学思践悟“双百行动” 扎实推进国企改革

王真

河北国控资本管理有限公司（以下简称“国控资本”或“公司”）作为国务院国资委2018年确定的国企改革“双百行动”企业，按照综合改革实施方案，深入推进综合性改革，在优化法人治理结构、开展授权试点改革、完善市场化选人用人机制、探索激励机制等方面先试先行，通过补短板、填弱项，跨越公司发展瓶颈，激发内生动力，全面提升发展活力和市场竞争力。

党的十九大对深化国有企业改革提出了明确任务和更高要求。随着国企改革顶层设计构建完成，各项试点深入推进，改革的系统性、整体性以及协同性得到明显增强。国有资产的运行配置效率、影响力、带动力和控制力不断提升。贯彻落实党中央对国有企业改革的重大部署，关键是牢牢把握改革正确方向，扎实推进国有企业改革各项任务落地见效。

近年来，国企改革也成为了研究的热点。黄剑辉（2018）提出了新时代国企改革意义与发展路径，张敏（2016），饶岚（2018），刘红玉（2019）等在国企改革的时代背景下，就绩效考核与酬激励机制等问题进行了探讨与研究。笔者以“国企改革”作为关键词在中国知网（CNKI）中查询发现，关于该方面研究大多基于宏观视角对存在的现实问题进行一般性论述。此外，报纸上的一般性介绍和报道较多，但并不是严格意义上的学术研究。作为国务院国资委2018年确定的国企改革“双百行动”企业，河北国控资本管理有限公司（以下簡称“国控资本”或“公司”）按照综合改革实施方案，深入推进各项改革。通过补短板、填弱项，突破公司发展瓶颈，激发内生动力，全面提升了发展活力和市场竞争力。但同时，公司发展仍面临深层次的矛盾和问题，布局结构、体制机制有待完善，竞争力、活力有待增强。

综上所述，本文基于微观视角，以河北国控资本管理有限公司为案例，结合其发展过程中面临现实问题并提出优化对策。该研究的开展为下一步“国控资本”的持续深入推进改革指明了新方向。

一、国控资本综合改革推进情况

（一）优化法人治理结构

1.理顺出资人职责，开展国有资本授权试点工作。经过积极争取和协调，国控资本被确定为其股东河北国控的授权经营试点单位，开展国有资本运营公司授权试点工作。国有资本运营公司授权试点对于深化国企国资改革，形成权责明晰、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构，最大限度增强企业经营活力，适应竞争行业市场化运营具有重要意义。河北国控结合《国企改革“双百行动”工作方案》、《改建国有资本运营公司试点实施方案》，起草完成《河北国控资本管理有限公司授权经营试点方案》，将依法应由企业自主决策事项归位于国控资本董事会行使。授权内容包括中期发展决策权、投资项目决策权、经理层成员选聘、考核及薪酬分配权、企业用工和职工工资分配管理权及其他事项合计5个大类15个子项。通谈资本授权试点，国控资本进一步明确了权责边界，推动权力归位下沉，逐级实现规范有序的授权、放权和行权，构建形成集团总部与被出资企业之间界面清晰、权责对等的授权受控管理体系。国控资本被充分赋予了自主经营权，拥有了更多的战略建议、投资决策、选人用人、考评激励等权限，组织的内在活力得到了释放和增强。

2.明确公司董事会、经理层权责边界。根据授权指示精神和内容，国控资本积极贯彻落实董事会职权试点工作，依法推进和维护董事会行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利。重点推进以下工作：一是结合河北国控对国控资本董事会授权内容，全面修订公司章程及董事会、监事会、党委会、总经理办公会议事规则，科学划分公司董事会与经理层权责边界;二是根据授权方案，推进设立国控资本董事会专业委员会，充分发挥外部董事和特聘专家职能作用，配套制定董事会战略委员会、风险防控委员会、绩效考核委员会、提名委员会等专业委员会议事规则，为董事会决策提供依据建议，保障决策科学高效。通过此项改革，明确了董事会和经理层的权责边界和权责分配，解决了以往董事会权责不清、功能虚化的问题，有助于建立行之有效的法人治理机制与公司治理模式。

（二）完善市场化经营机制

1.完成组织架构深度调整，初步实现由职能型组织向经营型组织转化。为建设精干高效的组织管控体系，国控资本根据职能定位及现有业务开展需求，对公司组织架构进行深度调整，建立了以市场和效益为导向的事业部制。公司按照职能支持与事业部组织形式进行整合，将工作岗位划分为前台业务系列、中台管理系列、后台保障系列三个职系，实行扁平化管理。通过完善部室职能范围、共管职能部门、所属子公司职工与母公司双岗双责等管理方式，有效减少了管理层次，缩短决策链条，提高了组织效率和效能，以更好适应市场化业务节奏，为公司高速发展提供了有效管理保障。

