大型国有企业优化资本运作实践

李利刚

摘要：随着国有企业的改革不断深入推进，以资本导向为中心的资本运作成为企业改革和发展的新方式。本文以某大型国有企业集团为例（以下简称“A集团”），A集团公司作为资本的主体，通过一系列的改革创新，优化资本和企业经营各板块的重新组合。只有不断优化资本运作，提高资本运作的效率和效益，才能不断实现国有资本保值增值，获得企业资本价值最大化，使企业充满活力。本文主要从某大型国有企业资本运作现状出发，并对如何在实践中优化资本运作进行较为详细的分析，进而阐明优化资本运作实践的重要意义，促进国有企业集团创新发展。

关键词：企业集团;资本运作;混合所有制改革;管理层级

引言

当前，面对复杂多变的市场环境，对大型国有企业而言，做大做强做优的战略目标是否得以实现并保持长期竞争优势。在改革创新发展过程中，要加快企业体制改革的创新，建立好现代企业制度，并以资本导向为中心的资本运作促进企业改革与发展，通过不断优化资本和企业经营各板块重组，提高资本运作的效率，增强企业竞争市场活力。因此，在企业资本运作实践中，应根据市场发展变化，积极推进优化资本运作，确保大型国有企业在改革创新发展中真正实现做大做优做强的战略目标。该文通过对A集团公司在实践中的资本运作展开分析论述，并提出一些优化资本运作的措施，发挥资本运作的优势，助力企业不断创新发展。

一、A企业集团资本运作现状

A集团从组建至今，走过了10余个春秋，实行母子孙三级公司管理体制。母公司战略上进行规划，财务上进行管控，母公司是子公司的投资者、股东，代行国资委履行出资人职责，通过董事会、监事会、股东会等法人治理结构管理子公司。母公司作为集团资本运营中心，主要是对公司战略规划和投融资决策，按照相关法律法规为出资企业的投资和融资，对资产重组、处置、划转以及风险管理等事项行使出资人的权利。各子公司作为利润中心，根据集团公司的发展战略、发展规划和生产经营目标，实行独立核算、自主经营和自负盈亏，并对所属企业进行监管，矿（厂）则为成本费用中心，按照上级下达的生产经营目标，组织生产，控制成本，上缴利润。

A集团的组建，是河北省政府与企业双方推动形成的，从邢矿集团与邯矿集团联合，组建河北金能集团到河北金牛能源集团与峰峰集团联合重组，成立A能源集团，再到重组张矿集团、井矿集团、华北制药集团，并收购河北航空，还成立国际物流、山西冀中、托管河北物流等。采用的是产权多元化下的多级法人治理结构。A集团以煤炭为依托，母公司是国有独资公司，集团法人治理结构在法律上确保了对旗下单位的绝对控制权。

二、A集团资本运作优化实践

（一）去产能、三供一业分离移交，确保企业轻装上阵

针对低质无效矿厂多、发展包袱重等历史问题，A集团以国家、行业和地方政策为依据，精准聚焦解难题、精准施策除症结、精准发力破瓶颈，顺利完成全年化解340万吨煤炭落后产能的任务，查干淖尔煤矿核准、赤峪煤矿正式投产、青龙煤矿开工建设，煤炭主业集中优势、轻装上阵。同时，199个企业办社會项目完成相关职能交割，每年可为企业减负1.95亿元，“三供一业”分离移交工作走在全省前列。

（二）积极推进混合所有制改革

发展混合所有制经济，推进国有企业混合所有制改革，是党的十八届三中全会、党的十九大确定的重大任务，是深化国有企业改革的重要举措。2019年，河北省委省政府把深化国企改革作为重点推动工作，国企混合所有制改革更是其中的“重头戏”，A集团审势而行，谋定而动，把混合所有制改革作为国企发展重要突破口，以改革的思维、创新的办法、务实的举措，打破条条框框、打破思维定式，稳步推进国企混合所有制改革不断走向深入，既发挥了国有企业的实力，又融入了社会资源的活力，实现了公有制与非公有制资本的优势互补、融合创新、共同发展，使企业股权变得更加多元化。法人治理结构更加科学完善，国有资本经营效率不断提升。作为省国资委批复的第一批混改试点单位，华药集团华恒公司以创新为驱动，以市场为导向，坚持同股同价、岗变股变、人走股退等原则，完善法人治理结构，细化员工持股方式，积极引入战略投资者，科学设置股权比例，建立内部激励机制，实现了科学高效决策、员工热情高涨、企业质效双升，成为全省首家完成员工持股的国有控股混合所有制的典范企业。

