工业4.0背景下企业对标管理体系优化与创新驱动研究——以韩家湾煤矿有限公司为例

冯泽伟，胡汝海

（韩家湾煤矿有限公司，陕西榆林 719315）

0 引言

全球互联一体环境下，企业运营和管理逐步趋向网络化与智能化。利用网络和云科技，通过大数据和信息集成，不仅可以实现智能化、精益化生产，而且可以将员工从单调、程序化的工作中解放出来，将时间和资源集中到创新和增值业务方面。“工业4.0”即是以智能制造为主导的第四次工业革命，其发展速度、规模和系统性足以颠覆全球各个产业，不仅可以大幅度提升生产效率，更重要的是将颠覆已有的生产方式和管理方式，甚至会对人类社会和生活方式产生革命性影响。在此背景下，如何瞄准行业先进企业，构建和实施系统完善的对标管理体系以驱动企业创新发展，成为当前全球企业尤其是工业型企业面临的主要问题之一。本文将以韩家湾煤矿有限公司（以下简称韩家湾煤矿）为案例，深入全面地研究如何通过构建完善、系统的企业对标管理体系，推动企业实现创新驱动和转型升级。

1 国内外研究现状述评

1.1 对标管理的概念界定和发展趋势

对标管理最早是由美国施乐公司首创，通过在发达国家探索和推广，获得全球工业企业广泛认同[1]，现已成为工业企业获取、培育核心竞争优势，实现组织变革和创新发展的重要管理模式。西方管理学界将对标管理、企业再造及战略联盟并称为工业时代三大管理方法。所谓对标管理是指企业根据自身发展状况，选择行业内或行业外的一流企业作为标杆，从企业关注的重点方面与标杆企业进行比较、分析和判断，通过学习标杆企业的先进经验和核心优势，以改善和弥补自身不足，从而达到或者赶超标杆企业水平，持续追求卓越业绩的良性循环过程[2]。在互联网大数据时代，外部环境变化更加频繁，对标管理有助于企业瞄准先进水平，紧跟标杆企业进行适时改进和创新。

1.2 对标管理与创新驱动发展

目前对于对标管理驱动创新发展的相关研究仍然较为匮乏，学界有关对标管理的研究主要集中在3个方面：（1）将对标管理作为一种企业管理的先进理念，以对标管理为价值理念主导，促进企业创新文化成长，如Chan等[3]对能源产业的研究主张以对标理念推进创新过程；（2）将对标管理作为一种推动管理模式创新的方法和体系，以体系构建推动企业组织变革和管理模式创新，如Gimitrios等[4]对电力企业服务的研究表明对标体系有助于促进组织管理模式转型；（3）将对标管理视为一种企业实践中的战略落地执行系统和螺旋式渐进学习过程，以对标过程和战略实施促进企业转型升级和创新驱动发展，如Kuosmanen等[5]的研究表明对标管理对于推动创新驱动发展有着至关重要的作用。之前的研究均具有重要理论和现实价值，但纵观以往研究，对于对标管理的具体实施过程和存在的问题，以及如何通过对标管理促进企业创新驱动发展和转型，目前仍然缺乏系统研究和机制探索，本文将以韩家湾煤矿为例，着重回答以上问题，并提炼和拓展相关理论。

2 韩家湾煤矿现状及其管理模式问题分析

2.1 现状

韩家湾煤矿是陕西陕北矿业有限公司的全资子公司，位于神木县大柳塔镇，目前核定生产能力为300万t/年，井田面积约12.44 km²，工业储量1.38亿t，可采储量约8 500万t。韩家湾煤矿为一级安全生产标准化和煤炭工业特级安全高效矿井，排在中国煤矿企业科学产能百强榜的第46位，位于同规模矿井前列。在经营指标方面，与中国煤矿企业绩效28项评价指标对比，韩家湾煤矿有19项处于优秀值以上，有5项处于良好值以上，有4项处于平均值以下，需要在技术投入比率、利润增长率等方面进行对标改进。

2.2 当前管理模式存在的问题和不足

通过实地调研和理论分析，发现韩家湾煤矿在以往实施对标管理和创新驱动过程中存在以下问题：

（1）忽视创新驱动，导致企业竞争战略趋同。对标管理的基本思想是学习和模仿，即通过模仿和学习，最终实现超越标杆的组织目标[6]。然而，如果行业内普遍采用标杆管理，而所选取的标杆又基本相同，就可能最终导致企业战略趋同，难以获得相对竞争优势。由于标杆管理是一项管理技术或者一套管理工具，其最终要为组织的整体发展战略服务，并且必须结合企业自身的实际情况，在模仿的同时保持适当创新，甚至在模仿创新过程中另辟蹊径，在一定程度和范围内产生颠覆式创新，从而实现企业整体战略的转型和管理模式创新驱动[7]。韩家湾煤矿目前的管理模式存在战略趋同的风险，因此，实施创新驱动发展是其未来战略的必由之路。