2.建立职业经理人制度，探索实行经理层任期制和契约化管理。为进一步完善市场化经营机制，国控资本积极探索职业经理人制度，在所属河北省国企改革发展基金管理有限公司（以下简称“国改基金公司”）推行职业经理人试点，开展市场化选聘。2018年5月，按照市场化、专业化人才引进原则，国改基金公司成功引入一名职业经理人、两名业务骨干。目前，国控资本已制定完成《职业经理人管理办法》、《职业经理人业绩考核方案》，初步探索建立职业经理人制度的核心要素，逐步实行经理层任期制和契约化管理，激发经理层工作积极性，畅通企业经理层成员与职业经理人的身份转换通道。

3.大力推行市场化的选人用人机制。市场化选人用人机制改革创新一直是公司管理变革工作的主战场。当前人才匮乏尤其是投融资专业化人才不足是制约国控资本快速发展的突出瓶颈。公司坚持问题导向，积极作为破解改革难题，以“刀刃向内”的勇气迎难而上，大胆进行人事制度改革。一是推行市场化人员选聘，精选专业人才。公开面向社会开展高端招聘，从1800余份简历中筛选并引入6名在投融资、投行、不良资产处置等领域具有丰富项目实操经验及相关资源的高端人才，有效缓解公司对高端人才需求。二是岗位内部全员竞聘，双向选择，以岗定薪。全面打造具有“专业力”的业务团队，采取“全部起立再坐下”的全方位竞聘方式，资本平台员工全部通过双向竞聘选择确定岗位职级。目前人员已全部调整到位，促进了公司人才有序流动、实现人才合理配置，激发广大员工爱岗敬业、开拓进取的工作积极性。三是推行末尾淘汰制，在企业内建立起内部竞争制度，发挥“鲶鱼效应”，使员工始终存在紧迫感，使企业始终处于一种激活的状态。按照本次双选竞聘打分结果，末位3名员工正在实行待岗试岗，根据具体工作表现，逐年重新开展双选竞聘。对始终不符合岗位要求的员工予以辞退，确保优者上、劣者下，更大调动企业员工的积极性和主动性。

（三）健全激励约束机制

1.薪酬分配体系改革。为健全和创新薪酬分配管理制度，达到“留用、高效、激励、公平”的薪酬管理机制，国控资本按不同的岗位实行分类付酬，建立与绩效考核刚性联动的绩效工资分配办法，合理拉开分配差距，充分发挥薪酬的激励与约束机制。目前，公司已审议通过《薪酬管理办法》，实行基础薪资+业务提成的年薪制，强化效益导向，构建贡献与收益相对称、激励与约束相匹配的薪酬结构，推动建立与选任方式、业绩考核相匹配的差异化薪酬分配制度。

2.探索建立业务激励约束机制。公司按照“一切工作围绕业务开展”的原则，任务量化，逐级分担，倾力推动项目落地。实施全员项目开拓激励机制，启动全员业务培训计划，实行项目库管理制度，探索推进股权激励、岗位分红权等中长期激励机制，最大限度激发员工能动性，全力推进项目开拓。

二、国控资本深化改革的难点

（一）绩效考核体系尚不完善

公司正在推进建立市场导向选人用人机制，探索职业经理人契约化管理。在改革摸索过程中，要制定既符合公司实际业务特点和授权要求，又要科学合理、公正公平地体现绩效与效益挂钩，实现激励与约束相结合的考评机制。由于此前国控资本自身并没有太多这方面的改革经验可循，而其他企业经验又不能盲目照搬，一切都在探索中，需要“摸着石头过河”。因此，从绩效考核体系设计到实际效果检验均需要有一个过程。而且，绩效考核评价体系需要与当前薪酬改革制度相匹配，需要解决职业经理人为了短期考核任务而对公司长远发展造成不利影响等问题，由此可见，其难度不小。

