创新房地产经营管理方式与实现平衡目标分析

文/蔡景洋

房地产项目具有涉及领域多、经营环节多以及经营模式多等特征，因而其开发与经营难度相较其他传统项目而言略大。特别是2020年初发生的新冠肺炎疫情对经济的冲击和对消费需求的抑制很难在短期内全面消除，房地产开发与经营必将面临有史以来最严峻的挑战。因此，房地产企业必须瞄准目标，在经营管理上出重拳、下猛药，从而尽可能减少疫情对房地产企业的不利影响。

一、精准分析开发特点

房地产企业的运营不同于其他企业，其在开发与经营过程中存在诸多特点，主要表现在“四个方面”。

（一）运营周期长

对于房地产项目的开发而言，开发商要通过合法手续获取开发地块，然后进行规划设计，办理报建手续。在拿到项目施工许可证后，方可进行项目的动工建设。只有当建设主体达到一定规模并取得预售资格后，才能进行公开售房。而房屋销售款要结转为收入及利润，则必须在五方验收完成并达到交房条件后方可进行。所以，房地产项目开发从规划立项到物业交付，需经过多个复杂环节，经数年方可完成。

（二）受政府调控

无论在哪一个国家，房地产行业都在拉动经济增长、增加财政收入与稳定金融等方面发挥着重要的作用。对于个体而言，房屋不仅具有居住功能，而且还是一种资产、一种财富。由于房地产对国家、对个人而言都十分重要，因此其始终是政府宏观调控的重点。例如，政府先后出台政策对房产销售进行限价、限购、限贷等。

（三）开发风险大

房地产投资大、运营周期长，因此，房地产开发过程风险不断。例如，场地选址涉及地块价值评估、征地拆迁等不确定因素，“项目贷款利率的变化趋势很难做出准确的预测，项目建设期间的成本、工期及工程承包商是否违约等很难预料”[1]，租售时的租金及房价的变化难以准确估算，等等。这些不确定的、难以预料的因素使房地产项目的开发难以按照其之前形成的可行性研究报告加以执行，存在着许多不可控的风险。

（四）建设成本高

“房地产业是一个典型意义上的资金密集型产业，所以其在开发过程中对资金的需求往往是多多亦善”[2]，尤其是其在获得预售证前，无法开展房屋销售活动，即无法进行资金回笼，且在五方验收尚未完成而无法实现交房的情形下，无法将预售款结转为收入与利润。近年来，随着政府宏观调控力度的进一步加大，银行对房地产项目施行限贷、断贷、抽贷等手段，使一些房地产开发商不得不通过海外上市、发债融资、民间借贷等形式进行融资，这无疑间接增加了项目的开发成本与相关费用。对于从招拍挂土地到建设所使用的资金基本完全依靠自有资金与融资贷款的房地产商而言，其建设成本较其他行业为高。

二、创新经营管理方式

在精准分析房地产项目开发特点的基础上，结合国家有关房地产市场调控政策与目前的经济发展情势，笔者认为要使房地产企业平稳健康发展，除了经营管理理念应脱胎换骨外，还应在经营管理方式创新上下功夫，以寻求更大的突破。

（一）完善风险预警体系

房地产投资存在一定的风险，而且其风险还具有多样性、多变性、多层次性等特点。为将发生的风险概率降到最低限度，必须从以下两个方面进一步完善风险预警体系。一方面，要借助先进的技术手段对曾经开发的房地产项目的相关数据与成败得失进行整合分析，为更为准确地了解和掌握土地供需关系、楼盘销售走向、客户需求变化等提供有益借鉴与参考。另一方面，要紧盯并有效预测政府的宏观调控政策，尤其是对房地产业的调控动作。政府的调控政策与调控动作都会对房地产供需关系产生直接的影响。

（二）创新营销方式方法

由于房地产业是高额投资的行业，能否快速完工并在房产销售后及时回笼资金决定着房地产企业的兴衰成败。基于此，房地产企业无不将营销工作作为重中之重加以落实。专家学者对房地产营销策略、营销模式也进行了较为深入的研究，并取得了可喜的成果。笔者从事房地产业多年，深刻认识到：无论是何种营销模式，最终都要落实在使购买者有钱购买这一现实问题上。为解决这一问题，房地产企业主要采取三种措施：一是分期付款。这一方式是指企业在取得预售证时先使购房者交纳部分房款，然后在规定的时间内分期分批付款，直至将房款全部付清。这是缓解购房者资金困难最有效的办法。二是按揭购房。这一方式是使购房者按照双方约定的比例支付部分房款作为购房的首付款，而剩余的房款则由房地产开发企业提供不可撤销的担保承诺后，向金融机构或其他机构贷款以支付。三是预租预售。“房地产企业基于回流资金，而采取预租预售房产以吸引消费者。”[3]例如，商铺在交付投资者使用前，可先招商运营，一旦交付使用，投资者便可收取租金。