2019年，邯矿集团关闭矿井1对，关厂2家，需要安置职工千余人。为承担好国企的社会责任，使干部职工更有幸福感、获得感、归属感，邯矿集团以恒宇公司为基础实施混改，成立波芙澜公司，通过聚拢“1+N”工程，整合5个服装分厂，建成了拥有5000m2车间、400台机位的新厂，使去产能矿厂职工实现就地转业，2019年累计转岗安置职工631人，为企业转型改革发展奠定了稳固基础。

决心不止于此，步伐不止于此，力度不止于此。A集团混合所有制改革的试点，变成了企业高质量发展的亮点，而且还在不断增加：仅用44天时间就完成了技改验收批复，仅用180天时间就达到正式出煤条件，创造了令人惊叹的“金谷速度”的山西古县金谷煤业;作为河北省产业援疆重点项目、新疆维吾尔自治区“十三五”重点开工建设煤矿的新疆邢美矿业塔什店矿;2019年生产原煤90万吨，销售收入6亿多元，职工收入在当地煤炭企业中名列前茅的全国“特级安全高效矿井”老母坡煤业。

A集团不断探索混合所有制改革路径，煤炭、制药、化工板块优质资产、资源实现了保值和增值，企业的融资能力和发展能力都有了明显增强，混改对国企改革发展的激活、助推、增补作用，正在A集团逐步显现、不断放大。

（三）建立共享中心，提升财务数字化水平

针对外部驱动与内部需求，A集团对企业财务管理提出更高的要求。因此，建设财务共享服务中心，实现集团化企业财务管理转型升级是必由之路。以“加强财务管控”为核心，以打造“柔性共享、精细管控、业财一体”的新型财务模式为目标，与知名财务软件公司进行业务合作，有序推进财务共享建设，设立邢台总部、石家庄、邯郸三个分中心，重新进行流程优化设计，通过按业务类型对共享业务进行归并、整合，在此基础上，形成一套规范化、系统化的财务管控标准流程。财务共享服务的一个重点是以原始凭据电子化为基础的线上报账与付款系统（包括影像系统、银企直联系统等），同时安排专门的财务人员对电子影像和实物单据的一致性进行审核把关。共享中心的建设实现了业务和财务融合，打造了业财一体化平台，推动财务管理价值转型，为A集团提供了规范的核算支持和风险控制。财务共享中心的建成是集团数字化建设的重要里程碑，标志着A集团财务管理进入了新时代。

（四）集团内部股权结构优化调整

借助资本市场平台，推进业务板块整合。整合集团公司所属企业各业务板块，解决同业竞争问题，充分的信息披露，确保交易在透明的前提下进行，有利于提升集团的整体可持续增长以及价值能力。例如：2019年12月2日，A集团以6.22元/

股（不含税）的价格将所持河北金牛化工股份有限公司（以下简称“金牛化工”，股票代码：600722）68，031，968股、占金牛化工总股本10.00%的股份以协议转让的方式转让给冀中能源峰峰集团有限公司，交易事宜完成后，峰峰集团持有金牛化工19.99%股份，并通过表决权委托的方式持有金牛化工总股本 5.00%股份的表决权，峰峰集团在金牛化工中直接拥有表决权的股份占金牛化工总股本的 24.99%，成为金牛化工第一大股东，A集团持有金牛化工16.06%的股权，成为其第三大股东。河北金牛化工和峰峰集团峰煤焦化进行业务板块整合不仅理顺了化工板块的管理，解决了同业竞争，峰峰集团的银行信用评级由AA升级到AA+增加了可能性，增强了二级公司的融资能力和发展能力。通过内部股权结构优化，充分利用冀中股份、华药股份、金牛化工三家上市公司平台，推动煤炭、制药、化工等优质资产“打包”上市，提高资产证券化水平。

