五力模型视角下我国运动品牌竞争战略分析

摘要：本文在回顾我国运动品牌发展战略的基础上，利用迈克尔·波特的竞争战略五力模型对我国运动服饰行业的竞争格局进行分析，从潜在竞争者进入的能力、业内现有竞争者的竞争能力、替代品的替代能力、购买者的议价能力、供应商的议价能力五个层面对我国运动品牌面临的国内国际竞争形势进行分析，以期国产运动品牌通过自身的优化升级获取并保持竞争优势。

关键词：运动品牌;竞争战略;五力模型

中图分类号：F426         文献标识码：A

收稿日期：2020-05-26

作者简介：史晓云（1977- ），女，副教授，硕士，研究方向：经济管理、战略管理。

清晰可行的经营发展战略是企业保持竞争优势的必要条件，战略的本质在于企业独特且难以复制的经营理念和经营活动，否则，根本经不起竞争的考验。中国运动服饰业品牌发展发端于20世纪80、90年代，经过近40年的发展，已经形成了相对成熟的产业链条，虽然在国际市场的品牌影响力有限，但是与国际知名品牌的差距有明显缩小的趋势。国内运动品牌企业大多发源于福建晋江，，比如安踏、匹克、特步、鸿星尔克、361度等品牌，知名品牌中唯有李宁发源于广东三水。

1 我国运动品牌发展战略回顾

我国运动服饰行业起步于20世纪80、90年代，大致经历了以下4个阶段：起步阶段（1990年-2000年）、发展阶段（2001年-2011年）、调整阶段（2012年-2014年）和成熟阶段（2015年-至今），如表1所示。

在起步阶段，我国运动服饰行业大量品牌涌现，整个行业发展呈繁荣之态。1990年，体操名将李宁创建李宁有限公司，专门生产体育用品和运动服饰，李宁战略起点高，创立伊始便牵手中国奥委会，积极赞助国内外各种体育赛事，短时间内便迅速发展成为国内第一体育运动品牌。1994年，安踏在福建晋江创立，大概同一时期361度、匹克等国产品牌纷纷成立。经过十多年的发展，这些企业逐步成为国内体育用品行业的龙头。这一时期以Nike、Adidas为代表的国际运动品牌不断加大技术投入，开始实施全球化战略。

在发展阶段，国产运动品牌以2008北京奥运会为契机，纷纷上市。2001年中国申办奥运成功，在这一巨大机遇的吸引下，国产运动品牌企业纷纷加大广告投放、扩充营销渠道、花巨资请明星代言，在国内市场，李宁、安踏等头部品牌曾一度占据领先地位。这一阶段国产运动品牌从资本市场开始尝试国际化战略，李宁第一个在中国香港上市，随后鸿星尔克、安踏、特步、361度、匹克、喜得龙等品牌纷纷在新加坡、中国香港、美国等股市上市，在获取国际资本同时扩大了品牌的国际影响力。然而，整个行业长期战略趋同的大背景下，繁荣背后必然隐藏着深重的发展危机。同一时期以Nike、Adidas 为代表的国外运动品牌通过并购和内部孵化等形式构建多品牌矩阵。

在调整阶段，库存危机爆发，行业发展几近停滞。2008年北京奥运过后，整个运动服饰行业战略趋同的隐患终于显现，各大品牌无一幸免爆发了库存危机。安踏通过升级销售渠道顺利转“危”为“机”，超越李宁成为行业第一。李宁以大幅度打折降价、斥巨资回购等方式成功去库存，代价是交出了行业第一的宝座;特步则经过几年时间才完成清理完库。经此壮士断腕般的阵痛，李宁、安踏、特步等品牌损失巨大，却也赢得了战略调整的机会和时间，然而更多国产品牌却从此消失在残酷的市场中。库存危机后，国内品牌部分让出中端市场，在高端市场与Nike、Adidas的差距进一步加大，国内品牌晋级之路遇阻，企业分化严重。以Nike、Adidas为代表的国外运动品牌则成功升级品牌矩阵，聚焦高潜力领域[1]。

