中美贸易摩擦以来，我国的科技企业频频遭受制裁，“缺芯少核”已成为制约我国经济安全和国防安全的掣肘。汇聚和培养科技人才，补齐电子科技领域尤其是关键元器件领域的技术短板，实现弯道超车，是打破西方技术封锁，实现中华民族伟大复兴目标的关键。作为国防尖端科技创新实力的代表，军工企业担负着抢占科技战略制高点、实现创新驱动发展、保障国防装备自主可控的重要使命[1]。要实现集团公司建设世界科技领军企业的发展目标，关键是要建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的科技人才队伍。

1 军工企业科技人才培养中存在的问题

近年来，随着各二线城市“抢人大战”愈演愈烈，科技人才跨地域流动更加频繁，使得地处中西部地区的企事业单位在竞争中更加被动，优秀人才出走的现象频繁发生。同时，军工企业对于特定领域特定行业的人才引进相对比较封闭，未形成市场上完全对口的人才蓄水池，更多的是对应届生的吸收和培养，对外部高端人才吸引力不足。军工企业普遍在高层次科技领军人才方面出现了断档，人才培养缺乏统一的规划，仍停留在自由发展阶段，与科研任务和科技成果联系不紧密。科技人员的专业分布和年龄结构不够合理，未能形成科学合理的人才梯队体系。

企业要实现战略目标，就要深化人才发展体制机制改革，增强人才制度优势和人才比较优势，广聚人才资本，成体系构建人才梯队，努力锻炼和造就一支充满活力、结构合理、素质优良、支撑有力的科技人才队伍。一方面，要发挥现有人才潜力，为人才提供富有竞争力的薪酬制度和才能施展的平台，用情感留住人才，使其成为企业稳定的贡献源泉。另一方面，还应加强员工的职业规划，构建合理的人才梯队，使得处于不同阶段的人才都能够在企业发展的过程中找到属于自己的位置，将个人理想实现与企业的创新事业发展紧密结合。通过合理的职业规划、明确的岗位职责和严格考核的目标任务，集中培养一批有行业影响力的科技领军人才，保障企业智力资源供应的持续性。

2 军工企业科技人才梯队体系构建

2.1 坚持党建引领，凝聚科技人才梯队体系构建的思想共识

认真学习和深入贯彻中央关于加强国企党建的政策精神，用习近平新时代中国特色社会主义思想作为理论武装，站在国家和人民利益的高度，按照“党管人才”的原则要求，围绕主责主业，坚持顶层统筹谋划，根据自身发展需求制定人才发展规划，确定科技人才梯队建设的重点和方案，明确对科技人才梯队建设的需求。同时，加强政策宣贯，正确认识科技人才选拔和培养的机制，充分调动积极性，让大家主动参与到这项政策中，实现科技人才梯队的建设目标。

2.2 创新评价体系，完成科技创新人才评价

各类人才特征维度及评价标准中的指标都可以归纳为素质、行为、成果三个方面[2]。结合军工企业的工作特点，科技人才的行为和成果均可以直接反映为工作业绩，而素质可以进一步细分为知识能力和发展潜力，知识能力决定人才的起点，而发展潜力决定人才发展的顶点，工作业绩是支撑科技人才成长的路径。

通过对公司基层技术人员、中层管理干部和首席专家(含科学家)发放调查问卷的方式，对初选的21个指标进行定量选择，经统计研究，确定被选率最高的14个三级指标作为公司科技人才的评价依据。克服“唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项”的倾向，对科技人才实行代表性成果评价，突出研究成果质量、原创价值和对经济社会发展实际贡献等指标的权重，客观评价科技人才的综合能力，得到《科技人才指标体系表》如表1所示。

表1 科技人才评估体系表

2.3 分层分类推进，建立“综合+定向”人才培养机制

科技人才梯队建设目标是要建立关键技术岗位继任计划，稳定核心人才，确保单位核心技术优势得以有效传承，满足可持续发展要求。根据公司专业技术类的岗位层级结构，将科技人才梯队分为科技领军人才(主要针对集团级以上科技人才)、高层次专家(公司高级专家、专家)、储备人才(一线技术骨干)三大梯队。具体分类如表2所示。

表2 技术专家类型表

集团级以上技术专家需求主要取决于公司发展的战略定位，重点培养关键技术领域科技领军人才。集团级以下科技人才的需求数量及专业分布取决企业自身技术发展规划和日常科研工作的需要。企业将专业划分为：领军型、优先型、竞争型和培育型四类，并针对不同类型专业的发展需要确定技术人才的需求数量的比例范围,如表3所示。

