工程项目管理过程中计划统计工作的优化探讨

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

工程项目的过程控制常常归结于进度控制、质量控制和费用控制，而建设项目能否在预定时间内交付使用，直接关系着工程质量的控制和项目效益的实现，因此进度控制是项目实施过程的一个重要环节。

统计技术的应用正是实现这一控制的有力工具。统计技术作为一种有效的控制工具，可定量、直观地掌握整个设计过程的进度，并预测发展趋势，从而采取必要措施进行纠正和预防偏差。根据统计数据做出决策时，往往就是参考了统计学原理来提取有效准确的信息和数据，在原有的概率论基础上，通过运用数学思维建立模型，融合工程项目的相关数据，通过分析及深入研究，提取出有价值的数据为工程项目管理提供支持。本文通过分析传统计划工作存在的问题，对计划统计做了优化改进，从人工时、赢得值等角度着手，针对几个工程项目案例进行具体分析，项目进度和费用进度等方面得到了有效控制，为工程项目实施带来了积极的影响。

1 计划统计介绍

工程项目管理中的计划统计具体分为两部分，第一部分是制定计划，提出项目各阶段目标和要达到的指标，并据此安排进度和制定实施计划；第二部分是统计分析，用文字或图表等形式，直观地表现出项目运行运营过程中相关项目的工作内容和实际情况。项目计划统计工作是组织和调节项目实施过程中生产、技术和经营活动的一项管理过程，包括数据收集，整理，计算和分析。

1.1 进度控制的步骤

编制进度计划必须遵循两个基本原则：一是目标导向原则，必须满足合同要求，二是风险可控原则，做好进度风险标识和预判。进度控制的步骤如图1所示[1]。

图1 进度控制流程图Fig.1 Progress control flow chart

1.2 人工时控制简述

人工时（MH）消耗是进度控制的一项重要指标[2]，运用统计技术工具对项目过程中的人工时控制，可以使项目经理和专业负责人掌握项目运行中的人力负荷，为科学合理地安排人力资源提高效率提供可靠依据。

“赢得值原理”[3]是指在项目实施过程中，通过对已完成的工作量与计划预算量进行对比，来评估和测算其工作进展情况，并以此为定量说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果，可用于工程项目设计过程中的进度/人工时控制。项目人工时管理的基础是建立人工时基准计划，在每个进度检查周期统计实际工程量完成百分比和实际人工时消耗量，通过“赢得值原理”分析，采取控制措施使得项目能够按照控制基准有效的执行，确保项目目标的实现。

2 传统计划统计工作存在的问题

2.1 项目信息不完整

目前，许多项目大多停留在简单填写统计表格的阶段，进度由项目经理预估并无数据支持；超前预测信息少，不能形成深入的分析报告；多个项目并行时数据难以完整准确。这些使得计划统计工作不能很好地为生产服务。

2.2 工时数据不准确

一个设计人员经常同时参与多个项目，当设计人员在多个项目中并行工作时，填报人工时随意性较大，做不到完全按照实际消耗工时填报，造成单个项目的专业人工时不准确。如果无法对项目人工时进行科学管理和精准控制，那么基于不准确的人工时数据统计的项目进度会有较大误差，进而会造成项目成本核算失真。

2.3 信息反馈不及时

工程项目管理中经常会存在注重计划制定却忽视信息反馈，注重工作量统计而忽视基本资料的记录整理分析的问题，以及设计人员与统计人员信息不对等、项目组对于项目进展情况不能做到及时反馈等问题。造成统计数据滞后，无法及时反映公司当下准确的经营情况。

3 计划统计工作的优化

3.1 实现表单台账科学化规范化的管理

计划统计工作的难点在于数据汇总难、数据不完整、分析不全，我们可以通过标准化和规范化来解决这一问题。以计划统计管理制度和计划统计报表的规范性为前提；细化项目计划统计内容、责任人以及标准等相关要求；有计划地统计整理数据，将不同表单的格式根据经验和需求增减内容并保持数据统一。

一个项目从立项开始，各个阶段都有各自的编码，比如项目任务书编码，项目定义编码，项目号等。这些编码需要根据统一的标准进行编写，例如年份、流水号、项目类型、项目阶段编码以及代表项目所在地的地区代码等。从而实现在不同的统计报表中使用唯一编码对应项目，大大增加数据的准确性和可视性。

