越轨创新涌现过程机制的理论探讨

文/殷钰婷

（同济大学经济与管理学院）

一、越轨创新的研究背景

为探究员工在创新中发挥的主体地位，由员工创新这一社会性行为切入，社会学在创新行为划分中，提出了越轨行为的概念。越轨创新的概念是对社会学中越轨行为的延伸，Merton在社会失范理论中指出，社会成员达成目标的手段与制度产生的冲突会引发越轨行为。

在组织管理领域中，越轨创新行为产生于员工追求自主创造与组织规范限制之间的冲突。由“冲突”导致的“失范”通常强调反生产性给组织带来的负面效应，而越轨创新的独特之处在于创新目标的亲社会性质，兼具高风险性与高收益性。

越轨创新作为融合性的独立构念，结合创新目标与越轨手段，成为组织管理研究的新兴热点。特别是在新冠疫情常态化及数字经济时代背景下，工作形态与场景发生质的变化，越轨行为对社会组织的影响具有不确定性，越轨创新可能带来组织计划之外的收益。

本研究将通过越轨创新的非正式创新视角，以期探索越轨创新的本质内涵，以及越轨创新区别于其他创新行为的生成机制。

二、越轨创新的内涵与特性

（一）什么是越轨创新

企业的正式创新多为自上而下的计划项目，首要目标是服务于整体战略规划、提升整体效益，其次是激励员工提高工作绩效、营造活跃的组织氛围。创新项目在决策过程中遵循企业标准化流程，各层管理者对创新项目进行综合评估，从风险、成本、收益、管理等维度决定是否授权项目开发。这类创新可以归为正式创新，具备先验性与稳定性。而作为非正式创新的越轨创新未经领导授权，创新成果具有高度不确定性。

员工自下而上的创新设想可以带来颠覆式产品，这些产品创意最初被认为“离经叛道”。参与产品研发的员工直面用户需求、技术开发与流程创新等痛点。

因而越轨创新具有一定的行业特性，案例表明，越轨创新行为多发于互联网与制造业的研发部门，创新成果主要表现为产品化和社会化。

（二）越轨创新的特性

越轨创新是员工追求创新目标自主性与组织运行规范性产生冲突后，坚信创新成果有利于组织整体利益，采用“非法”手段实施创新的角色外行为。本研究结合越轨创新的多重理论视角，总结越轨创新的三大特性，有助于更好地理解越轨创新的本质与内涵，对其涌现的组织情境做出积极预测。

1.资源整合性

越轨创新项目实施难度较大，需要投入大量人力、物力、财力资源。囿于资源有限性，创新资源结构性紧张成为创新项目授权冲突形成的导火索，管理者选择优先整体战略进行创新资源配置。而未获得正式资源支持的越轨创新者，需要积极拓宽非正式创新渠道，整合内外部分散资源。

2.自主性

创新由动机驱动，区别于被动式创新，越轨创新强调创新自主性。主动动机是激发员工主动行为的重要情境因素。受自主创新的激情与目标感驱动，员工充分发挥主观能动性，在工作任务要求之外进行非正式创新。

3.风险性

员工采取非正式的越轨创新，主要原因在于创新想法超前，创新收益无法预计。

由于创新手段背离组织规章制度，管理者与实施者面临承担创新失败与违规惩罚的风险。对组织而言，员工的创新目标是基于对越轨创新成果利他性的设想，但实际投入产出比具有高度不确定性；对员工而言，越轨创新是对规范与命令的挑战，工作场所行为受到组织监管，异常的违规行为给自身带来拒绝与惩罚的风险。

