越轨创新、员工自主性与组织创新能力

宋 源，时丹丹

(1.上海政法学院 经济管理学院，上海 200001；2.哈尔滨商业大学 财政与公共管理学院，哈尔滨 150001)

引 言

在市场化程度不断提高且行业竞争不断加剧的背景下，任何企业组织想要获得持续发展，就必须不断提高自身创新能力和水平。鼓励员工创新是普遍被采用的一种方法。在组织中，员工具有人数优势且能力各异，直接参与生产经营，既有创新的渴望，又有创新的能力，采用“广开言路”的方式能够极大地提高组织的创新能力。但在实践过程中，受资源配置、短期发展战略、技术水平等因素的影响，并不是每一个创新提案都能被组织管理层接受并实施，组织管理者只能根据组织发展需求进行选择，因此被采纳的创新提案仅仅是众多提案中的一小部分，大部分提案将会被否定。当员工的创新提案被组织管理者否定后，该员工将面临两种选择，要么放弃想法，继续本职工作，但这种情况有可能对其工作积极性产生负面影响；要么不顾管理者的反对意见，坚持私下创新[1]。这种违背组织管理者意图、私下坚持自己创新想法的行为被称为越轨创新。随着人力资本创新需求的不断增加以及员工个体价值彰显的需求，越轨创新现象在组织中出现的可能性将会提高。

尽管越轨创新行为已较为频繁发生，但在理论研究方面，对员工越轨创新行为的研究却刚刚开始，为数不多的研究主要集中在员工越轨创新行为的度量、产生条件或者对个体创新绩效的影响等方面，对组织创新能力影响的研究并不多见。Lin等(2016)学者从管理者对员工越轨创新行为的反馈方式与员工后续创新动能和创新绩效的关系进行了实证研究，得出的结论是：若组织的管理者对员工的越轨创新行为采用奖励的方式，那么员工的创新绩效将会提升；若组织管理者采取惩罚的方式回应员工的越轨创新行为，员工的创新绩效则会降低[2]。Mainemelis通过员工创新态度等对越轨创新产生的影响进行了研究发现，越轨创新行为能够促进革命性产品的出现[3]。越轨创新对个体绩效影响方面，多数研究认为越轨创新能够增强员工创新能力，但同时可能导致员工受到组织的处罚；越轨创新对组织绩效的影响更加复杂，这是由于越轨创新不符合组织运行程序，对组织有序管理构成威胁，并且可能挑战管理者权威，影响组织效率。

一般情况下，组织更愿意鼓励其成员进行创新，对创新行为给予一定的激励，这在一定程度上可能促进员工的越轨创新行为。鉴于越轨创新行为的不可控性，而国内在该领域的研究刚刚起步，且研究主要集中在越轨创新的产生条件等方面，对越轨创新是否对组织创新能力构成影响及程度尚未有研究。本文将尝试在现有研究成果的基础上，考察员工越轨创新行为对组织创新能力的影响，并分析员工自主性的中介调节作用，以此丰富越轨创新的理论研究成果，并同时为组织决策提供参考。

一、理论基础与研究假设

(一)越轨创新的内涵与特征

越轨创新是指员工创新想法被组织管理者拒绝后，员工仍坚持自己的创新想法，私下对创新想法进行完善或实施的行为。这一行为包含着两层意思：一是越轨，即员工的创新行为未得到组织管理者的认可或许可，在以服从上级指挥为标准行为规范的现代组织管理中，违反管理者意志的行为具有明显越轨特征；二是创新，即提出变革传统思路或理念的新途径和新方法，以及在追求创新结果的过程中所采用的一系列方法。创新的结果并不一定为组织带来创新的产品或方法，在绩效表现上有可能是徒劳的，但是，创新行为本身会为创新者带来一种内在激励，这种激励效应在越轨创新行为中表现得更为明显。员工在越轨创新时没有得到组织管理者的支持或认可而仍能坚持自己的创意，为提升组织创新能力努力，这种“孤军奋战”的勇气和魄力更能激发其斗志去实现创新成果。在以往的研究中，仍然把创新和越轨行为分开考察。创新方面，在默认创新行为得到组织认可的前提下开展，并未考虑到未被组织许可的创新行为这一情景。在对组织中的越轨行为进行讨论时，以越轨行为产生的影响作为标准分为正向和负向两类，即积极的建设性影响和消极的破坏性影响[4]。可以看出，以往的研究并没有将创新与越轨结合起来考察越轨行为带来的创新结果。Mainemelis(2010)首先提出了越轨创新的概念，将越轨和创新两种组织中常见的行为结合起来进行考察[3]。由于创新需要经历一系列过程，并且需要通过实践的验证，所以在对越轨创新行为进行研究时，不能简单地将其归类为建设性或破坏性的越轨行为，越轨创新由于创新结果的不确定性，在本质上仍是一种没把握的越轨行为。

