试论企业集团财务其享服务建设的难点及对策

冯栋尧

摘要：企业集团财务共享服务建设是企业现代化建设的必然趋势，文章针对共享中心建设中存在的思想层面、工作层面、系统层面以及人员层面的问题，进行了探讨并给出了解决对策，为企业集团的财务共享服务中心建设提供参考意见。

关键词：企业集团;财务共享;业财共享

财务共享服务模式是一种依托于财务管控架构对职责分工进行调整和优化的信息化管控平台。财务共享中心的建立能够实现资源共享、财务业务相融合、风险的防范管控，提升企业财务管理的任务目标，是集团获得规模效益，进行战略决策的重要信息依据。面对集团财务共享服务建设中存在的问题，应该积极应对，改善建设环境，提升财务共享中心实施效果。

一、集团财务共享服务建设对集团财务管理工作的影响

（一）建立业财共享新型模式

财务共享中心引进国内后，优势日益凸显。对于企业集团来说，建立以财务共享服务为基础的业财一体化架设，不仅能够通过强有力的分项目监管保障公司资金的安全性，还有助于公司财务资源的合理分配，保障各项制度的实施和任务的落实。财务的信息化让资金集中管理变得十分容易，大幅度提升资金使用效率，减少公司在经济活动当中不必要的支出，节约了运营成本，提升了公司的经济效应，是企业集团在新时代下运营发展所必须要建立的新型模式。

通过财务共享服务建设可以加速企业财务向信息化过渡，从管控能力和服务能力两个方面优化企业集团的财务使用方案。在转型之前的集团财务数据因为集团的庞大体系而零散繁乱，通过财务共享中心的建设可以有效的将财务数据进行集中管控。对于集团数据链条中出现的独立构建的情况，财务共享中心的建设还能够让业务数据和财务数据相互交流对接，实现以价值创造为核心的业财共享一体化，帮助集团进行战略规划。

（二）建立风险防范预警体系

财务共享服务中心的建立，能够有效的加强财务管控中对于标准化程度的要求。通过统一的信息化技术服务平台对企业信息进行整合管理。利用统一的管控制度有效监管企业财务状况，再用统一的核算方法让财务信息实现高效共通，让工作流程简约化。企业集团以这三种统一的基本财务共享中心标准执行财务决策不仅能够提升对各个部门的管控效率，还能提高集团财务部门对于风险提前防范的能力。针对信息收集过程中各种异常数据及时处理，建立快速反应机制，将很大程度减少企业所面对的风险。

（三）建立高效资源分配体系

企业集团因为规模庞大，所属部门众多，业务繁多复杂，各部门职能之间存在一定重复，财务资源的分配难度大、效率低。传统集团财务资源分配交由会计核算部门管理，对于有效实施财务分配在能力上有一定限制。管理会计人才的缺乏和与决策部门的对接缺失都成为资源合理分配的阻碍。而财务共享服务中心的建立能够有效的改善这一现状。通过财务共享中心在数据采集后的整合分类，可以清晰的看出各个部门的资源分配情况，并根据需求合理分配，对企业集团的资源结构起到了优化作用。

比如对于具有重复性的繁重工作利用云计算处理，能够减轻了会计部门的工作量，提升工作效率。将会计服务的工作重点从核算工作转移到管理和建设中，加强财务工作在企业的有效运作，有利于企业集团的转型发展。创新的财务共享中心作为一种创新的财务管理平台，能够实现高效合理的财务资源分配，对企业创造更高的经济价值起到了推动作用。

二、集团财务共享服务建设中存在的难点

（一）思想认知的不统一

企业集团的成长都经历了漫长的发展过程，拥有自己独特的财务管理模式。面对新兴模式的冲击，企业集团的相关从业人员会体现出明显的不适应。各个部门之间的思想不统一也会造成财务统一规划的困难。对于财务共享服务建设，支持度上的不同也会造成部门内部的消极应用。对新的平台应付使用、套用传统管理模式的内容使用崭新的财务平台，不仅不能够有效的发挥财务共享中心的各项功能，甚至还会不如原本的财务管控体系，不进反退。对于受到宏观经济影响的大集团以及经历过多次生命周期调整的历史悠久的集团尤为如此。这些集团传统管控模式深入人心，管理层和主要工作人员拒绝接受新事物，阻碍财务共享服务中心建设的推进，最终会落后于时代的发展，导致集团与现代企业无法对接，影响整个集团的发展。