（2）标杆管理的目标与组织战略定位不匹配。对标管理的目的是为企业的战略转型发展服务的，在进行标杆选取、对标管理指标设计时，需要特别注意标杆管理体系与企业整体战略目标高度匹配[8]。若选择的标杆管理主题与整体战略目标不一致，一方面可能造成对标管理的效果大打折扣，另一方面则需要企业领导层持续关注和监督标杆管理项目，并确保它与组织整体核心战略保持一致，最大程度地促进企业战略目标的实现。

（3）过分重视组织内部对标过程，忽视了客户服务和用户满意度。在实施标杆管理过程中，理论上应将对标体系作为以组织内部对标管理过程为主的运行体系，因此，企业往往十分重视组织内部对标的实现，而忽略了对标管理的最终目标是实现组织绩效的持续提升[9]；同时，由于过分关注企业提供的产品、服务的成本和内部的运营流程，从而可能忽略了顾客的需求变化和用户满意度，最终导致用户满意度下降甚至是顾客流失。因此，韩家湾煤矿必须高度关注企业外部环境和客户需求，以达到内部管理和外部市场的平衡和互动，最终实现管理模式升级、组织创新驱动和战略绩效提升。

3 对标管理与创新驱动体系的优化和完善

结合对标管理理论和企业实际，紧密联系韩家湾煤矿的战略定位，整合企业内外部资源，本文提出主要从以下方面开展对标管理体系的优化设计，以促进管理创新转型。

（1）确立以创新驱动的“8个之最”为对标重点。构建指标体系的核心是要确定选择哪些指标作为对标指标。韩家湾煤矿选择神东公司下属矿井作为整体标杆，在此基础上对照中国煤矿企业绩效评价的28项指标，围绕“8个之最”进行了指标分解，涵盖企业规模、经济效益、提质增效、科技创新、经营机制、管理机制、安全生产和党建工作8个方面，下设33个二级指标（见表1）。

表1 韩家湾煤矿对标管理指标体系

（2）对标管理结构设计。在对标工作领导小组的统筹协调下，形成以创新驱动为引领的“横到边沿、竖到岗位”的“一驱四横四纵”对标管理模式。其中，“一驱”是指创新驱动；“四横”是指安全环保、生产技术、经营管理、党群工作；“四纵”是指部门（室）、区队、班组、岗位。通过“一驱四横四纵”对标管理模式的实施，确保公司“8个之最”各项指标的分解落实，使企业在对标工作中夯实基础工作，突出重点工作，以创新驱动企业全要素生产率优化。

（3）对标管理的组织保障与考核机制。在完成对标指标体系的优化和完善后，后续组织保障工作必须与之相匹配。主要从以下两方面展开：一方面，科学确定对标实施方案，明确对标重点、责任、时间和要求，通过制定技术创新、“双创”升级、生态环保、平衡计分卡等配套制度，确保对标各模块均有制度保障，通过开展定期督导、季度分析确保对标工作持续推进；另一方面，全面落实四大模块考核，考核的对象为管理各部门和各基层区队，管理层考核按公司确定的方案执行，区队考核由各部门根据业务分工制定考核办法并进行考核。公司建立“基础管理+责任模

块+对标通信+最佳实践”的考核机制，对部门明确考核权重与分值，明确奖罚激励措施，充分激发基层各专业创新对标的工作动力，实现公司整体对标目标；在此基础上，不断优化对标指标，促进“对标—优化—创新”的循环改进持续进行，形成螺旋上升态势。

4 结论

通过对韩家湾煤矿对标管理和驱动创新的分析，总结其不足和经验，提出以下建议：

（1）对标管理必须服从和服务于企业的未来战略导向。对标管理本质是一种企业管理模式或者管理工具，并不能解决企业的所有问题[10]，因此，在对标管理过程中，必须始终瞄准企业的未来战略目标，以整体战略为导向、以管理模式转型为抓手、以效益和效率提升为目标，开展一系列的组织变革和对标体系优化完善活动。

（2）对标管理过程必须实现创新驱动。对标的过程不仅是向标杆学习的过程，更是一个在学习基础上进行改进和超越的过程，因此，在对标过程中不能一味模仿，而是在向标杆学习的同时，不断结合企业自身实际进行创新，逐步实现创新驱动和自我超越。

（3）对标管理过程必须注重学习型组织的锻造，才能实现创新驱动。由于创新驱动严重依赖于组织学习，因此，在对标管理过程中必须强调组织学习，通过持续的组织学习和改进，实现组织能力的跃迁和突破，最终达到创新驱动和组织自适应的最优状态。