越轨创新行为是在员工已经产生了创意的前提下，向管理者提出进一步细化、完善创意并逐步落实的提案，被管理者明确拒绝以后，员工违反管理者要求放弃创新的命令，坚持自己的创意，并私下进一步细化或实施创新的行为。所以，越轨创新行为大多发生在创意初步形成之后，需要组织协调资源配合创意的进一步完善或实施。能够出现越轨创新行为，需要组织提供相对宽松和鼓励创新的外部环境，即创新的动机在组织中是被肯定和提倡的。而在实践中，由于组织的可支配资源有限，面对员工众多的创意，只能根据组织自身需求以及预期创新绩效进行取舍，并不能全盘接受所有的创意，这就造成了一些员工的创意被拒绝，并被要求停止创新进程，服从整体安排或另辟其他方向。对员工来说，当其创新行为未得到组织的支持时，也就代表着其无法通过正常途径借助组织掌握的资源完成创新，提高组织创新能力。那些对自己的创意忠诚度很高的员工就会选择越轨创新的方式继续进行创新，即通过未被认可的方式来实现能够被认可的成果。组织为员工提供更包容的外部环境，鼓励其进行创新，并且不会过早干预员工的创新行为，能够激发员工进行越轨创新。管理者对员工越轨创新行为的反馈方式也在很大程度上影响员工进行越轨创新的动能。若管理者对员工越轨创新行为采取谅解甚至奖励的方式，那么对员工后续越轨创新行为就是潜在的激励，若管理者采用责难或惩罚的方式回应越轨创新行为，则会抑制员工后续的越轨创新动能。

私自创新行为是员工自主发起的，创新的初始目的是为了给组织带来绩效，但并未得到组织支持或不需要组织支持的一种行为[5]。通过这一概念，可以看出越轨创新与私自创新的相同之处在于：创新的目的都是为了提升组织创新能力；创新行为都没有获得来自组织的支持和认可。而区别主要表现在：(1)私自创新是员工完全自主的行为，是不被管理者知晓；而越轨创新行为起初是被管理者知晓的，在创意被领导拒绝后进行的创新行为。(2)私自创新行为是员工私下里秘密进行的，突出了隐蔽性；而越轨创新行为可能是秘密的，也可能是公开的，关注点在于创意未得到管理者支持和许可。通过对比可以看出，越轨创新是私自创新的一种变化形式，是在特定条件下，即创意被管理者拒绝后坚持进行的一种创新行为。

(二)越轨创新与组织创新能力

组织创新能力研究是组织研究的重要课题，在对组织创新能力进行研究时，多数研究者往往选取组织架构[6]、组织内外部环境[7]、组织管理者的领导力以及组织成员的个体差异与组织创新能力之间关系的角度[8-9]，而团队成员行为在组织创新能力方面所起的作用往往被忽视，仅有的几项研究也还不够充分。如陈静龄等(2019)对领导授权行为对组织创新能力的影响进行了研究，发现领导授权行为会显著提高组织主动性、组织学习和组织创新能力[10]。

