物业财务管理的转型之路

苟俊洲

【摘要】财务会计近代演变的历史过程中，20世纪80年代从基础会计衍生到管理会计，再到90年代的会计电算化融入，财务会计逐步进入智能化领域。21世纪网络的飞速发展，为智能财务带来了革新，财务一体化概念被正式提出，使得企业的财务管理不再满足于传统的财务管理模式，而是将信息技术运用于财务管理中，且从单纯的财务信息管理逐渐延伸到财务业务管理环节，形成了集成化、一体化管理模式。物业管理业务的多元化发展，促使物业财务管理转型势在必行。

【关键词】财务管理；一体化；物业财务

【中图分类号】F275；F234.3

一、传统物业财务管理

（一）物业财务管理传统理念

20世纪90年代物业管理开始发展，财务管理在物业中坚持“够用、适用”原则，具有较强的针对性，基本涵盖物业收缴方面的资金管理、成本支出的预算管理、物业现场的资产管理、项目管理的财务收支报表、物业公司的经营指标分析等，始终是在会计数据的基础上加以运用。传统的财务管理模式主要分为“集权”和“分权”两种模式，针对不同股权性质的下属企业控制程度各有不同而已。

（二）物业管理中财务管理的特点

物业公司运营管理中的财务管理体现于综合性的管理，随着市场经济的不断发展，物业管理与一般的服务行业相比有其明显的个性。

1.物业财务管理的个性化特点

物业财务管理提供的是全天候、不间断、多方位、多层次的过程性管控，如前述的收缴、资金、报表管理等，其突出的一点是生产与消耗同时开始、同时结束。物业管理是劳动密集型的行业，物业财务管理更是管理密集型的行为。现代物业管理公司的财务管理通过信息化手段的應用和分析，实行一体化数字管理，从而使财务管理的综合性大大加强，智能化的财务管理已经逐渐成为现代物业企业管理的关键组成部分。

2.物业财务管理的适应性特点

由于物业管理企业的经营过程基本不涉及销售活动，管理服务的监督不仅来自企业自身，还来自政府有关部门以及物业的业主等，使其对资金运作过程的监督更为全面。比如物价局、住建部、街道办、区县各级政府等监管方。

物业管理企业最主要的财务信息使用者是业主和企业管理层。由于业主最关心的是物业管理费的使用状况及其效益等信息，因此物业管理企业所提供的财务信息必须充分满足这一特殊需求。

（三）传统物业财务管理的短板

随着集团物业管理模式的推出，物业管理规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也越来越大；由于缺乏成熟的管理思路及有效的管理手段，很多物业企业往往陷入“一抓就死、一放就乱”的尴尬境地。

（四）物业财务管理的需求

物业公司的财务管理渗透到企业管理的方方面面，物业管理服务有别于社会公共服务和个体服务，是一种同时带有社区公共服务和个体服务特征的针对性服务。

1.物业财务管理的资金管理需求

企业从事生产经营活动，须拥有一定数量的资金，这是企业进行各种经营活动的基础。各个部门都要使用资金，没有资金做基础，任何部门的活动都不能进行；每项业务的开展都直接或间接地影响到物业企业资金的流入流出，从而影响整个企业的经济效益。资金管理的多部门协作、集团以及下级公司的资金间的效益最大化的管理，均面临多层级、多维度的管理需求，从而对现代化的信息平台提出了更高的集中化处理需求。

2.物业财务管理的业务管理需求

为了让管理者能完整地掌握项目运营的全过程，从物业介入、物业开展、物业退出的全周期管理中提炼需要的管理成果展示，财务管理通过信息化手段输出的基础大数据运用即显得尤为重要。前期物业管理期间，从与开发商建立合约到进场服务，再到小区一系列的后续管理，都面临统一化、集团化的标准管理需求。企业在管理中越来越需要科技化、智能化的手段，一体化的管理是实现顶层价值的重要途径。

3.物业财务管理的第三方管理需求

随着物业管理行业的规范化，各地物业管理条例的更新出台，从全体业主代表的零散性需求，到业主委员会、街道办、社会团体等多方集中监管的需求，都要求作为物业企业的财务管理工作，要兼顾到企业的各部门、各项目、各层级，必须从总体上合理地分配和运用，使企业经营各环节关系协调。由统一的、全方位的、多元化管理的需求，延展到财务一体化发展之路。

