以共享财务为始 谱智能企管新篇

齐津

【摘要】中建集团组织推广的财务一体化系统，在初步整合了财务系统内部核算、预算、资金、税务等业务的一体化管理后，各业务线条之间的数据与对外报告、内部分析报表相互融合、前后贯通的工作也在不断地测试和调整中。基本上打通了财务系统内部的数据交互，更好地确保了财务标准化和信息化的有机融合。文章按照供应链系统的思路进行延伸，探讨通过全业务链条上一体化系统的兼容和应用，实现信息共享和数据价值管理，支撑公司管理分析和决策的信息需求，开启企业智能化管理的新模式。

【关键词】信息共享；智能；标准化

【中图分类号】G647

作为我国专业化发展最久、市场化经营最早、一体化程度最高、全球规模最大的投资建设集团，中国建筑的营业收入以平均每十二年增长十倍的速度在跨越式发展。2018年，中建新签合同额2.63万亿元人民币，位居2019年度《财富》世界500强第21位，《财富》中国500强第3位，全球品牌价值500强第44位，连续获得标普、穆迪、惠誉等国际三大评级机构信用评级A级，为全球建筑行业最高信用评级。

作为企业经营成果的直观反映，企业的飞速发展对财务管理水平提出了更多的调整和更高的要求。为此，2019年，中建集团部署境内子企业全面上线中建财务一体化平台，以信息化建设为抓手，以财务一体化信息管理平台为载体，以“世界一流”财务体系为核心目标，建设一个以价值创造为核心的财务管理体系。

笔者所在单位自2019年9月起，财务一体化系统全面正式上线使用，各业务工作运行正常，所有非监管账户实现银企资金支付直联；统计、预算、税务系统全部功能按照系统设计执行；2019年财务月报通过一体化系统进行编制。在上线过程中，虽仍有取数等问题，但经过调试，报表编制工作顺利完成。

一、标准化、规模化，共享财务浮出水面

以价值创造为核心的财务管理体系的搭建，将财务系统的相关业务全部集成在一个近似封闭的系统中运转，最大限度确保源头数据在不同应用场景下的充分使用。

然而，我们必须面对的现状是，一体化平台在各单位推广使用时，受企业文化、管理习惯以及使用者偏好等因素的影响，各单位的使用状况也有不同，同一集团内部的三级公司就出现了各自的不同，更不用说中建集团内不同单位各业务板块操作所产生的差异了；与此同时，财务人员固有的传帮带，使细小差异以几何级数迅速扩大。

所以，在更大范围内，实现标准化的系统应用，确保顶层管理者对数据分析和使用的有效性，成为系统下一步应用的关键。共享财务，作为近年来规模经济的运作模式，将成为下一步更加完善的管理方案浮出水面。

（一）专业化分工要求职业化转变

目前，社会化的分工更加精细，仅财务会计领域，就涵盖税务会计、预算会计、财务会计、管理会计、电算化会计、战略管理会计等专业，有越来越多的会计分工、更加专业的知识积累、更加精细的职业岗位内容，这些都促使各细分的岗位技能在不断集中、执业要求在不断加强，职业化的转型迫在眉睫。

长期以来，中建在每一个基层项目部设置一个财务人员，负责全部业务的模式，在专业化细分的现状下，变得难以负荷——既需要财务人员对线上业务指导，又需要本身熟练掌握系统各个板块的操作和应用，加上员工的更迭、财务人员年轻化、系统更新维护变化较快等因素，对共享财务的需求会越来越强烈。

（二）进一步提升资源配置效率

共享的经济学意义，本身就是资源集聚整合的一个过程，在充分发挥资源功效的同时，方便各使用者的操作。共享财务中心也是如此。一体化系统中，以业務板块为管理线条，设置专岗汇总执行，通过各个层级的汇总、结转，不仅能够在最短的时间内实现高效运行，而且可以保证在后期平台运维保障、系统更新换代等工作上，不会出现疏漏，而这就是共享财务中心的雏形。目前，中建交通税务板块率先按此模式探索操作和执行，相较于以往的管理方式，工作效率提升较快，优势显著。