3.2 应用工作分解结构保证人工时统计准确高效

工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure）作为一种流程作业管理工具[4]，用来规划工程项目中各专业活动的路线图和作业标准，高效地实现工作安排、责任落实、计划编制和进度控制。项目过程中的所有静态和动态数据都将分别关联在WBS 所确定的每一个单元或工作包上，形成一种结构化数据库，从而对项目人工时进行科学管理和精准控制。按照项目预先核定的工时计划和工时单价进行核算后，将工时数据和费用按照WBS 结构逐级分解至各工作包中，从而实现每项作业都有对应的工时和费用。图2是某项目的WBS 架构，通过层次化和结构化的设计，运用项目管理软件或管理平台能够更容易实现数据的归集。

人工时数据分为静态和动态两大类别。静态数据在项目执行过程中一般保持不变，可以作为项目人工成本计算和控制的测评基准数据，例如测量基准工时曲线，动态数据是在项目执行过程中监测的数据，反映项目运行过程人工时的实际数据、项目成本的发生和累计情况，例如实际人工成本。

在项目管理中人工时数据流依下列步骤（图3）依次执行：

生成测量基准工时曲线具体实施步骤如下：

（1）项目组根据工作包内容进行核定工时数的匹配、人工成本估算，从而确定项目的执行策略和盈利目标。当WBS 将项目工作分解到具体工作包时，需要明确规定工作包的交付内容和相关数据。例如，对于一个设计咨询项目，图纸、文件、计算书等都是其交付物，人工时、费用、进度、质量等则是工作包所含的相关数据。

（2）项目的各项费用将被拆分到WBS 的各个工作包上，拆分方式见图4，每个工作包匹配相应的人力资源和工时（MH），从而形成了工作任务和人工成本互相对应的关系。

图2 项目WBS 架构Fig.2 Project WBS framework

图3 人工时数据流Fig.3 Man-hour data flow

图4 项目分解工作包Fig.4 Project breakdown work package

通过对这些具体工作包进行预算和分配人工的过程来准确记录每项具体工作的实际使用工时并对结果进行分析统计。将同一周期内所有作业分配的人工时进行累加，形成该周期的计划人工时，并把周期内的人工时逐一累加形成累计曲线，即测量基准工时曲线，如图5所示。

生成实耗工时曲线具体实施步骤如下：

首先，人工时报表逐级审批后统计到人工时数据汇总表（表1）中。人工时管理和绩效考核应同步进行，项目人工时考核应加入到项目绩效考核和员工绩效考核中，绩效考核的指标应做到可测量，量化指标具体权重应根据项目类型有所区别，才能最大限度地改善人工时管理的执行力。

图5 项目人工时曲线Fig.5 Curve of project man-hour

表1 人工时数据汇总表Tab.1 Summary of man-hour data

接下来根据实际填报情况生成实时人工时曲线，实时人工时曲线是随着设计项目执行过程中逐步形成和积累的，此曲线为运用“赢得值原理”分析项目进展提供数据支持。

3.3 运用“赢得值原理”有效控制进度，控制成本，提升项目利润

项目的成本管理就是动态管理成本发生的过程，包括项目成本核算和项目费用控制。

项目成本核算是考核项目运行状况的一项活动，是把握项目健康运行，达到盈利目标的重要手段。基于WBS 和人工时费用的成本核算需要根据赢得值原理计算下面的三个主要运行指标（BCWS、ACWP、BCWP）[5]。

BCWS 是计划工作的预算值，是项目执行效果测评基准。

ACWP 是已完工作的实耗值，项目运作过程中每天实际人工时消耗量。

BCWP 是已完工作的预算值，即赢得值，是项目预期工作完成量。

CV 费用偏差，可以量化比较出实际费用和计划费用之间的偏差，CV=BCWP-ACWP

SV 进度偏差，可以量化比较出实际进度和计划进度之间的偏差，SV=BCWP-BCWS。

由于BCWS、ACWP、BCWP 三组数据真实记录了设计项目全过程工时的预算、分配、消耗和对应的工作量，三组数值比较可以综合评估项目进度和费用的执行情况，反映项目和人员项目执行的效果。

图6 赢得值曲线Fig.6 Earned value curve

通过项目WBS 结构体系完成工作单元的计划加载，按照月度检测周期对工作单元进行预算费用的负荷加载，计算出该项目的赢得值分析表，可以清晰看出经过基于WBS 和人工时费用的成本核算所得出的费用绩效指数CPI 以及进度绩效指数SPI，可以反映出项目实际费用和进度的执行效果，

式中：CPI=1，表示经济效益达到预定目标；

CPI＞1，表示经济效益好于预定目标；

CPI＜1，表示经济效益差于预定目标；

SPI=1，表示项目实际进度与进度计划相符；

SPI＞1，表示进度提前；

SPI＜1，表示进度拖后。

表2为某项目的人工时数据，数据来源于分解到WBS 工作包的人工时填报系统，表3为运用赢得值原理计算出来的费用绩效指数CPI 以及进度绩效指数SPI，图7为项目工程阶段赢得值曲线，图8为项目工程阶段CPI-SPI 曲线。为了使得所取数值更加精确，图7、图8将使用周数据。

