价值链理论在高职院校绩效管理中的设计应用

郭伟 时冉冉

摘要：绩效管理方案各有特点，具体问题具体分析才能量身定做出适合的绩效管理方案。价值链理论中把企业活动链接起来，用联动的方式、整体的角度评估局部工作的思路，可以借鉴到高职院校绩效管理中来，为高职院校改革提供分析途径。

关键词：绩效管理;价值链;高职院校

一、价值链理论

1985年价值链理论由美国著名的战略管理学家迈克尔·波特教授在《竞争优势》一书中首次提出。价值链理论认为，企业活动可以分为基本活动和支持性活动。基本活动包括物流后勤、生产销售和售后服务。支持性活动包括人事财务、研发采购等。这些互不相同又相互联系的企业活动，构成了企业创造价值的动态过程，即价值链。价值链管理就是如何合理地组合工作环节形成有机整体。使企业活动即相互关联又各自适应，即相互参照又各有区别，进而关注和培养企业的关键价值环节，使企业保持战略优势，形成核心竞争力。

之后彼得·海恩斯教授深化和发展了价值链理论。彼得·海恩斯认为追逐利润不应该是价值链的目的，客户需求才是价值链的终点。杰弗里·雷波特和约翰·斯威尔克莱特提出了虚拟价值链的观点，认为信息也可以为企业创造价值。物流后勤、生产销售和售后服务构成有形价值链，收集选择、整合分配信息构成虚拟价值链。二者增值过程不同，需要区分对待才能应对信息技术和数字化的时代挑战[1]。

二、高职院校的价值链

绩效管理理论的发展，大致是从点到线、从线到面的发展轨迹。目标管理更多的是对单个员工“点”的管理，通过逐层沟通帮助员工制定工作目标，通过考核目标完成度来评价员工的工作，是“从上而下分解目标，从下而上解决问题”的管理思路。强调的是平等对话和员工积极性。但是忽略了时间过程的管理和协同工作的管理。会导致管理时效的滞后和过程考核的不足。全面质量管理是对“时间线、工作流”的管理。全面质量管理把企业活动分解成全员参加的流程，把工作连接形成标准化流程，让面对问题的一线员工拥有解决问题的发言权和改善质量的可能性，把企业目标落实到日常工作上。是“积少成多，聚沙成塔，质量至上”的管理思路。强调的是过程的标准化和改善的持续化。但是忽略了产品质量和企业价值的不同、局部工作和整体目标的区别。会导致“只见树木不见森林”的问题。价值链管理把企业内部方方面面的活动环节链接起来，把上游供应商和下游客户链接起来，从多个维度控制和评价[2]，是“立足竞争优势、实现企业价值”的管理思路。价值链建立之后，能帮助企业分析各工作环节的价值，分析企业间的联系和不同，发现企业核心竞争力的所在，实现战略优势。

绩效管理方案之间没有绝对的界限。随着实践活动的开展，绩效管理理论也在相互借鉴中发展。目标管理也能实现价值链的联动。价值链中一样需要关注产品质量、制定工作目标和提高员工积极性。价值链理论的特点才是高职院校绩效管理的可借鉴之处。

（一）高職院校的问题

优秀的企业中，员工各司其职又相互配合地为企业客户创造价值。员工和企业之间是双赢的关系。与企业做对比，高职院校的问题显得非常突出。

首先，为客户创造的价值缺少客观评估。高职院校创造的客户价值就是教学效果[3]。教学效果差是高职院校的主要问题。这表现在学生就业之后需要在长时间的岗位学习才能开展工作。高职院校的教学活动是这样开展的：每若干年修订一次教学计划，每学期按照教学计划安排课表，教师按照课表上课，期末结课考试。按部就班的完成学分，期望毕业时学生能够达到教学计划中的培养目标。从教学活动的实施过程来看，考试成绩仍然是高职院校教学效果评估的主要手段。考试可以作为中小学教学效果评估的手段，一是因为升学压力形成了很高的学习积极性，二是因为在家长监督配合下实现的大量练习。高职院校的教学效果评估不能用，至少是不能主要使用，考试成绩的原因，不仅仅在于学生的学习积极性下降，还在于高职教育更侧重理解、实践以及职业素质培养。况且高职院校的考试，在多数学生没有掌握主动学习技巧的大背景下，难度本身偏低。