在成熟阶段，我国运动服饰行业在2015年逐步恢复了增长，安踏2015年-2018年的复合增速高达29.4%，李宁也达到了14%。重新进行战略调整后，安踏、李宁、特步、361度等品牌逐渐进入战略发展的成熟期，虽然与Nike、Adidas 双龙头企业仍存有巨大差距，却在站稳国内市场同时，开始尝试以并购方式实施品牌国际化战略，比如安踏成功收购FILA。

2 目前我国运动品牌所处竞争格局

国内品牌安踏、李宁、特步、361 度等的市占率自库存危机后市占率有所下滑，但近两年安踏、李宁国产双龙头呈追赶之势，特步呈快速发展紧随其后，如表2所示。

以Nike、Adidas为代表的国际品牌则在科技和营销的双核驱动下，不断扩大竞争优势。持续的研发积累，使产品的科技含量更高，Nike、Adidas 占据着全球最好的营销资源，品牌壁垒不断强化，市场地位始终处于全球前二。其他国际品牌通过在价格区间、专业性、时尚度等方面的差异化，定向突破打开特定市场。如 Puma加码运动时尚，年轻品牌UnderArmour 聚焦功能性训练紧身服饰。相比之下，当前国内头牌安踏定位中端市场，特步、361度定位于低端市场，性价比仍是产品的主要竞争力;FILA、中国李宁以运动时尚为突破口，面向中高端市场;品牌经营壁垒日益清晰，差异化越发明显[2]。

3 五力模型视角下我国运动品牌竞争战略分析

五力模型作为一种有效的战略分析工具，是由迈克尔·波特（Michael Porter）在20世紀80年代初提出。五力模型理论认为竞争优势的获得主要取决于五种力量，即同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入障碍、替代品的替代能力、供应商的议价能力、购买者议价能力[3]。无论有形产品还是无形服务，无论国内市场还是国际市场，组织间竞争规模和强度取决于这五种力量的相互作用。

3.1潜在竞争者的进入能力

潜在竞争者在给行业发展带来新的可能性的同时，不可避免地挤压行业内现有企业发展空间，这种竞争体现在产业链上中下游各个环节，竞争加剧必然会拉低行业平均盈利水平，强势的新进入者甚至会改变整个行业格局，决定中小竞争对手的生死。潜在竞争者的竞争力主要取决于行业的进入障碍和现有企业对于进入者的应对能力[4]。

高端运动服饰兼具功能性和时尚性，蕴含着较高的科技含量和时尚元素，因而作为潜在竞争者很难进入[5]。比如国际知名体育运动品牌Nike、Adidas，其产品本身往往就是行业标准，在资本、市场地位、科研积累、经营理念等方面构筑了对于竞争者而言难以逾越的隔离机制。中低端体育品牌主要聚焦中低收入群体以及青少年群体，产品科技含量低、专业性、功能性不强，因而市场进入门槛相对较低。 李宁选择了定位在综合体育专业装备的中高端市场，以向高端市场延伸为目标。安踏追寻的是中国运动品牌一线品牌，定位为中档国有品牌[6]。

3.2 供应商的议价能力

供方商作为产业链的上游企业，主要为其下游企业提供原材料等生产要素，因此往往通过控制要素价格与质量，来提升其在产业链中的竞争力。如果供应商所供应的生产要素是下游企业生产所必须甚至是无可替代的或者在产品成本构成中占比高，就意味着供应商的议价能力强。

由于运动服饰所投入的原材料等生产要素差别不大，因此对于运动品牌而言，其供应商的议价能力非常有限。在20世纪80年代，位列运动品牌世界前二的Nike、Adidas已经开始把产品制造外包给其海外企业，本土公司主要负责产品设计和研发，这种方式极大地降低了制造成本，可以让企业集中精力在更为关键的研发和经营环节。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。从2008年开始，安踏有计划的降低自产比例，鞋和服装目前是50%“自产”和9%“OEM生产”的混合生产模式。

