平衡计分卡在建筑企业绩效管理中的应用探究

魏兴利　曾林

摘要：伴随社会发展、市场经济制度发展，人力资源、知识成果等逐步取代传统财产资本要素，成为维系建筑企业可持续发展的主要驱动力，而目前建筑企业仍然普遍采用传统的绩效管理方法，侧重财务业绩指标而轻视非财务要素，绩效评价指标体系也未能与发展战略充分融合。为促进提升建筑企业的核心竞争力，客观全面的评价绩效产出，本文结合建筑企业绩效管理特点，引入“平衡计分卡”管理理论并进行了应用探究，以期提供一些理论和实践借鉴。

关键词：平衡计分卡;绩效管理;建筑企业;指标体系

引言

平衡计分卡（Balanced Score Card）是现代企业中广为使用的一种绩效管理工具，它提供了一套综合、科学的绩效管理体系，并将企业的战略目标转化为逻辑清晰的绩效指标。

一、平衡计分卡概述

1992年，罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿在《平衡计分卡：良好绩效的测评主体》一文中首次提出平衡计分卡模型，并将企业绩效考核的范畴扩展至客户、内部流程等方面，之后又开展了广泛应用研究并提出战略地图概念，为平衡计分卡推广并成为一种有效的绩效管理工具奠定了理论基础。调查结果显示，在世界五百强企业中，过半数企业采用平衡计分卡对员工绩效进行了管理。国内在1996年初次引用平衡计分卡进行绩效管理，在我国现代化水平不断提升，知识经济持续发展的背景下，平衡计分卡也得到了各行业的高度关注[1]。

平衡计分卡绩效管理模式和传统绩效管理模式存在较大差异，传统绩效管理模式主要通过分析经济要素对员工进行评价，而平衡计分卡则能够促使企业综合经济、业务流程、学习发展等要素，形成一个多元的绩效评价体系。平衡计分卡在考核的维度上不仅保留了传统的财务指标，同时纳入了驱动企业发展的其他三大隐性要素，通过将企业发展战略自上而下从定性和定量的角度转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的关键目标以及具体指标体系，并注重财务绩效与非财务绩效、与客户相关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量、领先指标与滞后指标、结果衡量与未来绩效衡量之间的平衡，不仅兼顾了企业的短期利益和长远战略目标，还有效规避了仅以财务指标管理绩效可能出现的弊端即“受制于短期的利益诉求，忽略了长期的价值创造”[2]。从运作机理来看，上下指标之间具有因果关系。企业追求的最终目标是股东利益最大化，而良好的财务绩效必然要求良好的客户满意度、市场占有率、品牌认知度即要实现客户价值。通过因果关系分析，企业可以通过优化运营、创新、品牌等管理流程促进上述目标的实现，但是业务流程是否合理又取决于员工的素质、行为、主观能动性、成长性、文化、团队等因素。这些因素之间有着因果、关联的关系，最终影响企业发展愿景以及战略使命的落地实现（见图1）。

二、平衡计分卡在建筑企业绩效管理中的应用优势

市场经济发展规律证实，单一的财务指标体系不能满足建筑企业对战略经营业绩评价的要求，不能有效地为管理、决策和战略目标的实现、竞争优势的形成提供服务。单一的财务指标体系容易引发建筑企业的短期行为和远期的发展规划发生冲突，而平衡计分卡是将战略目标逐层分解并转化为绩效指标和行动方案，不仅有利于获得全面完整的绩效评价，保持整个组织行动协调一致，也有利于员工、信息等无形资本的开发利用，全面提升可持续发展能力。平衡计分卡在建筑企业中的应用优势主要有以下三个方面。

（一）契合企业发展战略

平衡计分卡整合多个和企业发展相关的因素，注重从多个方面评价绩效。进而促进经营战略的实现。建筑企业可以围绕财务绩效、市场开發、项目管理、安全生产、人力资源等多个方面设计相应的绩效评价指标，有助于建筑企业制定适应自身发展战略目标的行动方案。企业绩效评价与员工的薪资、福利有着密切关系，当企业绩效评价与发展战略规划联系起来，员工会更加注重企业的持续高质量发展，进而可以促成员工和企业在目标和行动上达成一致[3]。

（二）重视企业无形资本

传统的绩效评价方式往往通过关键绩效指标的完成情况来反映被评价对象的工作质量、项目管理以及创效情况，无法体现无形资产方面的隐性产出。就建筑企业而言，施工技术创新、工艺改进以及管理实力等方面与生产经营有着极为密切的关系，这些因素不仅影响工程项目的盈利水平，甚至决定了建筑企业能否在建筑市场上生存下去[4]。平衡计分卡不同于其他绩效评价体系，不仅注重体现有形资产，还能够将无形资产以定性或定量的方式表现出来，比如技术创新能力、品牌影响力、管理水平、员工素质等，有利于揭示企业价值创造的动因。

（三）提升管理规范化水平

整合了发展战略的平衡计分卡，对绩效的检验必然是阶段性的。建筑企业管理层需要明确长期战略目标达成的基本要求以及关键要素，具体执行层面应明确行动的目的以及结果，而平衡计分卡能够指导不同层次的人员明确自己的工作任务。平衡计分卡实现了从上至下的战略分解，自始至终将企业的发展战略作为核心，并能够实现短期绩效和未来发展潜力、安全保障与生产稳定、培训和项目效益增长之间的平衡，有利于形成责权利匹配、控制规范有效的管理体系[5]。