领军型专业指企业最核心重要的专业，且技术应保持国内第一或国际领先水平；优先型专业指企业的主要和优势专业，技术水平需维持在国内先进水平；竞争型专业指企业的一般专业，无明显技术优势，但有一定市场份额和应用前景，需要投入资源发展；培育型专业指企业新近投入研发的专业，技术尚未成熟，但具有很好的技术和市场前景，需要大力支持的专业。

表3 各类专业对集团级以下关键技术人才需求

以“年轻化、知识化、专业化”为目标培养储备人才，坚持“培养优先、使用优先、待遇优先”的原则，将基层一线技术骨干培养工程作为激励一线技术员工岗位成才的切入点，打造成各级技术专家的孵化器。同时，加强对一线技术骨干的职业生涯规划，按照“一年入门，二年入行，三年成熟，四年成才，五年拔尖”的整体要求，落实新进员工培养要求。以技术体系为基础，进一步梳理和明确核心关键技术岗位。岗位评估以细分三级专业技术领域为主，包括经济效益、技术前景、技术投入、技术成果及技术发展前景等要素，按照一定比例加权计算，最后确定为核心关键技术岗位数量约占技术岗位总数的30%。

由基层部门对关键技术岗位的人才开展人才盘点，由科技委各专业组组织专家对基层提交的九宫格地图进行讨论。重点关注其能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等，并对这些人才的评价达成共识。最后，由公司党委会组织对科技委提交的人才地图进行审定，使决策层对关键技术人才做到心中有数，为战略性技术人才的培养和战术性技术人才调配的决策提供重要输入，并支持企业进行关键人才的前瞻性规划。在已获得人才地图和人才数据库的基础上，将优秀的高级专家、专家与集团级科技领军人才标杆人物进行对比，识别具备培养潜质的中青年科技人才，明确打造重点，从而量体裁衣的进行个性化发展，实行“一对一”辅导。将科技人才个体素质提升与企业发展的需求密切联系，发现企业科技人才培养的共性不足，进一步改进管理机制和培养方式，提升企业核心关键技术人才的整体素质水平，同时也为培养科技领军人才充实的后备梯队。

2.4 构建创新事业发展平台，激励科技人才成长

提高科技工作者自身的创新主动性，最大程度地挖掘科学工作者自我的价值认可感。设置“技术骨干—专家—高级专家—集团首席—省部级专家—国家级专家”职业发展路径，成立科技委办公室，为首席专家配备技术助手，汇聚团队，增强专家调配资源自主权。对引进高层次人才实行年薪制；对关键人才、重大科技项目负责人建立特殊津贴制度；对承担重大科技项目、人才培养任务的老专家，实行退休返聘特殊待遇制度；以此促进科技更高层次需求的实现。

进一步明确专家选拔任用和绩效考核的任务具体要求和评价标准，将科技人才的岗位晋升与科研任务完成情况密切联系，促进专家在重大项目中实现“项目带动、技术带头、人才带队”。通过压任务的方式，促使科技人才投入到一线创新活动中，不断更新技术知识，累积项目经验，提升技术水平。对承接的国家级重大科研任务，要求其项目负责人必须由首席专家或具有上升潜质的高级专家担任。将科技人才的目标任务与创新事业发展的需求紧密联系，明确责任部门，落实到具体的日常工作中，并通过考核目标任务层层分解落实。

将科技人才梯队建设与薪酬体系紧密结合，使核心关键技术人才的培养计划执行情况与个人绩效考核评价结果有机统一，在岗位薪酬标准制定上充分反映出关键技术人才的价值。对于列入到后备专家培养队伍的青年技术骨干建立积分制管理，通过积分正向激励，激发员工的主观能动性。面向关键技术岗位实施岗位分红，促进科技成果转化。对评估积分达标的领军人才、贡献突出的专家和技术骨干，按照其贡献大小参与公司岗位分红。

坚持以“重创新、重业绩、重贡献”为导向，积极营造“激励创新、宽容失败”的良好氛围。设立 “自主投入专项”鼓励技术骨干积极申报并承担课题任务，对项目视研究进展确认收入；进一步优化科技人才成长的职业发展通道，明确技术线专家(含高级专家)的政治待遇和经济待遇。搭建有效的科技人才创新服务平台，依托国防重点实验室和企业双创中心、众创空间等平台建设，争取到前沿技术课题，最大限度地为科技人才提供必要的研究条件，支撑创新研究。

3 结语

科技人才是企业的核心资源和宝贵财富。军工企业系统地建设人才梯队，有针对性地打造人才成才通道，能够更好地聚集和稳定人才队伍。军工企业围绕创新事业激励科技人才系统地提升自身综合素质，能够有效解决自身发展对各层次科技人才尤其是高端技术人才的内部供应问题，进一步促进和推动军工企业的科技创新发展。