（三）健全财务管理机制

房地产企业的性质与特点，决定了“财务管理工作在房地产企业管理中处于关键地位”[4]。所以，房地产开发商和企业高层管理人员要加大对企业财务管理的重视程度，支持财务人员根据企业自身特色与财务管理的特点，改进财务管理模式。根据大多数房地产企业的运行情况，当前财务管理应着重把握三个方面：一是强化财务管控。房地产企业相较于其他企业而言，具有外联单位多、合同多、合作方多等“三多”特点。这些特点客观上要求企业必须在事前、事中、事后三个阶段严格加强财务管控，力避在财务管理上引发风险和造成损失。二是强化成本管理。要在全面分析和掌握项目经济技术指标的前提下，根据项目的运营情况，运用财务控制手段最大限度地降低企业的无效成本，从而实现有效成本的最大化。同时，还要充分发挥财务对资金流向和资金投向的监督与控制作用，通过实行严格的资金调度和用款制度，重点把控现金流出，促使成本管理落到实处。三是强化税务管理。税务管理是财务管理的一个重要环节。在当前房地产企业预缴预征税款多、金额大的背景下，应借助税务咨询机构与税务部门进行有效沟通，实现及时预缴税款、足额返还。

（四）拓宽品牌建设途径

由于购买房屋所投入的资金数量较大，所以任何一位购房者都期望购买到质优品美的房屋。所以，房地产企业要立于不败之地，在规划设计——施工建设——售后工作全过程都要树立品牌意识，做到全方位提升产品品质，为消费者打造一个有生活品位与高舒适度的家。因此，应从三方面提升房地产企业的品牌价值：一是坚守质量至上。对开发过程中的每一个环节、每一个步骤，都必须严格按照国家、国际质量保证体系认证标准执行，确保新开发的产品质量既符合法律法规要求，又满足购房者的需求与期望。二是注重物业服务。房屋交付使用后，购房者的身份即转变为居住者。因此，要关注居住者不断变化与发展的个性化需求，用心为居住者提供令其满意的、无可挑剔的个性化服务。对此，可以学习诸如上市房地产开发企业万科的“五星级”服务理念，使购房者感受购房后所获得的生活品位与幸福指数的提高。三是提升购房者满意度。要多与购房者沟通与交流，多听听他们的真实想法，妥善解决他们的投诉，千方百计解除他们的后顾之忧。同时，还要建立资料库，为下一次处理同样或类似问题提供有益的借鉴，并为下一个项目的更有效开发提供数据支撑。

三、实现三个平衡目标

为使房地产企业永续发展，笔者认为在经营管理上应努力实现三个平衡目标。

（一）实现开发项目数量与管理能力之间的平衡

产品的美誉度取决于产品的品质，产品的品质取决于企业管理资源的多寡。房地产企业的管理资源有限，倘若过多地追求开发项目的数量，则必然使有限的管理资源被进一步稀释，进而出现项目管理被弱化甚至出现管理真空，这样的结果必然导致项目产品品质难以保障。所以，房地产企业在进行开发时，应当量力而行，坚持项目开发数量与其所拥有的管理资源和管理承载力相协调、相匹配，切忌盲目扩张与膨胀。此外，如果项目开发数量增多，投资额、资金需求量自然会随之增大。一旦无法及时应对政府的政策调控，管理方面无法满足实际需要，项目开发就将面临停工的严重后果。

（二）实现企业业务拓展与品牌发展之间的平衡

房地产企业在拓展业务的过程中，一定要考虑品牌发展这一重要因素，而且要尽可能做到业务拓展与品牌发展相适应、相衔接。如果业务拓展的速度远快于品牌发展的速度，则企业会因受业务能力以及管理水平的限制，而无法将已经打造的品牌转化为企业生产力。这样不仅不能给企业带来好的形象与效益，还会导致品牌危机。

（三）实现企业自身发展与文化建设之间的平衡

从房地产企业自身发展的历程分析，“企业文化建设本身是一个动态的过程”[5]。在这一过程中，企业文化建设必须与企业自身的发展相向而行并保持平衡。应当认识到，一个企业如果没有形成统一而有效的企业文化，则这家企业就不能被称为一家成熟的企业。在现实中，有不少房地产企业因自身“疯长”而导致“自取灭亡”。所以，房地产企业应当重视文化建设，并要随着企业的发展与变化不断向更高的层次发展。这是房地产企业健康发展的重要支撑条件。

四、结语

总而言之，在当前房地产行业暂处低迷阶段的时代背景下，房地产开发商更应沉着冷静、目光远大，更应重视向经营管理要效益，更应注重企业协调、健康、持续发展。只有这样，才能以高超的管理艺术应对当前严峻的经济形势，才能以坚强的实力在残酷的市场竞争中勇立潮头。