组织是在激烈的市场竞争中诞生的，其经济、高效的运作特征更加适应当下的市场竞争环境需求[11]。在这样的环境下，当员工的创意被领导拒绝并要求其放弃正在进行的创新活动时，员工更倾向于进行越轨创新，目前未有研究直接探讨越轨创新行为对组织创新能力的影响[12]。有研究认为，鼓励员工进行创新能够增加创意的供给量，创意数量越多，有价值的创新出现的可能性更高，甚至有可能出现革命性的进步，组织的创新绩效也会随之提高[13]，当然，创新并不仅仅指提出创意或是实践创意，也包括对创意雏形进行完善的过程和手段[14]。虽然组织非常鼓励员工进行创新，多多益善，但组织可支配的资源毕竟有限，领导只能根据团队的目标、需求以及发展计划，在众多创意中选择看上去更匹配、更稳妥的小部分创意，同时拒绝剩下的大部分创意，这导致越轨创新行为被动出现。站在团队的角度，员工的越轨创新行为实际上被动增加了组织的创意数量，只不过分成了被正式接受和被拒绝后继续进行的两部分创新行为，而越轨创新行为的结果有可能为组织带来创新性产品，在被接受的创新之外，越轨创新行为有可能提升额外的创新能力。

除上述观点之外，也有研究认为通过越轨创新行为很难产生创新性产品，主要有如下几点原因：一是越轨创新的创意往往更激进，因此更加难以实现[15]。激进的创意虽然预期带来的收益可能更可观，但潜在的风险也更高，领导在进行创意取舍时，出于控制风险的目的，往往会拒绝承担过多的风险，从而放弃激进的创意[16]。二是创意完善阶段缺少协助，降低了创新成功的可能性。在创意成熟阶段，越多团队成员参与创新，创新性产品产出的可能性越大[17]，提出一个创意可能不依赖于其他团队成员的协助，但在创意完善过程中就需要其他组织成员参与其中，从自身角色角度提出建设性意见，使创意健全起来，而越轨创新由于已经被领导拒绝，很难协调其他组织成员参与进来，很难获得来自其他角色成员的帮助。三是用于越轨创新的团队资源极其匮乏，很难产出创新性产品。由于创意被领导拒绝，员工越轨创新行为能够使用的组织资源是极其匮乏的，主要依赖自身可支配资源，在资源投入上远低于被领导接受和支持的创新行为。由于投入少，产出创新性产品的可能性更低[18]。通过上述研究不难得出，越轨创新风险更高、协助更少、资源更少，因此创新性产品产出的可能性更小。既然如此，越轨创新行为为什么会在组织当中越来越多地发生呢？可能的原因是更激进和高风险的创意能带来价值更高的收益，没有外界的协助同时意味着没有外界干扰，使得创新更加专注，同时资源投入少更能激发创新的斗志。这意味着，越轨创新一旦成功，那么产出革命性产品的可能性更高，创新效率也更高，对组织创新能力的贡献也更大。即便越轨创新没有能够成功，那么带来的损失也是最小的，不仅能够为后续创新提供借鉴，也能够促进员工和组织的共同成长[19]。

越轨创新不仅可以增加团队创意数量、提高创新成功概率，同时，提高产出革命性产品的可能性，可以为组织积累创新经验，为后续创新活动提供借鉴。基于此提出如下假设：

H1：员工越轨创新行为与组织创新能力成正相关

(三)员工自主性的调节作用

员工自主性是指组织给予员工在工作安排、工作方法以及获取工作所需资源方面的自由度[20]。Breaugh(1985)将员工自主性分为三个维度[21]，即方法自主性、安排自主性和标准自主性。方法自主性是指员工在选择工作方法时的自由度；安排自主性是指员工在进行工作规划和设计时的自由度；标准自主性是指员工在选择或者修改其工作绩效标准的自由度。工作自主性高，说明员工在决定自己如何完成工作时享有很大的自由选择权利，在工作上表现为更自由和灵活[22]。以往研究结果表明，员工自主性能够影响员工能否获得并进行合理分配用于创新的资源，这种资源既包括物质资源，也包括时间、精力等非物质资源[23]。

