BIM驱动下的建设项目管理组织要求

高平利 马东生

组织利益视角下的BIM应用阻碍

伴随BIM应用范围的扩大和应用程度的深入，我国在BIM应用实践中表现出的问题越来越多，受到各界的广泛关注。技术方面，缺乏自主知识产权的核心技术软件，国外软件本土化程度低，难以适应国内现状；经济方面，BIM应用初期投资成本高但回报率并不明显；管理方面，实践中存在“协同困境”，基于BIM应用的组织工作流程尚不完善；法律方面，有关法律法规和标准规范尚待完善。在这4个方面的应用阻碍中，经济和管理方面的问题与最初推广BIM所要达成的目标和应用价值是相悖的，而这两个方面恰恰又是BIM价值论的核心所在。

建设项目依赖于高度的专业化分工集成，项目组织较一般组织有所不同，呈现出非连续性、暂时性和高度可变性等特点，使信息很难对称。信息不对称会导致投资方的弱势，造成新的不均衡现象，而BIM的出现为建立新的均衡创造了条件，这也是BIM最早应用于公共建设项目和军方项目的一个主要原因。BIM得以在发达国家迅速发展和普及，特别是得到世界绝大多数著名建筑机构、施工企业的青睐，重要的原因是较高的投资回报率。项目相关方认为BIM应用的交互协同影响最大，应用本质是过程管理而非技术，所以优化设计和施工过程管理最重要，但BIM应用的主要障碍是专业知识的缺乏和工作流程的难以掌控。

处在项目组织核心地位的业主方是BIM的最大受益者，自然应当成为BIM应用的直接推动者。在我国现有资源的基础上，设计方的设计、建模在组织上不是BIM应用理论原本设定的假设状态，加之产业链对标准化的支持程度及范围有限，客观上不利于设计成本的节约，短期内需要得到相应的利益补偿。就施工方而言，实践动力源自施工项目管理效益提升的需要，而非工程计量的透明化。辩证的发展是一种螺旋式的上升，来自设计、施工等组织内部的竞争终将驱动建设项目相关方之间的合作程度日益加深，基于BIM的协同困境及其伴生的效益回报问题符合当下实际。

BIM驱动下的建设项目组织

从BIM发展状况及其推广应用的阻碍看，技术先行国家依托其思想及技术起源地位打造了先发优势，拥有掌握核心标准技术软件的企业，其BIM发展的标准化程度和水平较高，基于BIM的项目管理推广应用程度较高，已经进入对业主方的应用指导阶段。而我国的BIM应用起步较晚，且受制于图形平台技术不足而导致的技术跟随局面一时难以改变。然而，伴随技术应用与实践的不断扩大和深入，BIM已经不是单纯的技术实现问题，需要通过组织管理手段促成对传统建造流程乃至产业链的重构。

组织效果的变量来自结构变量和情境变量，结构变量是组织的内部特征，而情境变量则反映组织的总体特征，包括项目规模、技术、环境、目标和文化。组织效果的达成绝非易事，因为不同的人希望从组织得到不同的东西。BIM与制造业产品信息模型（Product Information Model，PIM）技术的本源均基于计算机图形的信息化技术，而PIM的推广和应用能够快于BIM，与其组织适应性有一定关系，因此项目管理组织应致力于建立与BIM相适应的组织结构。

从业主方出发，建设项目管理至少存在两个层面的组织范畴：一是以项目为中心的、狭义的、参与项目的相关方组织群体，称之为“项目组织”；二是业主自身或引入专业管理机构组建的、参与项目管理的组织，称之为“项目管理组织”。基于BIM的建设项目的组织需要从这两个层面进行考察。

基于BIM的項目组织

我国基于BIM的项目组织实施模式有4种类型：设计主导管理、咨询辅助管理、业主自主管理和施工主导管理。其中，业主自主管理模式效用最大、应用扩展最丰富、运营支持程度高，但初始成本高、协调难度大，对业主自身的要求也较高。从应用程度看，设计主导管理应用最广泛，咨询辅助管理应用稳步发展，而业主自主管理与施工主导管理应用相对较少。

