浅析企业集团全面预算管理和绩效评价体系

葛娅楠

摘要：古人云：“凡事预则立，不预则废”，就是说不论在什么情况下，做任何事情，事前有准备就能成功，没有准备就会失败。这句话流传了千年，其中所蕴含的道理对于现代企业管理仍然具有非常重要的指导意义。全面预算与绩效评价作为经营管理的两大抓手，在企业集团的管理中发挥着越来越重要的作用。在企业管理过程中充分发挥全面预算管理的作用，能为企业落实可量化、可执行并匹配战略规划的短期目标，并通过绩效评价的引导，能够推动企业集团管理创效、促进高质量发展。

关键词：全面预算管理;制造业;绩效评价

一、全面预算与绩效管理有关概念

全面预算是以长期战略规划和短期经营计划为导向，对未来一年或者一个完整的经营周期的经营活动实现可量化、可操作、可控制、可考核的一个综合性的管理体系。它是涉及全员、全方位、全过程，具有全面的控制力和约束力。其以销售预算为起点，按照销售需求对生产、采购、人员配置、投资需求、费用消耗及现金收支等展开预测，最终形成损益表、现金流量表和资产负债表，从而预测企业在未来一年内的经营状况和经营成果。

绩效评价是指为了达到长期战略目标或年度经营目标，由全体员工共同参与制定的绩效指标、绩效考核、绩效提升的持续过程。在推行全面预算和绩效评价时，可量化的预算目标和绩效指标，包含各项财务指标和非财务指标，均必须兼顾发展性和可行性。预算目标的设定要以市场预测为前提，对企业现状具有挑战性和进取性，但又不能凭空提出、脱离实际，只有这样才能逐步推动企业长期战略目标的实施。

本文以某制造型企业X集团的实际工作为案例，梳理全面预算和绩效评价相结合的发展过程，以期为制造型企业集团最大化发挥全面预算管理作用提供参考。

二、X企业集团全面预算和绩效管理体系现状

在2007年，在经历了业务高速发展和整合后，X公司进入了集团化的发展阶段。随着企业集团规模的不断壮大，业务和产品均朝着多元化方向发展，且不同产品、不同业务在不同的发展阶段普遍存在着差异性，因此公司明确提出：以全面预算为牵引力，以绩效评价为鞭策力，借鉴GE的“3+2”管理模型，提升企业价值，促进企业更快发展。

X公司经过了十几年的发展，已经形成了较为成熟并具有自身特点的全面预算管理体系，它以集团战略规划为出发点，由各业务单位围绕年度经营目标进行编制，最后通过预算目标分解和业绩考评机制推动全面预算管理的实施，形成战略规划—预算管理—目标分解——绩效评价的四个环节的紧密结合，从而实现企业集团战略发展目标。

X公司制定了《X企业集团全面预算管理制度》。内容涵盖了全面预算的组织体系、内容体系、目标体系、执行与监控体系及预算考评体系，明确以预算目标为基础，以关键业绩指标（KPI）为引导，以预算管理为过程控制，实现公司战略-预算管理-业绩考评的一体化，保障战略目标的实现。

X公司成立绩效评价小组，先从公司目标绩效和公司经理班子的绩效入手，固定在每年的1月-2月对集团各分、子公司进行的“年度考核”工作，考核组的任务是明确且务实。绩效任务评价的项目，包括对分子公司经营班子和高管个人的绩效任务书指标核实，公司经营管理中存在的问题调研，高管人员行动计划进度及困难等，同时考核组每年都会对绩效任务书的指标设置进行复盘，对不合理的指标进行调整，同时新增符合公司战略牵引的新指标。

三、X企业集团预算与绩效管理实例探讨

2011年以来，X集团加速产业布局和产业调整，加快钨矿山和稀土资源的整合开发，在继续保持钨钼产量全球领先地位的同时，加快向钨深加工和稀土深加工的发展步伐。在产业链的快速延伸过程中，X公司通过全面预算结合绩效管理，科学制定预算目标和绩效指标，推动企业经营目标的实现。

1、利润导向，同时兼顾运营效率和市场开拓等财务、非财务指标指标。

X公司编制年度预算始终遵循“战略规划-年度经营计划—年度预算”的流程，年度预算目标与年度经营计划保持一致。在强调利润目标的同时重视流动资产的运营效率。在绩效指标的设置上，更要保持与预算一致，历史数据仅只能作为参考值。

从上表可以看出，盈利性指标即利润总额考核权重占比 50%;是最重要的指标，管理运营效率类指标即、应收和存货周转效率、净营运资金占用率等三个指标考核权重各占比10%;产品发展指标即重点发展产品销量考核权重占比 20%;可以看出X公司重视经营利润同时兼顾运营效率和市场开拓等财务、非财务指标。本文选取X集团内A公司的三年数据为例，说明在利润导向下，同时兼顾运营指标和新产品市场开拓的模式下所带来的转变。