（五）全面推进企业注销和压减管理层级

为增强“集团意识”，提升母子公司及子分公司协同、决策效率，A集团着力推进“战略管控为主”的复合型集团管控模式，实施“专业化+区域化”业务管理模式，解决总部、子公司（板块）、基层矿厂责权利问题，实现了“集权有力、分权有序、授权有据、行权有效”。A集团加快推进内部体制机制变革，开展瘦身健体专项行动。如：2019年提前一年完成154家企业管理层级压缩任务，管理层级压缩到三级以内，内部管理实现了扁平化、高效化、规范化。为构建“小总部大服务”的精干高效机关，集团总部机关结合三级管控模式和职能定位，对机关职能部门进行撤并整合，对各职能部门进行定岗定编，使职能部门总数由原来的21个压减为13个，管理人员不超过185人，同时对集团领导班子分工、机关部门职责进行重新梳理、修订，进一步明确并增强了集团总部的战略管控、财务管控、运营管控等职能，提升了机关的战略引领、资源配置、风险管控、协调服务等能力。

（六）大力推进招投标领域改革

为进一步激发高质量发展的活力和动力，A集团建成并运行了全省首家企业招标采购电子交易平台、物资采购和阳光直采三大平台，实现了全集团大宗物资采购和工程、服务类项目招投标全纳入，有效解决了407家下属法人机构所处地域分散、小额物资采购监管不足、缺乏协同共享机制的难题，使物资招投标过程完全在“阳光”下公开透明、科学规范运行，系统上线运行以来，累计完成招标采购标段17482个，节约资金5.44亿元。

三、A集团优化资本运作的重要意义

（一）充分发挥“大集团”在信息和资源配置方面的优势

A集团充分发挥了对其业务集中管控的优势，并对其业务板块进行不断的优化调整，通过做大做强煤炭主业，整合了煤炭、制药、化工、物流、电力及其他板块，实现了它们之间的优化组合以及专业化和规模化经营，同时不断提升集团整体价值与市场竞争力。利用集团的财务公司和共享中心平台，对资金进行集中管控，集中支付，动态监控现金流的运行、方向和特点，实现了集团公司整体现金流的互补，集团内整体调拨，避免了分散式管理的弊端，将标准性、重复性的业务流程自动化，实现总账管理、固定资产管理、报表管理及系统异常监控，有效解决了财务痛点。

（二）通过资本运作的优化，确保资金链的安全

一方面，A集团公司利用河北省内为数不多的AAA级金融授信的规模市场优势，不断提升集团的融资能力，同时加大资本市场的融资力度，在银行贷款利率、票据贴现率和债券发行方面享受到了比较优惠的政策支持，降低资金成本和财务费用。另一方面，通过开展集团财务公司委托贷款、集团财务统借统还、发挥集团信用等级高的优势为子公司提供融资担保，缓解了子公司融资受约的问题。

（三）优化资本运作，提升了集团风险承担能力

通过A集团一系列优化后，取得了较好业绩的经营增长，通过招标采購数据中心的建设，实现了集团集中采购，降低了采购成本;通过去产能关闭、三供一业分离移交、无效企业注销，企业甩掉了多年以来沉重的包袱，轻装上阵，催生发展澎湃动力;通过提升管理层级，内部体制改革、瘦身健体等，加强了企业管理能力，提高了员工工作效率，解决了母子公司间的责权利问题;通过混合所有制改革，优化了治理结构，引入了战略投资者，盘活了资产，降低了资产负债率。

结语

综上所述，优化资本运作是促进国有企业在做大做强的战略选择，加快企业体制改革创新，建立现代企业制度的基础。A集团在深入推动改革创新发展上，必须要依托资本运作，通过一系列的改革创新，优化资本和企业生产经营各板块的整合，使企业生产和优化资本运作有效结合，增强企业新动力。因此，在实践中必须要更加重视对资本运作的优化，不断创新，才能更加促进大型企业集团的创新发展。