目前的组织实施模式是BIM自设计开始向施工应用推广带来的结果，也是建设项目基本程序的客观规律要求。以公共利益为约束的综合效益最大化是BIM实施的内在逻辑，也是建设项目组织的前提条件。因而，对非建设项目驱动型的业主来说，借助具备BIM核心能力的第三方咨询机构的力量，是比较现实的选择。而BIM核心能力不是建模能力或碰撞检测能力，而是基于中间数据对接的软件集成技术要素和基于完整项目管理知识体系实践的管理要素的复合体。在现有BIM应用状况下，咨询机构所反映出的学习能力和创新能力指标非常重要，可以依托BIM应用平台实现由业主方牵头、咨询单位全面负责、主要参建方专家参与其中的全生命周期一体化项目管理。而对于建设项目驱动型的业主而言，自主开发模式将成为其构建竞争力的基础条件，因为最终的效益取决于项目的整个生命期，而非项目过程中的某个阶段，业主方需要建立起基于企业未来发展的BIM研发及实施中心，以支持其项目管理能力的提升。信息化技术带来的项目一体化管理程度的加深，促使传统的层级组织结构向虚拟建设组织结构发展。无论何种类型驱动的业主方，BIM要带来的是资源利用效益的提升，它提供了透明、高效的信息共享和管理控制平台，能够更好地适应EPC、DB等总承包模式的发展。不仅如此，还可利用BIM实现相关方之间的委托代理关系进一步优化，最终实现高层次的帕累托最优化。BIM的项目组织首先要求业主方具备基础的技术资源，更重要的是需要锻造以BIM技术为手段，提升项目全过程不同相关方之间协同化作业的能力，这对BIM技术应用的复杂程度和掌控能力要求很高。

以BIM为手段的信息化共享平台为项目集成交付（Integrated Project Delivery，IPD）创造了优越的条件。在技术手段上，要求BIM模型能够在决策阶段完成构建；在组织上，要求项目组织资源向建造实施的前端移动，与传统组织模式的区别在于设计、施工、造价咨询在项目前期的组织介入，目的在于实现后期大量资源投入的效益提升。这个过程使EPC、DB模式的组织适应性得以优化，对组织介入的时点掌控更准确。没有平台基础的总承包模式过早介入，不利于参建方的信息协同；介入时点滞后，则不足以发挥BIM平台对经济效益的提升作用。因此，新的管理平台对项目组织的动态化要求与传统的项目组织要求有所区别。

项目组织以项目管理组织为基础，所以基于BIM的项目管理组织的前端能力需要提升至对方案设计的切实掌控和对项目资源管理规划的落实。

基于BIM的项目管理组织

项目管理组织基于职能单元或项目单元进行设计，体现出纵深的管控层次和水平的管控功能。作为项目组织中协调各方的基础设施，BIM本质上发挥着支持性功能，并非价值形成链条的必需组件，但基于BIM有关的活动贯穿项目实施的整个过程，且很大程度上改变了组织内部传统职能部門的工作方式。

美国国家建筑科学研究院发布的针对业主国家的《国家BIM指南——业主篇》（National BIM Guide for Owners，NBGO）给出业主方有效利用BIM的4个步骤：①以项目发包方式为基础（DBB、DB、IPD等），在承包合同中明确业主方对承包方在BIM应用中应达到的最低要求；②确定项目关键相关方在信息建模方面的角色和责任；③与关键相关方合作制订项目的BIM执行计划；④通过定期评审，监控项目是否符合BIM执行计划与合同要求，包括模型和数据的交付情况。

NBGO中提出的业主方BIM应用可以作为一项专门的项目管控职能而存在，贯穿项目建设始终。业主方BIM的团队负责组织BIM系统的规划设计、组织搭建、动态管理、应用维护，在项目管理组织各职能的协同下开发建设，并作为可交付成果向其他职能部门提供管理作业手段，对BIM系统本身的管理也将作为项目管理的一项新内容纳入管理体系中。在突出的、职能间的横向协同要求下，传统的直线制组织结构不利于BIM系统的规划建设及项目活动管控。

在组织安排上，BIM职能经理应从系统建设和系统应用两个方面综合考虑，BIM系统建设、维护人员是项目管理组织BIM职能的基础资源配置，而BIM系统规划设计、管理应用则需在保证项目管理组织内部BIM团队一体化作业的基础上介入具体的项目管理职能，以满足项目管理工作需要。因此，BIM职能经理基本的选择至少应满足BIM团队的双向职能要求，在各职能部门设置专职或兼职的BIM职能岗，以强化BIM职能团队的横向协同作业需要，而各BIM职能岗人员同时归属BIM职能部门统一管理。

结语

BIM驱动下的建设项目管理对项目管理组织提出了新的要求，技术资源是基础，更重要的是技术资源和项目管理的结合，项目组织要在合作共赢的前提下整合、运用各参建方的BIM管理资源，提升平台建设能力和合同管理能力。项目管理组织需要与BIM系统的建设和应用相匹配，注重两栖组织能力，促进新旧职能的兼容。