（三）有利于业务标准化的推行

系统为了实现不同管理习惯下的功能应用，在很多时候，并没有把操作限定到极限，所以在实际操作上还是存在一些管理的灵活性。灵活就意味着会存在使用差异，标准化要求就会出现差异。在一定层面上的财务共享，意味着在这个层面中的所有管理，尺度是完全一致的，标准是完全统一的，在这种状况下的考核和业绩评价，也将是无偏差的。

（四）易于管理聚焦和价值创造

共享财务的管理模式下，管理按照各个线条进行区分，将分散的资源进行了集中。在各自的管理条框中，不但节约成本，还可以标准化运营流程。最为重要的是，所有管理的焦点进行了聚集，加强了对风险管控的关注和重视。专业的人做专业的事，更加有利于发现问题、解决问题、优化管理，为项目的履约发展提供高效优质服务的同时，为取得更好的价值创造提供更多可能。

二、精细化、效益化，智能管理呼之欲出

传统财务管理，只是对最终的经营成果进行核实体现，财务一体化平台的建设，将中建集团的财务管理能力，由经营管控型向价值创造的方向进行了硬件的调整和引领，通过及时有效的数据输出，构建各类财务分析模型，实现信息共享和数据价值管理，支撑公司管理分析和决策的信息需求。但是相应的财务分析也只能在结果呈现后进行事后的总结和弥补。

优秀企业的共性，管理同步于业务发生，甚至更早于业务发生而实现。所以，以财务一体化平台建设为起始，最终的管理方向一定是以结果输出为需求导向的、全链条业务的信息化集成，并以此为核心实现企业全业务、全流程的智能管理。

（一）市场营销商务标整合

由于建筑行业已经进入微利时代，所有成本管理点都变得更加分散和薄利，市场营销阶段承揽项目的质地，直接影响项目履约的结果、资产负债率以及两金规模等各项财务数据和指标。按照项目全周期的管理起点着手，从市场营销的商务标策划开始，将相关数据信息进行数据集成和管理。营销质量和数据在全周期管理时，可以随时进行对照和分析，对实际履约时产生的偏差、最终履约结果的优劣都有现实意义。

（二）履约成本收发存兼容

建筑业以建造合同准则为会计核算的原则，核心理念就是按照完工进度实现收入的计量确认。而现阶段外部监管对财务数据披露期间存在的真实性质疑，也多源于建造合同相关预测数据的准确性来源和依据确认。因此，几个经营管控系统的兼容，将成为企业智能管理最重要的环节。

1.建造合同测算数据与市场营销商务标数据有效关联

市场营销数据整合纳入同一个系统，将能够快速有效组织项目履约测算的开展，同时相关数据能够作为建造合同测算的有力支持；而实际履约环节的二次营销、洽商变更也能够在前端数据测算的基础上进行优化和完善，确保对风险点的重点关注和结果优化选择；另外，数据的关联和整合，将项目履约各阶段的变化也在同一套体系中显示，更为真实地反馈了经营环境、政策变动、管理方式等各要素对履约结果的影响，对后期趋势变动分析、要素变动分析提供了有利的素材支持，成为履约成本数据接收的源泉。

2.建造合同测算数据与集采平台的招采数据形成映射

以市场营销商务标测算的数据为基础，结合中标后市场环境的影响、政策的变化以及合同最终签订的条款因素，全面修正后的建造合同测算，将成为更贴近项目履约过程管理的财务核算依据。中建集团已经初步成型的、强大的集采平台可以提供招标、集采、采购等全方位服务。在此基础上，商务合约部组织人员通过集采平台进行招采计划的发布，将预算与招采两个板块的实施计划与方案在同一系统内形成有效的映射，充分发挥集采优势的同时，也将项目履约的机会成本降至最低。