三、基于平衡计分卡的指标体系设计

一般情况下，建筑企业以经济效益为中心，能够量化经营创效的财务指标在体系中占有绝对的比重，业主黏性、技术创新、管理创新、工作满意度不能通过财务的量化指标表现出来，而这些隐性因素同样也会对未来的发展构成影响。另外，建筑企业的绩效评价指标体系往往受到工程项目管理的影响，而建筑企业和工程项目管理在人员和工作上的管理又不具有直接性关系，建筑企业使用的绩效评价指标体系往往存在不合理、不适用等情况。

建筑企业应当基于企业愿景和发展战略，充分考虑自身管理实际，事前对组织结构和职能进行必要的梳理，消除不同组织职能间的壁垒以实现良好的组织协同，并将战略目标及其因果关系、价值创造路径描绘出来，即绘制战略地图。平衡计分卡指标体系的构建要围绕战略地图，针对财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度的战略子目标，以财务维度为核心确定相应的评价指标[6]。另外，指标体系的设计应遵循战略相关性、全面性、操作性、低关联性等原则。结合建筑企业在每个衡量维度的特点，可基于平衡计分卡建立如下指标体系。

（一）平衡计分卡指标体系设计

1.财务维度

尽管财务维度指标涵盖的内容不够全面，但不可否认财务维度指标在反映企业经营业绩方面具有直观性作用，在基于平衡计分卡的指标体系构建过程中，财务指标仍应是最重要的首要指标、结果性指标，是衡量一段时间内企业经营成果的客观要素，在整个绩效考核体系中处于金字塔顶端。结合建筑企业行业特点，财务维度指标主要从资产状况、盈利能力、成本管控、资金流动性四个关键成功因素方面进行考虑，相应地选取资产负债率、产值利润率、净资产收益率、成本费用利润率或成本费用降低率（如材料节约、工艺优化、变更带来的造价降低）、经营活动净现金流量等财务指标。

2.客户维度

工程项目是建筑企业生产经营的基础，合同订单、施工质量、客户满意决定了建筑企业的发展能力。建筑企业可选取战略客户占比、市场份额、客户满意度、优质项目占比等指标。另外，针对各个施工作业环节的施工质量控制，可使用施工一次性通过率进行衡量。根据以往调查结果，建筑企业的施工质量每上升10%，单个项目能够为建筑企业提供的利润可增加10%～15%。由于建筑企业现场管理的规范性、施工质量和建筑企业的发展能力有直接关系，应当将客户满意度作为衡量建筑企业客户维度方面的主要指标之一。

3.内部业务流程维度

内部业务流程方面的目标是通过提高工程项目的运营效率和执行能力创造价值。为此，基于工程项目的运作流程来设计内部业务流程维度的指标更加科学、合理，即通过施工质量、进度管理、安全生产和技术运用四个方面的严格管理，确保工程质量、按时交工、人员与财产安全并促进技术的改进与创新。建筑企业可结合实际情况，选取工程项目合格率、工期实现率、安全生产事故数量、新技术创新与推广数量等指标。

4.学习与成长维度

学习、成长关系着企业人员发展潜力，和企业长远规划息息相关。一般情况下，建筑企业施工环境艰苦，作业条件不好，人才流失现象普遍较为严重，而工程项目施工期限较长，技术含量高，对人员的素质有着较高的要求。因此，员工的综合素质、工作态度以及具体的行为表现是建筑企业绩效考核过程中的关键要素。在学习与成长维度中，建筑企业可采用培训计划完成率、员工生产率、核心员工的流失率（或保持率）、员工满意度等指标。当然，不同的建筑企业也可以根据不同层次或工种的工作技能和发展需要，确定不同的个性化的指标进行评价。

（二）平衡计分卡指标的权重与目标值

平衡计分卡指标的权重分配应以战略目标為导向，充分反映建筑企业或工程项目对建筑企业战略实现的贡献或支持的程度，以及各个指标之间的重要性水平。针对项目绿色施工、安全生产、质量安全等，应采取“一票否决”的方式，即“若是发生质量安全事故、生产安全事故”，无论其他指标如何，均视为未完成绩效任务。目标值的设定方面，可以采用两种思路，一种为基于建筑企业的历史经营数据，另一种则基于建筑行业先进企业或特定的对标对象经营数据。诚然，需要以战略地图为基础，通过分析相关因果关系来确定目标值。

结语

平衡计分卡是一种多元化的绩效管理模式，同时考虑了多个影响企业发展的实际内容，并倡导将战略目标转化为具体可考量的现实因素，为企业发展战略的落地实施提供了可靠保障。由于平衡计分卡的使用是一个管理思想转变的过程，是从全面和整体角度对企业进行的评价和考核，鉴于各个建筑企业之间的发展愿景和战略使命不同，在具体指标的选取上应当结合实际情况加以运用。

参考文献：

[1]吴春雷，李萌.基于企业战略导向的绩效管理体系[J].人力资源，2019（14）：86–87.

[2]李文君.基于平衡计分卡的建筑施工企业物资绩效管理指标构建[J].科技经济市场，2019（5）：92–94.

[3]尚衍宾，孙兴平.基于平衡计分卡的房地产企业绩效考核研究——以日照金杉置业有限公司为例[J].农家参谋，2017（23）：313.

[4]曾嘉.企业技术员工绩效管理与优化路径研究[J].技术经济与管理研究，2019（6）：62–66.

[5]綦敦强.基于平衡计分卡的企业绩效管理对策研究[J].中国总会计师，2018（3）：64–65.

[6]徐莉莉.临床科室绩效考核鱼骨图分析—基于平衡计分卡模式[J].中国集体经济，2018（18）：123–124.