（二）业务流程的不统一

想要推进财务共享中心的建设实施，就必须要统一业务流程标准。但是企业集团所涉及到的业务众多，每一个流程都具有独特性和适应性，如果单纯的统一全部业务流程，会影响相关业务工作的实施，起到反作用。如何在多种业务形态和多种资本形式的企业集团中寻找到统一的共性，是财务共享中心建设所必须要解决的问题。比如传统制造业与新媒体传播行业的结合、实体零售行业与电子商务的结合等。对于资本形式的不同，牵扯到的企业更多：包括通过兼并或收购取得的各种控股、全资子公司;中外合作、合资的企业;联营的企业以及非银行性质的金融机构，都需要统一业务流程标准。集团越大，所需要统一的业务内容越多，工作越复杂，财务共享中心的建设越困难。

财务共享服务中心的业务流程标准建设要从部门到业务不断转化，企业集团是否能够实现流程的标准化，以及标准化的程度，将直接影响财务共享服务中心运行的效率以及稳定性。

（三）信息系统的不统一

企业集团在不同的地域、领域都拥有自己的公司，公司内部的信息并不连貫集中，每一个公司的财务信息标准也各不相同。以目前国内主流的财务管理软件为例，常用的类似用友、金蝶、浪潮等就有至少十几种。不同的财务软件互不相通，导出的数据信息各种各样，无法统一。要想建立财务共享服务中心，就必须要考虑各公司之间的信息口对接。包括企业内部的核算软件，各种ERP系统、OA系统、物流操作系统、互联网商业平台、采购平台等等。这需要对庞大的信息渠道系统进行改造或者集成，规划困难，工作量巨大。而且不能忽视任何一个小的数据配置，因为资源配置上的任何偏差，都会为整个企业的财务共享服务中心运营带来巨大风险。

信息源的庞大也造就了财务共享系统所蕴含的庞大信息量。在财务共享中心建设时，对于不同企业的管理权限分配错综复杂，难以建立完全安全的身份认证。而且信息传递过程中如果设定太多的稽核关卡，会影响信息传递效率。如果缺乏稽核，又会导致错误信息的增加，如何衡量信息流程效率，也是财务共享服务建设在信息层面所必须要解决的问题之一。

（四）人员素质的不统一

集团财务具有标准化、制度化的特性，在集团从事财务工作的人员工作机械反复，这使得财务人员对本身岗位工作的熟练度和效率大幅提升，但也固化了专业和能力。很多财务从业人员在日常的工作中已经与一线业务脱轨，当面对财务共享中心建设提供的数据化信息内容时，无法从数据中提炼出全面的业务信息，影响财务工作的开展。

而且财务共享服务中心的应用还会改变传统的核算会计工作，将核算工作交由系统或者云计算来完成，基层的核算会计就会面临转型的境遇。而对高端管理会计的需求并非一蹴而就，想要提升基层核算会计的知识水平，增强人员的业务能力，需要时间和知识的积累。而企业的转型发展则需要越快越好，因此也会出现大量的人员解聘转业等。这就造成了原本会计工作人员对于财务共享服务中心建设的抵触。对于新型人才的需求又会让企业面临用人困境，在人力资源分配上无法做到满足，这是财务共享服务中心建设在人力上出现的第二个难点。

三、成功建立集团财务共享的措施和对策

（一）基于完善工作体制的理念宣传

财务共享服务中心的建设需要一个漫长的过程，在前期的准备阶段，我们需要对财务共享服务中心的推进和宣传做好规划，成立专门的工作组织，负责财务共享服务中心的分阶段宣传工作。针对不同的岗位和阶层区分宣传，对于管理层要让其明确财务共享服务中心能够对未来的企业发展起到的功能和作用，要让管理阶层明白财务共享服务中心建设的重要性。对于财务工作人员，要让他们意识到利用财务共享中心能够大幅度减轻他们机械化的重复性工作，增加他们在财务领域的发展机会，提升工作能力，帮助财务工作人员适应时代发展的变化，以免被高速发展的信息化社会所淘汰。当然，也要让财务人员抓紧时间提升自己，以正确的态度去学习。

