浅谈国有企业财务管理模式设计

张珅

摘  要;国有企业已由高速增长转向高质量发展阶段。如何借助内部管理和信息化技术“两只手”推动国有企业财务转型升级、充分发挥财务的管理支持和价值创造作用，对于提升经营水平和效益具有重要意义。本文阐述当前国有企业财务管理模式中普遍存在的问题，探讨财务转型方向和基于财务共享中心下典型的财务管理组织结构设计模式，提出财务共享中心模式为践行集约化、规范化和精益化的财务管理提供技术基础，同时是财务组织变革的重要依托。

关键词： 国有企业;财务共享;财务管理组织架构;价值

一、前言

国有企业传统的财务管理方式较为落后，对信息技术运用不够深入，管理效率较低，管理过程易受人为因素干扰，不利于长远发展。本文以建立财务共享中心作为探讨国有企业财务管理模式变革的前提，从财务管理模式的特点分析建立财务共享中心的必要性，进而从组织架构、会计信息质量、财务风险管理和财务人员管理4个方面探讨共享中心模式下通过对财务流程、人员和技术的整合，实现企业内部公共流程的标准化和精简化，实现财务服务效率与监督质量的提升。本文在探讨建立财务共享中心必要性的基础上，着重分析建立财务共享模式对企业财务管理模式的变革意义，对国有企业依托新技术手段实现管理提升具有现实意义。

二、企业财务管理模式的特点及搭建财务共享平台的必要性

（一）企业财务管理模式特点

财务管理模式是为了实现财务管理目标而搭建的组织体系和沟通作业机制。国有企业科学的财务管理模式具有如下特点：

一是体系完整、运作规范。财务制度健全完善，流程协调有序，操作规范到位，监督充分有效。

二是适度集中、科学高效。建立“合”的管理理念，坚持对企业通用财务流程集中管理，运用技术和管理手段，追求实时高效的作业方式，提升整体作业质量与效率，加大整体管控力度，降低企业运营成本，支持企业扩张发展。

三是控制风险，积极稳健。在持续业财融合的工作理念中，始终坚持从严、从紧、从细，有效防范与化解财务风险，确保企业经营的良性运作。

（二）搭建财务共享平台管理模式的必要性

根据国资委建设一流财务和精益管理等要求，国有企业财务管理转型的总目标是建立战略型、集约型、价值型的财务体系，发挥服务业务、风险保障、决策支持、资源统筹的主要功能。同时，保障国有资产安全，防止国有资产流失，实现国有资产保值增值，是国有企业财务管理的重要内容。财务共享模式为实现上述目标提供了有力的技术平台支持和组织分工基础。通过将原来分散在各业务单元的事务性财务工作进行分离，成立专门的部门来运作，实现内部财务作业统一、专业、标准化的运作模式。财务共享模式的主要优势，一是有利于业务更趋规范;二是有效减少传统会计核算业务工作量，提升效率和质量;三是实现财务管理转型升级的有力手段，通过将更多财务人员聚焦于财务决策支持、成本分析、预算管理、风险防控等价值创造领域，更好地服务于公司的发展战略。因此，共享中心模式有利于实现核算、监督、服务一体化的管理目标，促进财务管理从传统的核算型财务会计向决策支持型管理会计转变，有助于国有企业通过财务共享平台加强集中管控，实现可持续发展。

三、当前企业财务管理模式存在的问题

（一）财务管理结构不完善，内部协作机制不顺畅

国有企业的财务管理模式往往跟不上业务结构的调整和变化。首先，国有企业总部存在集中管控力不足的问题。对财务规范和要求，常常形成“上有政策，下有对策”的局面，执行效果缺乏有效的手段来监控。其次，在内部各级财务组织和人员的责、权、利方面，很多国有企业的内部缺乏均衡机制，或者在实际执行时未形成有效的约束，导致财务管理工作很难发挥应有的效用。再次，当前国有企业总部对子公司的管理偏重以下达指标为工作指导，而对子公司缺乏业务和技术指导，服务意识淡薄。

（二）会计信息质量不高，时效性较差

在传统管理模式下，国有企业中的业务部门和财务部门在信息传递和交互方面缺乏有效的衔接，容易导致信息不對称，财务部门根据已知信息进行账务处理并出具报表的会计信息质量不高，部分管理不规范的国有企业，账务调整比较随意，导致总部管理层无法掌握真实有效的财务信息，形成财务数据失真。同时，受制于传统的业务财务数据对话机制和信息化建设程度，无法做到业务发生至财务账务处理的一键生成功能，生成会计报表和外部报告滞后，会计信息的时效性较差，难以为管理层决策所用。

（三）业财融合程度较低，财务风险意识不足

传统财务系统更注重于作业流程，强调按财务工作环节分成若干独立的系统流程，而忽略了财务数据与业务、运营数据的整合，导致企业财务数据只反映过去和现在，无法预判未来。商业市场变化和决策速度越来越快，若企业运营缺乏对应的分析和管理手段，很可能导致投资失败或经营损失，与防范国有资产流失的基本目标背道而驰。