三、基于AMO理论框架的越轨创新必要条件

基于高绩效工作的系统观理念，Appelbaum整合出包含能力、动机与机会三个维度共同影响员工绩效的AMO模型，为员工行为预测与阐释提供了较为全面的系统框架。

本研究拟基于AMO理论，对员工越轨创新行为涌现的必要条件进行探讨，有助于从多维度对越轨创新生成机制进行系统分析。

（一）越轨创新的能力基础

越轨创新能力是创意萌芽发展落地的基础，对员工的冒险精神、抗压能力与资源整合能力提出综合要求。首先，越轨创新自我效能感是实施越轨创新行为的认知来源。越轨创新自我效能感是员工对利用非正式手段进行自下而上创新能力的自我认知，体现了员工的创新精神与冒险精神。其次，员工抗压能力是应对越轨创新风险性的能量来源。面对组织各级规范的约束，越轨创新行为受到监控甚至惩罚的高度风险。组织监控与创新实施难度使员工承受较大的工作压力。最后，资源整合能力是越轨创新在脱离组织支持情境下顺利展开的效率来源。创新资源有限性限制了组织对创新项目的正式授权，尤其对于打破常规的颠覆式创新产品，员工统筹规划与整合资源的综合技能决定了越轨创新的效率。

（二）越轨创新的内外动机

对应自主性特征，越轨创新是由强烈内外部动机驱动的主动性行为，行为动机对员工越轨创新行为产生重要影响。

从组织内部驱动来看，个体主动动机与组织激励措施能够有效预测越轨创新行为。基于主动动机理论、社会认知理论与社会学习理论等研究聚焦正向激励的作用，如人格特质、领导风格、组织氛围等不同层面的影响因素构成越轨创新的前因机制，对越轨创新具有提升作用。同时，领导对越轨创新的反应会影响员工后续的越轨创新行为，并依据多样性人格特征产生反向激励。来自组织的反对、阻止、惩罚等“声音”对叛逆型员工起反向激励作用。从组织外部驱动来看，组织创新解决的是消费者与市场需求痛点，特别是基层研发人员直接对话用户，深入挖掘产品创新点。但高层管理者从整体利益观出发，无法切实体会各项功能创新满足用户期待的价值，因而用户对创新的期望成为促进越轨创新的外部推动力。

（三）越轨创新的机会保障

越轨创新机会拓宽了员工创新渠道，组织正式与非正式制度为实施越轨创新行为提供条件保障。根据越轨创新风险性、自主性的特点，员工是否拥有行为实施的时间与环境是创新转化为越轨方式的关键。一方面，弹性工作制是化解创新冲突的制度设计，以任务为导向，员工可以自主安排工作时间。在完成角色任务的前提下，具有越轨创新能力的员工充分利用额外时间实施自主创新。越轨创新不占用正式资源，但需要获得行动的时间与空间弹性。另一方面，组织文化是组织的灵魂，组织创新氛围对越轨创新具有显著正向影响。良好的创新氛围与友好氛围体现在组织对多元化创新的包容与支持，广开言路为员工创新构建公平的沟通机制，促进组织内部资源流动与创新想法推广（图1）。

图1 越轨创新的必要条件

四、越轨创新涌现机制的理论建构

越轨创新的涌现应当关注创意产生后如何实现向“越轨”手段的转化。根据社会失范理论，成员失范行为的产生由冲突演化而来，组织规范与员工自主创新的冲突是创新演化为越轨方式的转折点。结合越轨创新冲突来源的剖析，本研究将越轨创新的涌现过程划分为创意萌芽、创意发展、冲突形成、冲突化解四个阶段。

（一）创新萌芽阶段

越轨创新行为的起点是富有创造力的员工产生的创意萌芽，奠定了员工行为所具备的创新性质。越轨创新强调创新为目标的结果导向，在创意生成后，员工采取不同途径进行差异化公开创意。为降低非常规创新的风险性障碍，避免直接与管理者和组织规范对抗，员工在个体层面选择私下进行创意发展的隐蔽方式。群体层面的创意公开涉及人际关系的沟通交流及团队合作创新，员工选择拓宽横向传播的覆盖面，有效开拓创新渠道。组织层面的创意公开是员工采取向上推荐的策略将创意想法告知组织高层管理者，试图获取正式资源支持。

（二）创意发展阶段

在创意发展阶段，越轨创新员工自主发起创新诉求，在创意萌芽生成后主动对创意进行细化与倡导，正式渠道支持为创新提供巨大便利。创意公开的差异性决定了创意发展阶段获得不同层面的资源支持。创意发展涉及创新项目规划的细化与推荐，包括生产技术、市场销售、资源配置等管理流程，形成推荐策略。员工通过横向及纵向创意发展，阐述创意想法，对创新的实施路径、投入产出比、组织效益等进行策略影响，形成相对完整的创新计划。

