“囚徒困境”在银行基层管理中的实践——心理学经典原理运用于团队激励的案例

汪军

囚徒困境是非零和博弈中具代表性的例子：两个人被关入监狱，不能互相沟通。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢一年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱十年；若互相揭发，则因证据确凿，二者都判刑八年。心理学研究表明，人们往往追求个人最佳选择而并非群体最佳选择。

【案例摘要】

笔者曾在A 支行担任负责人，该支行厅堂营销业绩长期处于全市下游甚至排名末尾。严峻形势下，笔者在支行开展“我是冠军”营销竞赛，通过改变营销意愿、量化任务计价、强化过程管理，大力推进厅堂营销工作，特别是将“囚徒困境”这一心理学原理创造性地运用于团队激励，有效激发营业室全员营销的良好氛围，团队业绩实现“爆发式”增长。

【案例正文】

一、背景介绍

A 支行毗邻于大型老国企J 集团公司，周边均为J 集团职工生活区，本地居民多、流动人口少，且区域人口的老龄化情况比较突出，从A 支行营业室的客户群体中也可以看出，老客户多，新客户少，中老年客户占比较高，而中老年客户对于借记卡、贷记卡等卡片产品以及配套的网上银行、手机银行、工银e 支付等接受度差，所以一直以来支行员工的潜意识里就认为厅堂营销非常困难，员工营销“开口率”低，营销意识薄弱、营销氛围淡薄。

A 支行厅堂营销一直位居全市下游，特别是在当年1 月和2 月，支行的人均营销积分排名分别位居全市9 家一级支行的第八和第九，排名末尾，形势严峻。究其原因，支行在年初虽根据目标管理原则，将相关目标分解到各部门直至员工，目标是到人了，但大家依然故步自封于原先“无客户、无资源”的老观念中，所以员工业绩远未达到个人绩效合约的序时进度要求，支行的整体排名自然靠后。如何充分调动员工营销主动性、促进厅堂营销的快速提升成了亟待解决的问题。

二、过程描述

从当年3 月份开始，A 支行决定在营业室开展为期4 个月（3 月至6 月）的“我是冠军”营销竞赛。

首先，运用心理学原理，解决愿意做的问题。意识的能动作用是人的意识所持有的积极反映世界与改造世界的能力和活动，根据这一哲学定义，首先要解决的就是员工的意识问题，让员工真正发自内心地想营销、肯营销。说易行难，笔者决定尝试运用“囚徒困境”这一心理学经典原理改变员工根深蒂固的老观念。如同博弈论的其他例证，囚徒困境中每个参与者都是利己的，即都寻求最大自身利益，而不关心其他参与者的利益，这也就是经典经济学中的“理性人假设”。笔者据此设计了“X 奖励机制”，即奖励是未知的，不到考核周期结束，谁都不知道自己的营销成果能够兑现多少绩效，这是利用员工会寻求自身利益最大化的假设，引导员工主动求变、全力以赴。“X 奖励机制”核心内容如下：支行每月拿出N元费用作为奖励绩效包，按照当月员工营销的总积分进行计算分配，如每月营销积分合计为N 分，则1 分计价1 元，然后根据个人积分情况奖励到每位员工。每1 分的价值只有到月终才“揭晓”，这一不确定性又会放大员工间的博弈。

引导员工意愿改变要循序渐进：一是突出“比”，在每日、每周、每月都会根据营业室员工积分的高低进行通报，评选出营销的日冠军、周冠军和月冠军，并在其营销积分合计数上再累加上额外的加分奖励；同时，在营业室内张贴“冠军榜”，注明每一期“上日冠军”“上周冠军”“上月冠军”，冠军在第二天的晨会上由网点主任或笔者进行表彰，并向全体员工分享营销经验，通过高频度的刺激，充分强化员工“比”的意识。二是突出“X”，这是关键，每期营销数据仅网点主任、笔者掌握，只通报排名不通报积分，员工间的信息是不通的，使每名员工都会面临“囚徒困境”：如大家都不营销或营销积分一样，员工可以平分绩效包，则意味着这一机制是失败的（如碰到这种极端情况如何处理，可详见启示部分）。但实践证明并非如此，因为心理学研究已经揭示人在囚徒困境中会追求个人最佳选择，即员工会主动追求营销积分的最大化，以期获得额外积分奖励与更多绩效奖励，这是人性的选择。三是突出“奖”，员工的心理选择需要不断地被强化，以引导其“运行”在管理者需要的“轨道”上，每月考核周期结束，支行会将每名员工的营销积分与绩效奖励公布于众，并注重在不同场合持续“正激励”冠军员工，同时通过“负激励”鞭策后进员工，引导全员在下一轮“囚徒困境”中作出符合管理者预期的选择。

图1 A 支行当年1—8 月全市排名情况和人均营销积分增长情况

其次，明确积分内容，解决做什么的问题。支行根据上级行的考核导向，比对前两年支行厅堂营销的业绩情况，通过对比分析，明确一批支行短板指标作为“我是冠军”营销竞赛清单内容，确定客户、存款、资产、贷款、产品等具体积分标准，同时通过晨会、NOTES 邮箱和融e 联群等多渠道进行解读，明确竞赛范围，即任一员工只要营销成功清单中的任一内容，即可累加相应积分。此次竞赛支行没有给员工下达具体积分任务，员工可以结合自身优势营销其成功率最高的业务，支行最后以积分高低“论英雄”。同时，支行具有积分动态调节权，根据支行总体任务进度，可调高或调低下一竞赛周期清单业务积分值，以更好发挥营销“指挥棒”作用。

