成功企业的共性：挑战极限式地降低成本

陈春花

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在我的研究中发现，无论是1997年，还是2008年的金融危机中，都看到一些能够战胜危机、在危机中成长非常好的企业。这些保持稳健增长的企业，都有充盈的现金流。

对于一家企业来说，不管是危机时期，还是繁荣时期，拥有现金的能力都是极其重要的。所以今年疫情刚开始，我就通过各大媒体呼吁大家一定要“确保现金流”，更强调要“挑战极限式地降成本”。

优秀企业总是在财务上做好准备

2002年11月，微软公布了自己的财务报表。从报表上看到，截至2002年9月30日，微软的总资产为702.35亿美元，现金及短期投资就占去了近58%。夸张点讲，微软更像是一家投资公司，而非搞实业的软件公司。对于富可敌国的微软而言，最不缺的大概就是钱了。

但就是这样一家非常有钱的公司，却没向股东分配现金红利。微软管理层说，保持现金及短期投资总额400亿美元是为了应付战略投资、并购以及股票回购计划等的需要。比尔·盖茨说，他通常对公司进行保守式经营，拥有大量现金可减少员工的担心，公司也因此无须过分关注短期内的利润问题。

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今天的微软也许会遭遇到比新技术更大的挑战，但它在财务上一直都做好了准备，随时接受行业变化或者技术和环境变化的挑战。

成功的企业都有一些共性。在财务保守方面，做得同样好的企业还有丰田汽车。谷重庆在《丰田：精益求精》一书中总结了丰田的成功之道，他称之为丰田的“四个主义”：

1、合理的赚钱主义。经营者的使命，首先是要通过满足社会需求来赚钱。就丰田而言，就是要生产卖得出去的车，即“物美价廉的车”。

2、设备第一主义。鉴于汽车行业的发展速度很大程度上依赖于机器设备的效率，因而以提高效率、降低成本为目的的投资尤为重要。因此，必须根据缜密的长期经营计划，合理地进行设备投资。

3、彻底杜绝浪费主义。企业在经营上做到公私分明，杜绝浪费。企业对社会承担着确保盈利的责任，因此企业应把每名员工的聪明才智都集中起来，为增加企业的经济效益而努力。

4、无借款主义。为了发展技术和扩大生产规模，企业必须拥有雄厚的可以自由支配的自有资金，因为“谁有钱谁就能赢得最后的胜利”。

正是因为对于持有现金的偏爱，才使得一些企业在危机中获得了机会，这些现金在危机时的作用更加强大。

在企业管理中，财务管理是关键的一环，但是绝大部分企业对财务管理的认识，仅停留在成本控制的层面，没有清楚地认识到，财务管理更嚴格的意义是成长管理的问题，而不是简单的成本管理问题。只有正确理解现金的战略意义，环境才不会对企业构成威胁。

在经济可能陷入困境时

要集中资金投资你的顾客

很多时候，人们更愿意谈论创新。我也喜欢谈创新，但我只拥护在经营上、技术上以及产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。然而在财务上，我坚持必须保守。如果不保守，我们会被淘汰得更快。

因此，我们需要从三个关键点来为保守财务做些努力：

第一，以正确的方式经营并忠实于自己的目标。

事实上，环境所带来的挑战并没有我们想象的那样可怕，只要我们能确保自己的产品结构战略与环境相匹配。危机对于一家能够确保自己的战略与环境相匹配的企业来说，其实就是机会。

更多的企业忽略了战略与环境的匹配，或者忘记了自己的经营方式，没有能够更快地适应环境。在这种情况下，实现经营方式与环境相匹配的公司，反而能够得到更大的市场空间和更多的发展机会。

第二，挑战极限式地降低成本。

1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日，当时的三星已处于生死边缘，濒临倒闭。关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。通过缩减费用、剥离不良债权及低利润的业务获得重生，并逐渐成长为全世界企业学习的榜样。

在一次采访中，朴根熙告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式地降低成本。” 据朴根熙回忆，为了压缩开支，三星节约到每一个细节，比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车;免掉大型会议的聚餐，专务人员乘飞机只坐经济舱。这一切的目的只有一个，就是保住现金流。

与此同时，值得注意的是，三星断臂自救的同时并没有忽略“加法”。亚洲金融危机中很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时的三星副会长尹钟龙却做出了一个相反的决策：加大芯片厂的投资。

其理由很简单：行业低潮时期进入，可以在行业回暖时获得更高回报。因此，在经济危机中成功运用了加减法的三星获得了重生。

在危机之时，从内部挖潜、挑战自我降低成本，是很多企业可以立即采用的方式。对于危机中拥有良好现金流的企业，也需要具备重构成本的能力。

当然，在危机中依然需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，以及理性的决策。如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长也将是无法估量的。

第三，贴近顾客的投资。

2008年的金融危机不仅让全球金融市场哀鸿遍野，也使消费品市场遭受寒冬。但可口可乐却在第三季度财报显示，第三季度净利润上涨14%，总收益也增长9%。与此同时，每股收益也高于去年同期，并且超出市场平均预期。

当时美国市场萧条，可口可乐在北美市场销售额下降2%，但海外市场上的销售额却增长了7%，尤其是在中国、土耳其、印度等国家的销售量大涨。

公司首席执行官穆泰康（Muhtar Kent）表示，北美市场将持续面临经济萧条对消费品市场带来的严峻挑战，但是新兴市场会是公司销售量增长的强大动力。于是，可口可乐在国外市场进行拓展以及丰富产品生产线的行动，无疑在竞争中起到了至关重要的作用。市场销售量占有率具有相对优势的中国、印度等巨大的新兴市场成为其抵挡金融海啸的重要避风港。

可口可乐的战略就是和顾客在一起。我曾在很多场合分享自己对可口可乐“三买战略”的认同，“买得到，买得起，乐得买”。从可口可乐的发展历程中，我们能够得出一个让企业保持旺盛生命力的真理：永远为顾客做投资。

所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。因此，真正具有决定作用的是顾客。所以，在经济可能陷入困境时，要集中资金投资你的顾客，会使你更快将企业转危为安。