二、财务一体化管理模式

（一）物业服务企业的多元化发展

物业服务企业早期发展多元化业务，是企业寻求物业服务费以外的资金平衡的手段。然而，在新的社区经济理念及生活服务导向趋势下，多元化经营更具想象力。

1.物业服务企业多元化现状：百花齐放

围绕着业主的生活服务，多种业务的布局，物业服务公司正在打开行业的生态链。其多元化业务已从最初的广告、销售商品和家政服务等基本服务扩展到社区教育、围绕业主服务的新零售和租赁业务以及资产管理等更专业的领域。

从服务主体的角度来看，物业服务公司开展多元化经营有两种方式。一是依靠母公司或开发公司的业务整合，如绿地物业借助雅乐人寿发展社区金融，以及与复星高地地产旅行社开展社区旅游。二是通过设立营业部、子公司或参股等方式独立开展多元化业务。例如，中海物业布局优你家公司实体化、绿城服务布局绿橙便利店、碧桂园服务参股橙家居装饰业务、万科物业园区邻里租赁业务等。

2.物业服务企业多元化发展：专业深入

梳理2018——2019年物业服务企业多元化布局行动，企业开始深入更专业的领域，更多地依靠集团品牌支持，开始在许多领域进行试验。

新零售：绿色城市服务、长城地产、中海优你家等。

出租与销售：“出租”与“销售”是当今的需求之一。

延展服务：社区金融、养老服务高端化服务模式。

（二）一体化建设的必要性

企业在开展多元化经营时，首先要整合更多的服务环节，通过粘性实现业务经营的整合，在财务管理中怎么有效地体现，是业务开始走向专业化、标准化和品牌化的关键环节。

1.中建集团搭建财务一体化平台的前瞻性

中建集团全面部署财务一体化平台建设，是构建公司战略财务、专业财务、业务财务、共享财务与智能财务为一体的“大财务”服务体系的首要条件。财务一体化平台是公司整体信息化建设的一部分，是公司实现财务管理体系转型升级的必然选择，一方面助推集团多层级、多维度的各级公司信息化水平不断跃升；另一方面在信息化建设中挖掘各方面的人才，搭建完善的一体化管理人才梯队。中建集团财务一体化平台的建设，对打造世界一流企业和保持行业标杆具有重大的战略意义。

2.财务一体化软件平台优化

选择合适的财务业务一体化软件，是实施业财融合的基础支持。目前国内针对实现业财一体化而开发的ERP软件有很多，但不是每种都适合物业企业的多元化发展，所以定制化一体化软件显得尤为重要。中建财务一体化的开发，架构在建筑行业体系下的一体化软件，并无法全面适应物业体系的业务应用，比如零售商、车场管理、租赁服务、旅游服务等一系列业务开展，从流程到实施都与建筑开发大相径庭。针对物业管理的服务业性质，中建财务一体化单独进行了物业模块的优化，以适用于物业基础服务、业务增值服务、社区经营服务、专业化智能服务等不同物业及延伸服务业务。

财务业务一体化平台的应用特色：标准规范、利于拓展，理念科学、可用性强，通用共享、权限管理，可控可视、数据汇集，细致全面、不留死角，先进超前、自动领先。需要具备以上几大特性的一体化平台，才能有效支撑財务业务融合的发展。在财务一体化的信息系统中，将基于特有规则构建的动态会计平台嵌入到各业务信息系统中去，不仅可以提高系统实时处理会计信息的能力，还能使财务模块渗透进业务板块，将会计核算从事后的静态处理发展为事中的动态处理，财务管理从静态管理走向动态管理，财务管控也从间歇性到持续性转变，真正实现财务业务一体化融合。

3.财务一体化的员工培养

实现财务业务一体化的重中之重是培养谙熟财务一体化的员工。与传统的财务管理相比，财务业务一体化是一种新的模式，只有通过培训才能学习和掌握新的知识。企业必须建立自己的培训队伍，结合企业的实际情况，理论联系实际，只有合理分配公司内部的资源，各部门通力合作，相关员工尽力配合，才有财务业务一体化实现的可能。在财务一体化推广过程中，整个中建系统从各个工程局、开发单位、设计院、物业公司抽调骨干员工，针对各自业务特点，充分与开发厂商一对一、点对点沟通需求，优化专业模块，突出重点难题，最终展现出有针对性的使用平台，多方位融合建筑、开发、设计及物业管理相通融的一体化平台。