在复杂的竞争环境下，仅仅依靠领导决策是远远不够的，需要发挥组织的力量，而员工的自主性正是员工为组织的进一步发展提供助力的重要基础。员工人数众多且在生产经营的第一线，站在自身岗位、角色和技能等方面为组织发展贡献力量，能够有效提高组织生产效率。当组织中的员工自主性较低时，意味着员工必须严格遵照规章制度工作，在工作安排、工作方法和标准等方面的选择自由度很低，这也限制了员工的主观能动性，降低了越轨创新行为出现的可能。对于自主性水平较低的团队来说，既缺少产生越轨创新行为的动能，也没有坚持越轨创新所需的支持、资源和反馈，导致越轨创新对组织创新能力的影响减弱。对于建言水平高的团队来说同样也不乐观[24]。由于团队自主性较低，员工无法合理安排自己的工作时间、方法和标准，从而难以更好地完善创意、实施创新，导致越轨创新对团队创新绩效的影响减弱。反之，在成员自治水平较高的团队中，员工的主观能动性较强，在选择工作方法、进行工作安排、评价工作标准时，有较高的自由度，能够根据创新的需要，灵活安排工作和选择工作方法，为创新行为提供便利，有效激发了团队成员的越轨创新行为。自主性能够让员工更好利用通过建言增加的资源供给和反馈，更好地进行越轨创新，完善创意实施创新，提升组织创新能力[25]。通过上述讨论，当组织的自主性水平都较高时，越轨创新对组织创新能力的影响最强。基于提出如下假设：

H2：员工自主性对越轨创新与组织创新能力之间的关系起正向调节作用，即员工自主性越强，越轨创新对组织创新能力的正向影响作用越强

二、研究设计

(一)样本与数据收集

调研中，通过以下步骤来保证调研的合理性和科学性：第一，以研究目标为依据，通过广泛阅读文献，筛选国内外研究中运用的先进量表，保证量表的匹配性，如果筛选出的量表来自外文文献，则运用双向翻译的策略，即翻译和回译来提高量表的准确性。第二，对调查问卷进行了小范围测试，使用SPSS20.0软件对初始量表进行了测试，并根据测试结果对量表进行了完善。调查问卷采用Likert6点量表计分，其中“1”代表非常不同意，“2”代表比较不同意，“3”代表有点不同意，“4”代表有点同意，“5”代表比较同意，“6”代表非常同意。调研测试结果较好，被调查人员能够很好地理解调研的意图并正确填写问卷。

本研究的调研对象是金融行业、信息技术行业的产品研发设计部门，这些部门都对知识水平要求较高，团队成员受教育水平较高，且更加注重创新，拥有越轨创新所需要的组织环境。正式调研问卷选择采用微信小程序的方式投放，目标是主要坐落在沈阳、长春和哈尔滨的29家企业，其中金融行业企业13家，信息技术服务企业16家。在企业存续时间上，五年以下的企业6家，5～10年的企业10家，10年以上的企业13家；在企业规模上，50～100人的企业12家，100～500人的企业6家，500人以上的企业11家。

调查问卷采用匿名的方式，并且承诺本次调研所收集的数据仅供学术研究，不用作其他用途。同时，问卷使用微信小程序进行投放，有助于提高问卷的质量。问卷按照角色分为两类，即领导和员工，问卷开始前被调研人选择适用符合角色的问卷，这样做还有一个好处就是避免了同源方法偏差(CMV)。领导填写的问卷主要侧重于对团队创新绩效和团队自主性水平的评价，并且填写团队基本情况；员工填写的问卷主要侧重于评估员工的越轨创新、建言行为、团队创新氛围、任务复杂性和任务交叉性。本研究共收到320份调查问卷，其中有57份领导问卷和263份员工问卷，剔除“遗漏或错填超过 80%的项”和“大面积出现相同选项答案”的问卷后，最终得到有效问卷共 208份，涉及29个组织，问卷实际有效率为79.08%。其中来自沈阳、长春和哈尔滨的团队分别有10个、8个和11个。团队成员的平均年龄为32.6岁，拥有大学及以上学历的占87.4%，男性占比为81%，在当前团队平均工作3.6年以上。

