基于高校绩效工资改革问题研究

李雯芊

摘要：建立绩效考核管理系统可以帮助高校实现目标。绩效评估本质上是一种过程管理，而不仅仅是结果评估。这是将中长期目标分解为年度、季度和每月指标，不断监督教师的实现和完成情况的过程，有效的绩效评估可以帮助高校实现其目标。建立绩效考核管理系统还可以帮助大学探索管理问题。

关键词：高校;绩效工资;改革

一、高校绩效工资考核相关理论

（一）绩效评估的作用

绩效评估管理是大学管理的枢纽和大门。它运用在大学招聘、薪资、培训、晋升、教师发展等整个大学管理过程，是大学人员决策的重要依据。有效的绩效考核管理系统作为一种现代化的管理工具和手段，可以帮助高校实现其使命，实现其执行策略的能力，创造高绩效，并成为推动高校成长和发展的持续动力。只有通过有效的绩效考核体系来提高教师的积极性和创造力，并形成独特的大学管理体系，而其他大学无法效仿这一优势，使其在激烈的竞争中也可以保持独特优势使大学立于不败之地。绩效管理的指导作用主要体现在绩效指标将纠正教师的工作目标并指导他们的工作。一些绩效指标将清楚地告诉教师应该做什么，他们进行的工作是否与绩效指标相一致，并限制教师的日常行为和管理规范以及工作重点和目标。确定绩效指标后，教师将使用各种资源来收集所有可能的资源以实现和完成绩效目标，这可以使每个人聚集在一个共同的目标和方向上。

绩效指标的设定要求教师通过努力工作来实现目标。绩效指标定义了教师努力的方向和目标。这提供了目标、教师、大学和外部竞争之间的比较。标准允许教师相互竞争以达到绩效指标。

二、高校绩效评估的主要过程

（一）准备阶段

需要解决四个基本问题：第一，通常涉及绩效管理目标与各级管理之间的关系。通常有五类人员：审阅者，审问者，审阅者的审问者和审阅者的下属以及大学和大学的局外人。第二，根据评估对象，选择正确的评估方法。该链接应注意三个重要因素：管理成本、工作的实用性和工作的适用性。第三，根据考核方法，提出绩效考核指标和标准体系。这些指标和标准不仅包括集中劳动力，还包括潜在劳动力和流动劳动力。也就是说，不仅工人的最终劳动成果，而且还有他们的劳动态度，行为和工作表现以及他们的潜力（心理素质和能力素质）。第四，对绩效管理的操作程序和实施步骤提出了具体要求。

（二）实施阶段

绩效评估的领导者和评估者应注意两个问题：第一，通过提高教师的工作绩效来增强核心竞争力。以下五个方面可以提高教师的工作绩效：目标优先;计划第二;监督第三;指导第四;评估第五。收集信息，注意数据的积累。在绩效管理的实施过程中将产生大量的新信息，第三，应建立有关此类信息和材料注册的相关系统。要求是：收集的数据应尽可能以书面形式证明所有行动，包括有利和不利的记录;收集的材料应表明是评估人员直接观察到的第一手材料还是其他人间接观察到的材料;活动的时间，地点和参与者;收集的材料描述了老师的行为。应尽可能地解释行为过程，行为环境和行为结果。

（三）评估阶段

从以下五个方面组织和实施评估。第一，评估的准确性。产生错误和评估错误的主要原因如下：标准缺乏客观性和准确性;行政程序不合理，不完善;评估者不能遵守原则;观察结果不完整，记录不准确;信息不对称，数据不准确以及其他因素。第二，评价的公正性。两种保证制度：高校教师绩效考核制度，高校教师申诉制度。第三，评价结果的反馈方法。选择合理、有利和有條理的采访策略，并使用因人而异的灵活多样的信息反馈方法。第四，重新审查评价表。评估指标的相关检验形式;评估标准的准确性测试;测试表单的复杂性和简单性。第五，重新考核考核办法。

（四）总结阶段

该阶段是进行绩效访谈，传达管理信息以及在各个级别上互相鼓励的过程，这也是对大学整体绩效管理系统乃至大学整体管理状况和水平的必要测试、评估和诊断。在总结阶段要注意的问题：首先，对大学绩效管理系统进行全面诊断。主要内容包括六个方面：管理系统的诊断，管理系统的诊断，评价指标和标准体系的诊断，鉴定人的诊断，鉴定人的诊断，大学组织的诊断。每个部门的主管应履行以下两项重要职责：每月或每季度召开一次绩效管理总结会议;举行年度绩效管理总结会议。其次，针对绩效诊断中发现的问题，设计大学组织存在的问题，并写出具体的分析与应用。

三、高校绩效工资改革的发展策略

（一）准备阶段

在新的大学评估系统的设计中，绩效评估以绩效指标为指导。绩效评估能否实现指导战略实际上是通过设计面向战略的绩效指标来实现的。当关键绩效指标成为大学战略目标的有效组成部分或支持系统时，所衡量的职位是实现大学战略目标相关部分的主要责任;如果绩效偏离了大学的战略目标，那么它所衡量的职位就会努力工作。方向也将与大学战略目标的实现背道而驰。

（二）实施阶段

大学绩效评估的实施计划将基于以下标准：将绩效评估恢复为真实绩效。绩效评估是对教师绩效的评估。绩效是一个广义的概念。在不同的情况下，性能具有不同的含义。从字面上看，“表演”是指表演，即老师的工作成果;“效率”是指效率，即老师的工作过程。就是说：绩效=结果过程（未来获得卓越绩效的行为和质量），绩效=已完成的工作（实际结果）和可以完成的工作（预期结果）。不仅要使绩效评估返回真实绩效，而且还要完善和总结关键绩效指标的特征。因此，关键绩效指标（绩效）是对大学和组织运作中关键成功因素的细化和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特点：1.将教师的工作与大学的愿景，战略和大学联系起来，层层分解，层层支撑，使每个老师的个人表现和大学的表现直接关系到大学的整体效率;2.教师绩效评估指标的设计是基于大学的发展策略和过程，而不是岗位的功能。因此，关键绩效指标很少且很精确，并且是可控和可管理的。在设计关键绩效指标时，它们必须符合SMART原则：首先，关键绩效指标必须是特定的，以确保其明确的吸引力。其次，关键绩效指标必须是可衡量的并且必须有明确的衡量标准。

（三）评估阶段

每月评估在每月的5天内完成，而年度评估则在次年的1月25日之前完成。在评估周期的开始，评估人员的评估范围、指标和权重将向综合管理部门和评估人员的上级解释并认可。

（四）总结阶段

这种新的绩效考核计划已经基本形成，无论是教师的考核习惯还是大学的考核文化。在公平、公正、合理的原则下，通过不断的沟通和反馈，可以有效地帮助教师提高绩效。同时，通过绩效评估结果的分配，结合人员、薪水和专业发展的使用，还可以用来提高教师的工作热情，并形成优胜劣汰的良好竞争机制。在此基础上，将大学的绩效考核重点转向保持绩效考核工具良好运行，不断学习、探索和创新，形成适合大学文化的前提。独特的视角使其在其他大学评估体系中脱颖而出。

四、结语

在关注高校发展的同时，关心教师的工作和增强教师的凝聚力更有利于高校的发展。强调教师的绩效评价是高校绩效管理活动的组织和实施的规范。在此过程中，高校在与教师的持续双向沟通的基础上，帮助教师制定绩效发展目标，为教师的绩效能力提供有针对性的指导，并帮助教师不断实现个人绩效目标。高校绩效管理应最终使高校可持续发展，并且教师的绩效可以在发展过程中不断提高。