后期培训从财务人员抓起，通过专业化的财务理论结合项目管理实践经验，层层推进一体化平台的使用，由上而下的知识传递，梳理使用中发现的实际业务问题，再由下而上的解决问题，从而反复循环地打通财务与业务的各个环节，真正实现业财融合。

4.财务管理工作方式的优化

针对物业管理的业财一体化的员工分配，从财务管理的思路出发，又需要有新的思路设计来契合新系统、新管理模式的转变。目前主流的物业管理以集团化管理为导向，架构不同层级实现分级管理。从集团、区域、地区、公司、项目的总分层级进行管理。传统的财务管理以项目层级为最小单位，财务人员分管不同项目进行基础财务管理。这种传统的管理模式，随着管理规模的不断扩张、管理业务多样化的发展，财务人员的操作压力被无限制放大。

为了适应规模扩张及业务多元化发展，财务管理的工作也随之向模块化管理转型。结合财务一体化系统的模块化开发效果，整体划分前端操作与后台处理两大分界，以工作组模式开展相关管理。模块化管理以“管理模块化、模块制度化、制度表格化”为基础思路，从集团顶层设计出发，制定完成各个业务标准模块的建设和标准化手册的制定。

科学合理划分管理模块，是控制整个管理过程的首要条件。集团公司层面可将财务管理工作划分为资金管理、收入核算管理、费用报销管理、成本管理、税务管理、预算管理等几大模块，各个模块在财务管理过程中，即相互独立又相互联系，在应用过程中要加强各个模块之间的联系节点，寻找到关键互通信息，通过一体化平台实现功能联通，这样财务管理的整体协调效率才能得以大大提升。

在财务管理过程中使用模块化管理模式，对整个财务管理队伍的团队精神提出了较高要求，要求管理团队不仅具有财务专业能力，还应具有综合的管理能力。财务人员要不断提高自己的工作能力和效率，增强财务模块化管理的积极性、创造性、主动性。在实际运用中，运行团队不协调的情况在前期常有发生，此时应结合员工特点，优化不同模块间的分工，促使每个员工的效用最大化、联动最优化。

三、物业财务管理的转型之路

（一）推进财务管理人员业务化，业务管理人员财务化

在业财一体化的条件下，记账凭证是由系统自动生成的，会计人员可以从日常繁杂的会计核算处理中摆脱出来，更好地关注经济业务的发生和发展过程，从而更有效地实现会计的监督、管理职责，也更有效地推进财务管理人员业务化，业务人员财务管理化，从以人为本的微观层面为公司战略目标的实现提供有力保证。

（二）导入管理会计理念，搭建业财整合平台

管理会计处于企业价值管理的核心地位，为企业提供管理信息，财务会计只是提供一些财务状况上的信息，而管理会计理念的导入，会根据企业的发展形势提供各个方面的信息，有利于企业的经营管理者做出更加准确的判断，解析过去、控制现在、筹划未来。

受市场竞争不断加剧的影响，众多大型企业集团纷纷开展财务共享平台建设，中建集团紧抓“十三五”规划的最后阶段，启动一体化平台的建设，构建基于财务共享平台的业财融合新模式，为企业顺利开展业财融合、合理调整管理结构提供必要的基础支撑。

（三）契合的信息化软件，搭配专业化的财务人员

在财务管理不断革新的行业环境下，信息化系统已经全面铺开，不再是企业财务管理发展的限制条件。怎样能有效地实施一体化的财务管理思路，关键就转移到人员的执行思路上。目前以中海物业管理体系来看，管理规模成片制地增加，原有的分项目管理思路已经无法满足规模的增长速度。模块化管理是对财务人员的新要求，分收入、成本、投资、税务、资金全流程，一个财务人员不仅仅是了解一个模块，对相互衔接的模块工作也要十分熟悉，才能承接上个模块的工作，更加有效地完成本模块工作，过度到下一个模块的内容，层层循环，促进财务管理的本质化提升。