(二)变量的测量

自变量：测量越轨创新应用的是Lin等(2016)开发的量表[2]，曾经有国内情境下的研究应用过此量表，该量表由9项题目组成，经过测算其信度均在 0.88 以上，内部一致性系数为 0.84。该量表的情景是当员工向领导提出新创意被拒绝之后，要求被调查人员根据自身的判断，对9个题目进行选择，包括：尽管创意没有被领导采纳，但我会继续改进这个新创意；我会经常思考如何使这个新创意更好；尽管领导没有采纳我的新创意，但我仍然坚持；除了实施领导批准的创新，我也会通过收集信息和多次尝试来努力改进没被采纳的新想法；我会占用一些工作时间来实施没被采纳的创意等。

因变量：测量团队创新绩效选择的量表参考了Shapiro等(2001)以及刘军等(2012)的研究[26-27]，选取创新结果的角度主要从产品的创新程度、科技贡献水平、适应变化能力和创新成果效益等四个方面进行测量，该量表由团队的领导填写，经测量该量表内部一致性系数为 0.81。

调节变量：测量工作自主性的量表参考了Breaugh(1985)编制的量表[28]，该量表由标准自主性、安排自主性和方法自主性三部分组成，每一部分由三项题目组成，其中标准自主性题目包括：我可以修改一般的工作标准来强调工作的某些方面；我可以修改我的工作目标；我可以在一定程度上评价自己的工作，并有一定权威。方法自主性包括：我可以决定如何完成工作；我可以决定工作程序；我可以自由选择工作中的方法；安排自主性包括：我能决定我的工作进程；我能决定我的工作顺序；我能自由选择什么时候进行某项工作。三部分的内部一致性系数分别为 0.82、0.82 和 0.87。

控制变量：在选择控制变量方面，现有研究较为充分，如Barrick等(1990)研究表明，任务的互依性能够通过提高组织成员工作自主性并影响创新绩效[29]。Ancona等通过研究任务复杂性验证了任务复杂性与组织创新能力的关系[30]。组织创新氛围就是指组织对待组织成员进行创新的态度和支持力度。Bain等(1994)研究发现组织创新绩效主要受组织创新氛围影响。根据以往研究结果，这里通过组织任务独立性、任务复杂性和组织创新氛围3个方面进行控制[31]。其中，任务互依性的测量采用Medsker等(1993)编制的三向题量表[32]，主要包括：没有其他成员的工作信息或材料我无法完成工作；其他成员也必须依赖我的工作信息或材料来完成工作；组织中成员的工作都是相互关联的。该量表的内部一致性系数为 0.85。测量任务复杂性的量表采用了奉小斌(2012)开发的五项题量表[33]，主要包括可重复性、可分解性、影响任务绩效的可能路径等方面的内容。该量表的内部一致性系数为 0.87。组织创新氛围的测量借鉴了West(2002)编制的组织创新氛围量表(team climate in-ventory，TCI)[34]，包含创新支持、愿景目标、参与安全和任务导向等方面的内容。代表性的题项如组织致力于找到解决问题的新方法、我和我的同事经常公开地分享信息等，该量表的内部一致性系数为 0.84。

为了避免可能出现的同源方差问题，在组织领导与成员分别评价因变量和自变量的基础上，还采用了Har-man 单因子分析法验证样本数据。检测结果显示，未旋转状态下得到的第一个主成分所占有的载荷量为 25.63%，一般标准为40%，因此可以认为样本数据受同源方差问题影响较小。

三、数据分析与结果

(一)聚合检验

由于本研究收集的数据来源于个体，而在测量自变量、因变量、调节变量以及控制变量时是以团队为参照点的，因此将个体集合起来反映团队情况的方式需要进行检验。本研究主要采用组内相关系数ICC(1)和ICC(2)以及Rwg系数进行聚合检验。通过表1中的检验结果不难看出，越轨创新行为、工作互依性、工作复杂性和组织创新氛围的组内相关系数结果显示，ICC(1)的值分别是0.75、0.37、0.39、0.28，ICC(2)的值分别是0.94、0.73、0.75、0.64，均在1%的显著水平以上，达到了ICC(1)>0.12，ICC(2)>0.60的标准。Rwg均值分别为0.89、0.85、0.85、0.89，均大于临界标准0.7。结合ICC和Rwg指标的结果，可以得出以上四个变量在团队中具有很好的协同性，符合数据聚合的标准，可以将个体数据聚合到组织中去。