3.集采平台实施结果与一体化平台商务数据全面贯通

作为项目实体成本投入的重要组成部分，最终在集采平台成交的合同数据将可以直接成为财务一体化系统中台表单的原始数据。两个系统的贯通，将实体直接成本投入部分的中台线上录入原始数据的工作极大的简化，减少商务合约提单工作量的同时，对项目成本分析中需要的能源耗用、实体消耗、措施费投入等各板块分析，提供更加原始的数据支持，成为财务结果最终可追溯的原始依据。

（三）绩效评价全周期考核

在兼容整合几个业务系统之后，企业管理成为供应链上的各个管控点，最终的经营结果都可根据我们需要的方式排列组合、对比分析。全部的经营评价考核将可以按照财务一体化系统标准化的操作进行同一尺度的考核评价——绩效更加清晰量化、结果更加公正透明，全周期的各种因素影响也将更加公平的运用在考核周期内。

（四）BI分析将更趋智能化

财务一体化系统设置了BI驾驶舱的应用场景安排，根据现代数据仓库技术，通过线上分析处理的信息化手段，搭建灵活的数据分析体系，进行管理决策的应用支持，这也是价值创造的核心运用。

单一财务系统数据的处理和分析是可以及时、有效实现财务指标的数据抓取，然而却无法分析成因，仍需人为寻找原因和进行职业判断。而全流程的系统数据兼容，使全口径业务数据得以在链条上呈现，进行逐层的穿透和读取，使透过现象看本质成为可能。更多的指标异常将更加快捷的查询和比对出来，为决策和判断提供强有力的支持。管理的重点、机会点的把握、平衡点的取舍也将更加精准地被提取和运用，管理绩效的提升速度将产生质的飞跃。

（五）合规性管理更趋于集中

财务管理的另外一个重要职能就是风险和合规性管理。共享財务确保了同一线条内的操作具有高度统一的、最严密的标准化。在此种管理维度下，灵活性基本丧失，与之伴随的风险也基本化解，合规性的管理将变得更加简便易行。内部控制的效果、合规性管理成本也将大幅削减。

三、纵业务、横财务，智能化管理促发展

共享财务在财务管理角度横向进行管理，防止了财务舞弊、内部人行为的发生，降低了财务风险的发生；而供应链思维下全业务系统的整合和兼容，将跨业务部门的数据纵向串联，层层递进，在财务系统的大数据共享下，以最真实的应用分析结果呈现在管理层面前；纵横交错的系统维度，互相勾稽、比对、分析，指标可以通过数据来源透视抓取管理建议，管理层可灵活做出各种判断和决策，智能化企业管理系统得以发挥作用。

四、搭梯队、储人才，财务BP应声落地

共享财务按照财务线条横向划分，每个业务线条团队将成为智慧管理的一个基本单元，每个单元需要具备足够能力的财务管理BP，实现本级单元基础管理的同时，也成为对接其他业务团队的重要力量；而更为复杂的BI分析层面，也需要各个财务管理单元的核心团队输送人才，财务人员的梯队管理也将逐级培养成型。

五、结语

以终为始，提质增效创价值。变革从来都在瞬间冲击着现实世界。共享作为双刃剑，给人喜忧参半的真实观感体验。有人说，共享财务是现有财务人员的掘墓人，不可否认，基础的核算型会计将被共享中心取代；同时，我们也看到，共享的高效、高质量以及高标准都是现有财务管理无法替代的，更加专业化、精细化的财务专业分工，势必将管理提升到一个新的高度。在这个高度之下，优胜劣汰成为必然，提质增效成为唯一的法则。

以终为始，加快财务信息化系统的完善，加快构建标准统一、分工明确的共享财务中心，储备和培养一批业务纯熟、素质优秀的青年才俊，在变革到来之前，将各财务条块业务的功能作用发挥到极致，使财务管理足以匹配创建世界一流企业的步伐，是我们唯一的选择。

主要参考文献：

[1]金碚，郝丹.“共享经济”的经济学分析[N].光明日报，2018，1～30，11版.

[2]江宏军，韩超.基于共享基础的国际工程内外账一体化思路探讨[J].国际商务财会，2020（5）.