其次，岗位评估流于形式，部门职责划分不清楚。高职院校的管理采用的是传统组织结构。强调专业分工和工作效率。强调等级制度、稳定性和可控性。在职能部门缺少专业知识训练而导致工作效率低下的背景下，把工作按照学校、院系、教研室的等级结构一层层的分配下去的工作形式是一种必然。但是这部分工作量是没有体现在一线教职工的岗位评估中的。以教师的岗位评估为例。教师评估一般由教学工作量和教学质量两部分组成。教师工作量即教师教学的时长。教学质量的评价有三类：督导评价、（同行）教师评价和学生评价。督导通过听课评价教师的教学技能;同行评价的方式主要是现场投票;学生评价更像是满意度调查——三类评价都以主观判断居多。于是工作多或是工作少，工作认真或是敷衍，在岗位评估中的区别并不大，岗位评估没有实际意义，岗位职责模糊不清，部门之间相互推诿，工作效率和社会价值无从谈起。

建立相互链接的价值链，能给职业院校带来全局的评估视角、客观的考核维度。

（二）价值链的建立

首先，推广管理概念，建立计算模型。这是让员工经历、接受、验证考核方案有效性的关键一步。在不改变现有工作过程的前提下，规范工作计划。要求在工作启动时必须有详细的工作计划。包括清晰的任务分配和工作流，每一步的开始、结束时间、负责部门和责任人。大量工作应该会出现在记录和更新工作计划上。难点在于如何确定初始工作量，步骤工作量和协作工作量。

以教师晋职称工作为例，可以划分为六个工作量大致相当的步骤。1、部门给教师考核记录;2、部门给教师人事信息;3、部门给教师课时记录;4、部门给教师教科研数据;

5、教师提交数据，部门检查;6、部门给教师核算分值并排名。设置每个步骤的工作量为10。可计算出初始工作量是60。以步骤工作量作为基本单位，初始工作量是步骤工作量的总和。协作工作量是重复工作的记录。每次重复的或延期的协同工作，多记录一次步骤工作量，作为协作工作量。这里的工作量只是虚拟的数值，不和任何实际价值相关。即使是虚拟数值，也可以用来评价工作计划是否合理：晋职称工作的理想总工作量应该接近60。即使是虚拟的数值，也可以用来横向对比部门和个人的工作量，发现问题所在。

在学期、学年结束时汇总学校的所有事务，根据学校总体情况按财务、客户、内部流程、学习成长四类分配比例，确定每项事务的初始工作量，按比例重新计算步骤工作量和协作工作量，核算出部门和员工的学期、学年工作量。此时的工作量已经可以作为比较的依据。横向比较部门工作量，员工工作量，员工效率;纵向比较计划工作量和实际工作量。最后找出改善点。如：初始工作量不多但是产生大量工作的关键事务;重复可优化的关键工作环节等。

学校工作是以学年为循环单位的。经过完整的循环才能列举所有事务，再循环要经过二至三次才能产生出足够的过程细节。所以这一步大概需要三到四年。

其次，形成有效的价值链体系。学校的内部价值链需要考虑学生、教师和职能部门三类因素，实质上是领导层、职能部门和教职工重新认识岗位和学习知识技能的过程。以完备的岗位职责、详细的岗位目标、整体设计的奖励惩罚方案和信息系统的支持为完成标志。这一步大概需要二到三年。

最后，深化和扩展价值链体系。把学校价值链的上游深化到对学生、教师的人文关怀中;把学校价值链的下游扩展到区域经济产业链中。关注客户需求，找到学校的发展方向，承担社会职责，实现高职院校的自我价值[4]。

三、小结

说到底，企业由员工组成。绩效管理就是要关注员工的提升，从而带动企业的提升。每一次绩效管理方案的改变，都是宣传企业战略布局的好机会;每一次战略布局的调整，都是全员学习的好时机。员工拥有出色的战略头脑、积极的工作态度、高效的工作形式，企业自然能长存和发展。

参考文献：

[1]方琢.价值链理论发展及其应用[J].价值工程，2001（06）：2-3.

[2]黄大春，刘秋生，金晓扬.构建基于价值链的成本管理理论框架[J].财会月刊，2006（23）：17-19.

[3]宝航.高职院校办学体系的价值链研究[J].辽宁师专学报（社会科学版），2019（05）：108-109.

[4]劳富顺.基于价值链视角下的高校战略成本管理分析[J].西部财会，2018（07）：31-33.

[基金项目]漯河医学高等专科学校基础科学研究资助项目（2015-S-LMC15）