表1 个体构念向团队层级聚合分析结果

(二)变量的描述性统计分析

通过统计各变量的均值、标准差和变量之间的相关系数(如表2所示)，可以发现越轨创新行为与组织创新能力显著正相关(r=0.632，p<0.001)，工作自主性(r=0.488，p<0.001)、组织创新氛围(r=0.511，p<0.001)、任务独立性(r=0.481，p<0.001)均和组织创新能力正相关，以上结果初步支持了本研究提出的相关假设检验。

表2 各变量的均值、标准差和Pearson相关系数

(三)假设检验

采用多元线性回归模型对假设进行检验，同时对变量进行了中心化处理，以便于去除多重共线性的影响，结果如表3所示。模型1显示了在加入控制变量后，回归分析的结果显示组织创新氛围对组织创新能力有显著的正向影响，同时组织所在行业、组织成立年限、工作互依性和工作复杂性对组织创新能力没有显著影响。模型2中加入了自变量越轨创新，回归结果显示，越轨创新与组织创新能力显著正相关，表明在本研究选取的样本中，组织的越轨创新行为对组织创新能力有显著的促进作用，因此假设H1得到支持。模型3中加入调节变量工作自主性、调节变量和自变量的交互项。回归分析结果显示，交互项“越轨创新行为*工作自主性”和组织创新能力呈显著正相关，即组织的工作自主性水平显著调节越轨创新与组织创新能力的关系，因此假设H2得到了支持。

表3 工作自主性调节作用回归分析

四、研究结论与未来展望

(一)研究结论

随着组织对创新的需求不断增加，使得组织更加鼓励员工的创新行为，注重激发员工创新的积极性，同时，相对于创新过程来说，组织更关注创新所带来的绩效。目前，对员工越轨创新行为的研究取得了一些成果，但主要集中在个人层面，关注的是越轨创新与员工个体创新绩效之间的关系，而关于越轨创新对组织创新能力影响的研究相对较少。本研究选取来自沈阳、长春和哈尔滨的46个团队的208名成员为研究样本，对员工越轨创新行为对团队创新的影响及其效能做了初步探讨，得到以下结论：(1)员工越轨创新行为能够提高组织创新能力，即员工进行越轨创新能够增加团队创意总量，加大团队创新成功的概率，提升组织创新能力；(2)员工自主性正向调节员工越轨行为与组织创新能力的关系，即当员工工作的自主性处于高水平时，越轨创新对团队创新绩效之间关系的促进作用更明显，员工可以更自由安排工作时间和调配相关资源。

(二)实践启示

一是员工越轨创新行为能够对组织创新能力产生显著正向影响，实践中，团队在鼓励创新的基础上可以默许员工的越轨创新行为，甚至可以鼓励员工进行合理的越轨创新，员工的创意在被领导否决后，员工将更倾向于选择越轨创新。如果员工因越轨创新受到惩罚，哪怕是轻微的批评，都将会打击员工越轨创新的积极性。二是组织的工作自主性水平能对员工越轨创新行为与组织创新能力之间的关系产生影响，如果团队希望鼓励创新，可以通过赋予员工更多工作自主性的方式促进组织创新能力的提高。

(三)研究局限与未来展望

第一，研究选择的样本具有局限性。作为样本团队主要来自于两个行业，分别是金融行业和信息技术服务行业，行业选择上有局限，而且样本数量上也较少，研究结论可能在其他行业存在不适应性，后续研究可以拓宽行业领域，增加样本的多样性，通过更丰富的样本来验证本研究的结论。第二，同源偏差问题难以从根本上解决。虽然采用了领导和员工分别填写调查问卷的方式来降低同源偏差的影响，但由于越轨创新与组织创新能力的横截面数据是在同一时点收集的，导致无法检验越轨创新与组织创新能力是否存在反向因果关系。下一步研究将选择不同时间点收集数据，延长数据收集时间线，挖掘不同变量间的逻辑关系。第三，对员工自主性的中介作用。下一步将拓宽研究变量选择范围，增加领导力、员工间关系等影响变量，进一步验证员工自主性的适用范围。