2、在整个大环境经济下行的情况下，通过年度预算和绩效评价，引导企业重视“造血”、“止血”功能。

企业的持续经营，现金流是根本，然而获取利润不一定就是实现了现金的流入。众所周知，2018年和2019年，美国的贸易保护政策导致世界经济发展整体偏弱，對众多的制造业的来说是经营非常困难的两年，X公司也不例外。因此，在2018年末，X公司在启动2019年度经营计划的编制的同时，重点提出了加强对集团内部各分、子公司资金成本的考核。X公司通过对前三季度的分析得出结论，存货的大量增加且存货的增速超过营业收入的增幅，是造成2018年前三季度经营性现金流大额净流出的“罪魁祸首”，为此，X公司加大了对2018年度四季度、2019全年度“净营运资金占用率”的考核力度，在启动2019年度预算的同时，对集团内部各分、子公司的年度预算方案均提出了“净营运资金占用率”的预算目标，对经营性现金流量出现大额缺口的部分子公司提高了“净营运资金占用率”的考核权重，并提出了“去库存、快周转”的经营理念，降低未来年度的资金占用带来的损失。本文仍选取X集团内A公司的2018年下半年-2019年末的数据，说明全面预算和绩效管理相结合所带来的经营性现金净流入的改变。

3、根据预算目标，灵活设定绩效考核指标，兼顾预算目标的挑战性和可执行性。

要科学设定绩效指标，绩效指标必须是公司经过技术创新、资源配置、市场开拓等技术手段后可以实现的目标，具有挑战性和可执行性。当外部环境或公司战略、经营计划发生重大变化导致致使年度预算目标、年度经营计划等出现重大偏差，按照原有的战略规划、经营目标和经营计划执行，已经对现有的生产经营失去牵引和指导作用时，为适应新的环境和需求，必须对原有的预算目标、绩效指标等做出重大调整。比如2020年的重大卫生事件，导致海外销售受阻，那么出口型的企业就要及时调整预算目标和绩效指标。我们认为，一般年度预算目标和绩效指标调整的条件有如下几种情况：

a）市场环境发生重大变化，如主要产品需求出现突发性旺盛或萎缩;

b）外部生产条件发生重大变化，如重要原料的市场价格涨跌超过预算一定幅度;

c）国家政策，如税收政策、出口政策、所处行业相关政策等发生重大变化;

d）自然灾害等不可抗力因素;

e）公司战略发生重大变化，如发生重大战略转移或调整、重大并购或重组;

f）由于技改进度或产能发生重大变化，或技术革新取得出乎预计的重大突破，给产销规模、市场开拓带来重大进展，盈利水平发生重大提高;

2020年由于重大卫生事件的影响，上半年产销基本受到较大影响，部分出口型企业处于停滞状态，因此2020年7月份，X集团组织各分、子公司充分预测下半年市场恢复情况，及时修订年度预算方案和绩效指标，以保证年度预算和绩效考核对经营管理的牵引和促进作用。

四、结论

1、建立全面预算管理和目标绩效体系，是加强企业内控实现企业经营目标的关键因素。

全面预算与绩效评价是现代企业经营管理中最重要的两个工具，是“矛”和“盾”的关系，既相互依存又互相影响，必须保证预算目标与绩效指标的一致性，避免预算目标和绩效指标“两张皮”。预算目标的制定为绩效评价提供依据，同时绩效评价的结果也推动预算目标的科学性和合理性。

2、科学设定预算目标和绩效指标，是企业经营目标可以实现的前提。

预算目标是承接战略规划和经营计划的年度既定目标，它必须是企业综合各方面的优势资源、经过努力可以实现的目标。预算目标定的过高，企业无论如何都无法达到，会使企业失去斗志，目标形同“空中楼阁”，可望不可及;预算目标定得过低，企业不费吹灰之力就可以实现，则无法发挥企业的资源优势，失去使本该获取的利益。

3、坚持预算目标层层分解，自下而上保证整体目标的实现。

全面预算是全员、全过程、全方位的预算管理体系，从集团到子公司、业务部门，甚至到责任人，将预算目标层层分解，让每个员工都成为经营目标的参与者和执行者，只有将预算目标合理分配到每个责任单位，才能使公司的整体预算目标落到实处，才能保证公司整体目标的实现。

4、定期展开预算分析，建立绩效评价机制。

我认为，应该定期召开预算执行情况分析会，对预算执行不到位的关键環节要及时做出改进措施，并明确具体的责任人，便于后续跟踪监控。同时预算目标也不是一成不变、不可以调整的，对于预算环境发生重大变化导致原有预算目标对企业的经营已经失去牵引作用的预算方案要及时做出调整。

企业的竞争，终究是人才的竞争。而绩效评价，正是通过绩效评价结果的深度应用，把能干的人选拔出来，让员工以能力和劳动获得自我价值，使员工的薪酬和晋升与业绩挂钩，优秀的人才就会不断的脱颖而出，推动企业不断做大做强。

参考文献：

[1]X集团《全面预算管理制度》