（三）冲突形成阶段

创新发展转化为越轨创新的转折点在于冲突的形成。越轨创新的冲突来源于自主性与规范性的矛盾，涉及到前期规划，人力、物力与财力的大量投入，在管理者不看好创意或创意与整体战略相悖的情况下，目标与手段的博弈是决定越轨创新行为涌现的关键。越轨创新冲突的形成是创新发展为越轨形式的关键转折点。越轨创新的冲突性表现为组织规范的约束与员工创新自主性之间的矛盾与冲突。越轨创新的创意想法具有颠覆性与高投入性，创新项目的不确定性是阻碍其发展的重要因素。而组织规范是员工必须遵循企业的生存法则，天马行空的创造力与难以逾越的规章制度之间碰撞出员工创新的冲突意见。

（四）冲突化解阶段

越轨创新冲突的化解表现为创新自主性与组织规范性之间的博弈，本研究主要探讨面对不同程度的创新与规范冲突，越轨创新行为是通过何种方式在组织内展开的。从个体层面来看，员工通过隐匿创新的方式自主承担越轨创新的风险，越轨者具有承担风险的意识及主动推动创新落地的自主性，尤其基层员工受到严密监控的辐射较小，因此越轨创新的隐蔽性特征得以体现。群体层面的冲突通过合作或竞争的方式化解，基于创新利益最大化原则，具有资源依赖性与合作性的创新项目需要跨团队合作才能实现；而涉及资源争夺与优先级排序的创新项目则通过团队间内部竞争展开，内部创新竞赛可以激发成员创新潜能，提升创新质量。对于具有容错空间的组织，管理者可以为员工提供非正式支持，化解创新需求的冲突，在组织默许的状态下组织型越轨创新得以涌现；对于不可调和的意见矛盾，管理者坚决否定的态度使越轨创新涌现为抗令创新的形态，即越轨创新者公开违背组织命令实施创新，这类严重的越轨行为可能招致严厉的组织惩罚；此外，对于兼具高收益、高风险的创新想法，管理者选择回避越轨创新项目决策，采取不支持、不反对的中立态度，但员工实施越轨创新行为需要承担组织转移的创新风险。

五、管理启示

哥德尔第一定律表明，“任何一个体系凡是自洽的，必是不完整的”。越轨创新突破组织规范的边界，为企业多元化创新竞争提供创新活力。越轨创新为组织带来发展机遇的同时，也挑战了组织运行规章，失范行为加大了管理难度。管理者应当利用越轨创新为组织创新带来新的发展动力。

一是提高资源配置效率。越轨创新的资源整合性决定了创新实施需要通过跨部门甚至组织内外部合作，非正式创新渠道的开拓可以有效缓解组织创新资源结构性紧张问题。管理者需要具备识人、用人、留人的敏锐眼光，优化人力资源管理流程，在招聘环节挖掘具有创新自驱力的候选人，通过明确角色任务与提升创意甄别和采纳能力优化资源配置。二是构建扁平化管理的创新氛围。越轨创新一定程度上挑战了管理盲区，实现了组织管理的灵活性。虽然提高了管理成本，但总体而言有助于提升组织整体效益。鉴于企业创新竞争愈发激烈的趋势，合法性的传统创新手段已无法使企业在核心竞争力中脱颖而出。扁平化管理地为员工提供工作弹性，越轨创新行为活跃在组织内各个阶层，促进向上策略与向下管理的双向互动。三是发挥良性冲突的积极效应。由冲突激发的越轨创新行为拓宽了创新意见反馈渠道。但基于越轨创新不可忽视的失范性质，管理者在进行冲突管理时，需要把握越轨创新的“度”。在不打击员工创新积极性的前提下，提升创新甄别与采纳的效率，力争从管理角度引导冲突和谐化解。对于越轨创新的双刃剑效应，管理者应扬长避短，从创新价值、重要性等多维度考察员工自下而上的创意倡导。