最后，强化过程管理，解决怎么做的问题。支行通过前期调研，梳理了促进营销、提升动户的数条关键流程，围绕提升客户体验的要求，持续强化过程管理。一是通过考核充分发挥客服经理的主动性，明确要求客服经理对每一位进门客户“望、闻、问、切”，做到初步的目标客户识别。二是通过Pad、叫号机暗码等客户筛选工具现场识别目标客户，同时通过EDW 数据系统提取目标客户，实现对客户的精准营销。三是设计客户营销“明白纸”，在发现了目标客户后，通过柜面内外的“明白纸”传递、打钩等形式相互监督流程的严格执行，提升动户率。四是建立产品经理支持触发机制，当上级行发布新产品或支行首次办理新业务这两个条件满足其一时触发该机制，由产品经理提供培训或指导，提升营业室员工综合业务水平。

三、案例成效

根据心理学原理巧妙设计竞赛机制，引导员工自觉追求个人最佳选择，从而使管理中最难解决的“人的意愿”问题迎刃而解，接下来教会员工做什么、怎么做，业绩实现“爆发式”增长自然水到渠成。

从排名来看：活动开展后的第一个月支行在全市的厅堂营销排名即由2 月的第八跃升到3 月的第三，并且在随后的3 个月中分别取得了排名第二、第三和第二的优异成绩，更值得一提的是，竞赛虽然于6 月结束，但活动形成的“比、拼、进”的良好氛围却延续了下来，7 月、8 月A支行均排名全市第一。

从数据来看：支行人均营销积分从2月的61.65 分跃升至3 月的189.46 分，增幅巨大，并且综合分析前8 个月的数据可以得出，竞赛开展前A 支行人均积分49.33 分，竞赛开展后人均积分201.21 分，增幅到达了308%，而同期全市人均营销积分分别为100.77 分和131.13 分，增幅为30.13%，竞赛对营销工作的拉动效果明显。

从员工来看：竞赛充分激发了员工“比”的意识，冠军荣誉绝不集中于个别人，而是覆盖面非常广，90%的员工都曾获得“冠军”称号，值得一提的是在竞赛前半段勇夺4 个周冠军和1 个月冠军的还是一位平时表现平平、营销业绩较差的55 岁老同志，在他的示范带动下，其他员工的营销意识和工作风貌较之前也有极大进步。

【案例启示】

1.将心理学经典原理巧用于管理实践，是撬动团队业绩提升的新支点。组织者人之心、人者心之器，人的管理首先要从“心”开始。心理学作为一门科学经历了百余年的发展，总结并积淀了一批经得起检验的心理学经典原理，这些经典原理对于描述、解释、预测和控制人的行为有着很强的指导意义，如何通过机制设计使其巧妙地落地于日常管理中，使员工的思想以及行为都能紧随管理者的“指挥棒”，人心齐、泰山移，这是基层管理者以“小成本”撬动团队业绩“大提升”的新支点。

2.无具体任务不等于“零管理”，创新考核思路可能取得奇效。此次“我是冠军”营销竞赛没有按照常规的目标管理要求给每一位员工下达具体的任务目标，而是创新式地尝试“无任务目标”的要求，管理者的自信源于员工在“囚徒困境”中会自觉进行博弈，当竞赛奖励金额固定的前提下，积分多的员工自然获得的奖金就多，每一名员工都理解这个道理，所以每名员工都想比其他人好一点，而每天的通报又不断刺激了他们之间的博弈，所以员工之间的业绩呈现交替上升的良好局面。

3.“鲶鱼”对于团队绩效提升大有裨益，需要管理者去发掘创造。在现实中，一条“鲶鱼”往往能够激活整个团队，非常幸运本次竞赛中一名老员工率先成为“鲶鱼”，他加剧了员工间竞争的激烈程度，所以笔者抓住机会在公开场合对他的进步大加赞赏，逢会便说、逢人便讲，对他的持续鼓励使其他员工有了危机感，可以说是他激活了其他员工的欲望，甚至促使员工形成了奋勇争先的长期效应。但同时要注意，如员工面对“囚徒困境”采取一致行动，即大家都不营销或营销积分一样时怎么办，这就需要管理者有意识地在团队中培育“人工鲶鱼”来激发活力。

4.利用流程管理推进营销，打造人力资源效能提升的倍增器。整个竞赛过程中，支行的人员组成、数量和架构没有任何变化，但同样一批人创造的业绩却有了极大提升，正是通过客服经理的“望、闻、问、切”、产品经理支持机制、客户筛选工具和客户营销“明白纸”的使用等一系列营销或辅助流程的执行，使得每一位员工都自觉地运行在既定的“流程轨道”上，实现销售工作的量质齐升，这正是优化流程设计、推行全流程管理带来的积极成效。