表2 项目进度数据表Tab.2 Project schedule data sheet

表2中最后一列为工作量和人工时的增减百分比，可以看出随着时间的推移，百分比一直在发生变化，通过跟踪这一变化，可以进行实时调整来调控项目进度。

表3 项目赢得值分析表Tab.3 Project earned value analysis table

图7 项目工程阶段赢得值曲线Fig.7 Curve of Earned value curve

结合进度数据表、赢得值曲线表和CPI-SPI 曲线图，可以得到如下重要信息：

从Week1 开始至Week15，BCWP 曲线始终在BCWS 曲线下方，ACWP 曲线始终在BCWP 曲线上方，CPI 曲线和SPI 曲线都在坐标轴Y=1 下方，说明这一阶段实际进度一直落后于计划进度，而实际人工时支出却大于预算人工时支出，说明这一阶段费用超支进度滞后，是非常不利的一种运行状态。根据Week10 的数据，计算完工估算EAC：

图8 项目工程阶段CPI-SPI 曲线Fig.8 Curve of CPI-SPI

EAC=ACWP+（核定人工时-BCWP）/CPI

=5 112.73+（54 708.5-3 586.1）/0.7

=77 643.37 h

按照这一阶段的绩效指数预测，设计完工时将支出77 643.37 人工时，超出预算42%，需要采取措施弥补。

采取的措施一般有以下几种：

（1）由于设计人员配备不足或经验不足等设计本身的原因，不需要调整BCWS 曲线，一般可以通过增加人力等措施进行赶工，使BCWS，BCWP，ACWP 三条曲线在实施过程中逐步靠拢。

（2）由于业主提供资料不全造成的延误，若对进度影响较小，设计人力负荷增加不多，通常不调整BCWS 曲线，只需采取适当措施，使BCWP，ACWP 在项目实施过程中迅速靠近BCWS 曲线。

（3）当项目出现巨大变更，对设计进度和人工时消耗影响很大时，需要与业主协商，调整项目的项目执行效果测评基准BCWS 曲线以满足实际情况。

从Week15 开始至Week28，BCWP 曲线在BCWS 曲线上方，ACWP 曲线依旧在BCWP 曲线上方，SPI 曲线在坐标轴Y=1 上方，CPI 曲线在坐标轴Y=1 下方，说明这一阶段实际进度赶上并超过计划进度，而实际人工时支出却依旧大于预算人工时支出，说明这一阶段费用超支的代价换取了进度提前。从CPI-SPI 曲线可以看出，这一阶段的进度绩效指数和费用绩效指数都在上升，根据week21 的数据，计算完工估算EAC：

EAC=ACWP+（核定人工时-BCWP）/CPI

=19 241.46+（54 708.5-17 506.7 ）/0.91

=59 930.94 h

按照这一阶段的绩效指数预测，设计完工时将支出59 930.94 人工时，超出预算10%，说明项目组在这一阶段的绩效水平在向良性发展。

从Week28 开始至Week39，BCWP 曲线处于BCWS 曲线和ACWP 曲线上方，CPI 曲线和SPI 曲线都在坐标轴Y=1 上方，这一阶段的实际进度超过计划进度，实际人工时支出低于预算人工时，根据Week33 的数据，计算完工估算EAC：

EAC=ACWP+（核定人工时-BCWP）/CPI

=34 634.63+（54 708.5-35 560.6）/1.03

=53 193.45 h

按照这一阶段的绩效指数预测，设计完工时将支出53 193.45 人工时，节省3%，在这一阶段不仅追回了滞后的进度，并有可能以较少的人力投入，提前完成设计任务。

基于WBS 的人工时填报系统提供了准确真实的人工时数据，按照定额人工时分配，人工费率乘以批准的核定人工时得出的预测人工成本，再运用赢得值原理，项目管理团队能够对实际工作量与计划工作量进行比较，所有工序都可按照计划预算来安排进度，从而形成一个成本和进度为尺度的量度基准，使项目经理和专业负责人能够定量动态地了解项目和各专业的进度进展，从而可分析偏离进度的原因，及时采取补救措施，达到控制进度的预期目标，对于项目成本核算、完善项目组织、加强人力资源管理等方面都具有重要的意义。

4 结束语

综上所述，计划统计是一项综合性工作，计划统计工作中的人工时统计数据对于项目成本核算、完善项目组织、加强人力资源管理等方面都具有重要的意义。优化项目管理过程中计划统计工作方法可以更有效地对项目进度和成本进行控制，收获更好的效益。