（四）财会人员综合素质有待进一步提升

人员综合素质欠佳主要表现在两个层次：一是传统国有企业中高级财务管理人员基本上出身财务核算背景，缺乏信息化思维和现代金融理念，无法熟练应用一键财务、一键数据分析、一键审计、一键监控等工具;二是对普通的财会从业人员，企业内部缺乏持续培养机制，很多财务人员没有真正深入业务，缺乏业务的视角，培养业财专家较难，部分人员的综合素质水平不能随着市场和企业的要求不断提升。以上原因造成财会人员难以为企业的生产经营提供有价值的决策帮助。

四、基于财务共享服务中心的财务管理模式改进建议

（一）全面推进财务体系建设，加快财务转型，重塑财务管理架构

根据建立战略型、集约型、价值型财务体系的总目标，国有企业应建立“战略财务-共享财务-业务财务”三位一体、面向业务创造价值的财务管理体系，构建核心财务管理能力，更好地支撑业务发展。共享财务：通过集中化、标准化和端到端的流程管理，执行费用报销、会计核算、资金收付、财务报表等标准化工作。业务财务：进一步贴近生产经营，负责业务活动的财务管控、业务信息的分析汇总，并为业务部门提供数据支持和服务工作。战略财务：负责财会政策制定、绩效考核评价、风险控制、投融资管控、资本运作等，为管理层就公司战略设计与落地提供决策支持。

通过人员与组织重新分工，使财务人员从繁杂的非核心业务中解放出来，将精力集中在全面预算、投资筹资、财务分析及决策支持等工作中，让财务人员深入业务前端，开展管理会计实践，在更高层次实现财务对企业的监督职能及支持业务拓展，从而为国有企业提质增效以及有效防范财务舞弊风险的重要依托提供组织基础。

（二）深入推进财务标准化建设，提升会计信息质量和作业效率

依托于财务共享中心，企业将更有效地推进财务建章立制和作业标准化工作的开展，会计操作手册则应以全覆盖为目标，重点进行会计政策、会计科目、流程、数据信息等标准统一工作，并将各项制度标准嵌入系统中，提高工作效率和质量，不断提高财务管理操作流程化、规范化水平。同时，通过统一平台和专业化视角提供管理数据，集团和各子公司管理层可实时获取财务数据和分析结果，大大增强管理的时效性、有效性及经营决策支持力度。

（三）推进全面风险管理体系建设

坚持规范风险体系建设与重点风险防控协同推进。一是统一构建全面风险管理体系，通过财务共享模式的流程再造，梳理业务和财务职责边界，完善业财对话机制并固化在系统和流程中，做到管理规范、运作规范、安全可靠。二是研究建立对重大经济事项（如投资、并购、产业基金）、特别业务事项（如处僵治困，关停、注销、撤销企业）和重点风险隐患（债务风险）的专项风险评估机制，管理企业经营风险。三是以规范运转为抓手，加强总部财务监督，通过共享中心集中管控手段，规范业务审核流程，严格审核各项票据，及时反馈业务处理中发现的问题，发挥好财务监督作用，防止舞弊和防范资金损失风险，实现国有资产价值守护。

（四）降本增效，提升财务人力资源价值

国有企业财务共享中心的建立，一方面各子公司可以直接使用中心的服务器和各种财务软件，避免重复投资，降低财务作业成本;另一方面，在互联网和人工智能技术广泛应用的时代，财务共享中心可采用虚拟作业的模式，大规模采用流程自动化、智能化技术，大量的作业依托智能化的共享系统自动作业，财务共享中心成为技术密集型组织，各子公司不再需要完全配齐会计、出纳人员，重复岗位消失，大幅减少财务人员及人工成本。

共享模式下，国有企业应以财会人员结构优化和素质提升为重点，着力提升财务队伍的综合能力。一是以多层次教育培训为抓手，提升人员素质，进行基层财务部门负责人轮岗。二是以严把“入口”、用好存量为重点，优化人才结构，分层次对人才进行培育，推动高层次财务人员转型战略财务、复合型财务人员转型业务财务、普通财务人员转型共享财务，致力于构建一套多层次、立体化、全覆盖的员工素质提升和适应管理会计转型发展的人员培育体系。

五、结语

国有企业应正视自身财务管理存在的问题和原因，积极研究搭建财务共享中心的必要性与可行性，加快财务转型升级速度，助力企业高质量发展。基于财务共享中心，重塑财务组织架构、管理模式和管理内容是本文研究的重点。建议国有企业在建立“战略财务-共享财务-业务财务”三位一体的模式上，重点推进信息化和标准化建设，提升自动化作业水平;加强业财融合，加强面向未来的财务队伍建设。随着财务共享平台服务和功能的不断完善，为企业构建财务、金融、资产资本一体化的服务体系提供平台基础和人才基础，为企业的生产经营提供更好的决策支撑与保驾护航。

（作者单位为中国国际技术智力合作有限公司）

參考文献

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