（二）长期激励约束机制需要不断深入研究

建立符合市场规律的激励约束机制，既是深化国有企业改革的重要内容，又是增强企业活力和竞争力的迫切需要。在推进完善激励体系过程中，要求对激励工作系统性思考，既涵盖短、中、长期的激励模式，又体现了物质激励和非物质激励并重。按照公司改革思路，要逐步建立建全中长期激励约束机制，探索实施股权激励、岗位分红权等中长期激励机制。但目前在实践中存在一定困难，例如：推行员工持股等激励计划，但目前员工持股的法律法规及相关细则并不完善，持股的定价和交易方式没有可遵循的较完整的法律法规。这使得员工持股计划推进存在一定难度，而相关法律法规的完善又不是短期内可以实现的，因此，在相關法律法规不完善的条件下如何推动员工持股等激励计划是较大考验。此外，项目跟投机制中跟投的方式以及跟投比例、金额的合理设定，跟投后的管理模式都需要结合企业实际运营情况进行研究探索，目前缺乏研究基础和实践支撑，短期内很难速成。

（三）探索建立容错机制

国有企业相关改革需要解放思想，大胆尝试，破除思维局限和误区。因此，要鼓励大胆探索破解重点难点问题的方法和路径。但目前，由于尚未建立合理的容错纠错机制，使得很难形成一些大胆的，有见地的，具有可行性和突破意义的改革举措。一旦造成国有资产流失或改革效果不佳，启动追责程序后将承担相应责任，使得改革者望而却步或犹豫不前。因此，需要真正建立起为改革者撑腰鼓劲的容错纠错机制，完善改革容错纠错机制的实施细则、认定程序等，特别是要区分政治错误或工作失误，切实保护好改革推进的积极性和创造性。

三、国控资本今后改革方向

（一）完善差异化薪酬考核体系

目前国控资本已初步完成建立差异化薪酬分配制度，下一阶段将要逐步完善设立业绩考核考评制度，强化考核结果在薪酬上的应用，中层管理人员薪酬与部门综合业绩考核紧密挂钩，一般管理人员和普通员工的收入在部门综合业绩前提下，与个人业绩紧密挂钩。设置科学合理、与差异化薪酬分配制度相匹配的业绩考核制度。这一过程中，着重处理好以下几个问题：第一，将年度考核与任期考核有机结合。将企业目标管理考核长短期有机结合后，对于相关负责人的考核不仅是企业的短期盈利能力、经营增长能力和资产运行能力，还应将企业的近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业综合发展能力和经营周期的考核。避免出现为了完成年度指标任务而不惜采取饮鸩止渴或杀鸡取卵等非理性行为，有利于国有资产长期、持续地保值增值;第二，落实运管责任，夯实企业发展基础。从严管控，多维度、多层次设置考核指标，全面落实运管责任。在设置经济效益指标外，还应设置管理绩效和约束性指标。管理绩效主要考核企业可持续发展能力、国资国企改革导向、风险管控与防范责任、运营效率和保障能力等方面。约束性指标则将党风廉政建设责任、“一岗双责”落实责任、勤政廉政责任、国有资产经营管理责任、精神文明建设、安全生产责任等作为考核指标，从各个维度对企业经营管理情况进行全面评价。

（二）适时启动股权激励机制

按照“操作有依据、过程全公开”的原则，根据公司的功能定位和发展目标，稳步推进股权激励、岗位分红权等激励机制、推行特殊项目跟投机制。通过让中高层管理人员、业务骨干持股，形成利益共同体，激活推动企业发展的内生动力，最大限度调动人才的积极性、主动性和创造性。这一过程要遵循以下几大原则：第一，依法合规原则。遵守证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法》以及国资委有关文件等，符合对于股权激励的模式、授予权益的价格，授予的程序以及其他方面的规定。同时应该符合《公司法》还有《合同法》、《劳动法》的有关规定;第二，自愿参与原则公司不能强迫员工参加股权激励。主要是指不能变相强迫，比如，对不参加股权激励的人升职、涨工资的时候区别对待等;第三，风险共担原则。股权激励方案要做到风险共担。向员工阐明利益与风险，尽量降低激励对象的风险，提高员工参加激励计划的积极性;第四，激励与约束相结合原则。在注重激励的同时，也应当注重约束机制。只有约束机制明确，才能够让员工在获得未来的收益的同时也应该考虑到自己的义务和责任，甚至可能产生的利益上的损失。

下一阶段，国控资本将继续围绕双百行动“五突破一加强”目标任务，站在新起点，以更大的力度，更实的举措，找准问题，精准发力，破解发展瓶颈。学习好、运用好改革政策和试点经验，以敢为人先的闯劲，当好推改革、抓落实的先锋，致力打造成为一支治理结构科学完善、经营机制灵活高效、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵。

（作者单位：河北省国有资产控股运营有限公司）