集团也要展开多层次的业务培训工作，比如针对不同领域的工作人员，上到高级管理人员、下到成员单位的核算会计机构负责人等，都要展开财务共享服务中心的应用和拓展培训。再让这些管理层对下属部门经理、中层领导，或者是所属单位机构员工展开培训，层层递进，让公司的每名员工都参与到财务共享服务中心的建设中来，强化理念宣传，从准备阶段就完善在财务共享服务中心建成后的工作机制。只有这样，才能让集团成员在财务共享服务中心建成之后快速适应公司的业务模式转型，减少磨合期，减少集团财务模式过渡带来的压力和转换成本。

（二）基于战略发展的标准化流程

财务共享服务中心的建设要符合集团的战略发展规划，要能与集团战略布局齐头并进，是集团在发展过程中所需要的促进资源。因此在建设财务共享服务中心的时候已经要考虑企业集团的实际业务状况以及业务目标，制定业务的财务标准化流程。在软件的使用上不仅要在大局上考虑地方，还要在地方上进行转变。比如针对那些能够转型的公司和部门尽快运用统一的业务标准。针对已经成熟的独立业务标准，要寻找转换方法。原标准不变的情况下，通过软件或者流程，將原标准在上传到集团的数据时转换成集团所要求的标准体系。

对于财务共享服务中心建设所要求的战略支撑性，要做好软件功能设置，精简归入财务共享服务中心的内容，让每一个财务共享服务中心的功能模块都能物尽其用，高效实施。对于财务共享服务中心建设另外要求的软件落地实施性，要确保软件的稳定性和安全性的同时，充分考虑软件与现阶段企业集团所拥有的业务流程匹配符合程度。针对于不需要的功能模块要进行删减，对于缺少的功能模块要及时添加。让软件在到达各企业部门后立刻投入实施，集团财务共享服务中心建设能够同时进行。

通过实践操作不断发现问题不断解决问题，也能磨合企业员工与财务共享服务中心的适应性。加快财务共享服务中心在集团的应用普及，充分发挥财务共享服务中心的优越性，为集团的经济活动带来新的动力，提升集团的发展水平。

（三）基于统一布局的系统集成方案

目前的信息化环境复杂多变，集团内部发展更是存在多种可能性，要实施财务共享服务，就必须要做好周密的计划。比如要在一个相对较短但稳定的时间里迅速建设财务共享服务中心。这需要在项目的准备阶段就要各公司部门的参与。统一汇总业务差异，寻找解决对策，确保项目落地后的实际应用性。集团的IT部门要提前设计好针对性措施，对于统一的业务接口要能直接连入财务共享服务中心，对于不统一的业务接口要尽快设计转换标准，将集团内部的系统集成统一，确保财务共享服务中心实施的外部条件。

（四）基于职业规划的员工培养体系

对于员工的培训要分成两个方向，一是共享中心实施后起到工作优化但不影响原有工作的从业人员，要培训对于共享中心的操作方法和数据认知。二是共享中心实施后会改变现有工作模式的从业人员，要建立员工职业规划，帮助员工进行职业升级。比如传统的核算会计要在共享中心建成之前加快向管理会计转型，尽快适应新的财务岗位需求。

四、结语

集团财务共享服务中心的建设面临的难点来自于思想、标准、软件、人力四个方面，要加强宣传普及，加强人员培训，统一标准化流程，统一软件系统，才能实现企业集团的财务共享服务中心建设，加速企业集团的信息化发展。

参考文献：

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[4]李革命.互联网+时代下企业集团财务共享服务中心建设问题探讨[J].时代经贸，2019（09）.

（作者单位：广州环保投资集团有限公司）