對于人员的要求，不局限于培训方面，而是对整体素质的提升。一是转变思维，树立先进的财务管理理念。财务人员树立正确的财务管理理念是适应财务转型，做好财务工作的前提。在财务管理中，不仅追求企业自身发展，还要为股东、客户、供应商、员工和社会等利益相关者创造价值。对物业行业来说，就是要为客户提供更满意的服务，对上市物业公司来说，又多了价值创造（股价提升）的反馈。二是完善知识结构，丰富经营管理的知识与技能。财务转型拓宽财务人员的财务管理领域，强化财务人员参与企业经营管理的广度和深度，对财务人员的知识结构提出了更高的要求。通过构建综合型的管理知识架构，以适应财务转型要求，这样才能在错综复杂的经济关系中作出准确的判断和会计处理，及时提供可靠的财务信息，为企业经营管理发挥良好的决策支撑作用。

（四）通过一体化软件，开展业务方面的导入

财务管理要加强与业务的融合，成为业务的合作伙伴。财务转型就是通过对企业生产经营的各个环节进行价值分析和管理控制来实现企业价值最大化。如果财务管理与业务联系不密切，生产经营各个环节的生产要素、成本费用、经营风险和市场变化等信息就不能及时、准确反映，企业资源就不能进行高效配置和利用，财务人员的价值分析和监督控制职能就很难充分发挥。所以财务人员要积极适应业财融合的趋势，成为业务的合作伙伴。积极地融入业务成本管理、合同管理（即物业管理的非人工列支的管控）、定价管理与合规管理（类似中海集团对招投标管理的管控）等更广泛的领域。一系列管理动作通过一体化系统的转化，形成不同的审批表单，供管理层落实管理责任，由线下审批提升到线上信息化处理，更能行之有效地开展业务。

当然，财务人员的转型需要企业提供良好的成长空间和工作平台。首先，企业要完善财务管理体制机制，对于集团化管理的物业公司来说，总部层面随着每年的战略布局，会出台不同的管理要求，比如契合一体化平台的“财务管理制度”“收缴管理办法”“招投标管理办法”“投资管理办法”等；落实到下级公司后，需要分解落实具体指引，适合项目管理、业务管理需求，实施财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造，突出财务管理在业务流程中的地位。进一步创新人才选拔、培养、使用机制，加大对财务管理人员的培训力度。

（五）以一体化平台为中心，架构全面业务系统

财务一体化平台的推出，为集团摆脱集约化的物业财务管理“一抓就死、一放就乱”的窘境打开了转机之路，为物业企业财务管理的自身及外部需求提供了集中化管理数据渠道。一体化平台的开放性能为业务前端系统后期整合提供了可能。优你家平台的收费功能与收费系统的联通，收费系统与一体化系统的收入模块联通，形成收费一体化的管理全流程平台；捷顺的智能化停车系统与收费系统的对接，通过收费系统与一体化资金结算模块的联通，形成停车一体化管理平台；供应商管理SRM系统通过OA平台与一体化合约系统对接，形成合约管理平台；增值税管理系统，联动电子税务局的发票管理、税务申报等模块后，同样能形成税务管理平台。多业务条线、多系统的联通，通过一体化平台的各个模块功能集成，更好地形成业财管理体系。

（六）用好一体化平台，助推物业财务管理转型

一体化的财务管理平台主要就是通过统一制定物业管理流程，对物业管理的内容进行统一模块化切分，并且形成过程监督责任审批制，不同的模块由专属物业人员负责。当在具体的物业管理过程中出现问题的时候，比如保洁服务、停车服务、收费服务、卖场服务、增值服务方面，可以随时找到责任单位，这样使物业管理的内容更加系统和全面，从人力、物力、财力多方面提高了物业管理水平。完善的一体化财务管理方案，能够确保物业企业获得最大的经济效益，实现物业企业的良好发展。

中国建筑财务一体化平台的正式启用，为业财一体化平台搭建了坚实的基础。目前物业管理的收费系统、停车场系统、增值服务系统、供应商管理系统、人力管理系统均有望通过一体化平台进行互联互接，形成真正意义上的业财一体化系统，从前端业务的管理统一归入到最终的财务管理，实现业财融合，达到一体化管理目标。

主要参考文献：

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