3.3 購买者的议价能力

购买者作为价值链最后一环，对行业内企业盈利能力的影响无疑是巨大的，消费者主要以相同品质下压低价格和既定价格下提升产品品质和服务水平作为其议价手段。对于品牌运动服饰的消费者而言，价格是品牌、品质与科技含量集中的体现，高端产品意味着高价格，反过来高价格意味着高端品质。高端体育品牌消费者拥有很高的品牌忠诚度，往往是在长期消费某品牌的过程中形成了对于该品牌文化的高度认同，因而这部分消费者对产品价格不是很敏感。另一方面运动服饰行业本身竞争十分激烈，为了占据较高的市场份额，各大品牌往往会采用价格促销的方式以吸引更多的顾客，客观上增强了顾客的议价能力。就销售对象而言，零售顾客议价能力较弱，大宗团购顾客拥有更强的议价能力。

3.4 替代品的威胁

不同种类的产品在功能上可以相互取代，则互为替代品。从某种程度而言，替代品的竞争力对行业内企业竞争战略的影响往往难以预测和估量，这种影响可能是暂时的也可能是长远的，可能是温和的也可能是毁灭性的，比如数字摄影技术几乎终结了胶片时代。替代品的竞争力取决于替代品的价格高低、替代功能强弱、转换成本大小等因素。高端运动服饰产品专业化、差异化、科技含量高，难以仿制和替代。低端体育运动服饰的专业性和功能性不是很强，往往很难与休闲鞋服饰相区别，因而产品替代性较高[7]。

3.5 同业竞争者的竞争程度

由于市场份额的有限性，处在不同价值链中的企业，在纵向与横向两个维度之间都会存在同业竞争，同业竞争体现在经营战略、产品研发、市场营销等多个层面，按照竞争强度大小依次有竞争、竞合、合作等多种策略选择。Nike、Adidas等国际品牌拥有雄厚的资金、成熟的经营经验、超强的开发设计能力、齐全的产品线、引主流消费观念的市场驾驭能力，因而牢牢占据着行业塔顶，其地位难以撼动。李宁、安踏基本站稳了了国内运动品牌中高端市场。361度、匹克、鸿星尔克、双星、德尔惠品牌的实力还不能够跟上层品牌展开全方位正面竞争。

体育运动服饰作为功能性服饰，设计、研发和制造具有很强的专业性，与其他种类服饰产业链形成了自然的行业区隔。受益于国家持续利好的产业政策和消费者不断提升的运动健康理念，以及即将开幕的2021年东京奥运会和2022年北京冬季奥会，我国体育品牌的优化升级一定能能尽早实现。

参考文献：

[1]赵相林.我国主要运动服装品牌战略管理的研究[D].北京体育大学，2013.

[2]（美）迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：中国财政经济出版社，1989.

[3]（美）迈克尔·波特.竞争战略： 分析产业和竞争者的技巧[M].华夏出版社，1997.

[4]商迎秋.企业战略管理理论演变与战略风险思想探析[J].技术经济与管理研究，2011（03）：67-71.

[5]黄丹，余颖.战略管理[M].北京：清华大学出版社，2005.

[6]金碚.竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003.

[7]陈殿阁.企业战略联盟：一种全新的企业发展模式[J].经济与管理研究，2000（02）：32-35.

Abstract： On the basis of reviewing the development strategy of China's sports brand， this paper analyzes the competitive pattern of China's sports brands by using Michael Porter's five forces model of competitive strategy， including the competitive ability of existing competitors， the ability of potential competitors to enter， the ability of substitutes， the bargaining ability of suppliers， and the bargaining ability of buyers This paper analyzes the domestic and international competition situation of Chinese sports brands in order to obtain and maintain the competitive advantage of domestic sports brands through their own optimization and upgrading.

Key words：Sports brand;Competitive strategy; Five force model