战略成本管理在出版社的应用分析

【摘要】在经济发展、科技变革、管理创新的浪潮中，出版社需要突破传统成本管理理念的掣时，将战略管理理念引入成本管理实践中，通过战略成本管理系统的构建与实施，使各项经济活动都围绕企业战略有效开展，从而灵活主动地应对千变万化的市场。

【关键词】出版社;战略成本管理;价值链;成本动因

成本管理是出版社经营管理的重要组成部分。近年来，我国出版社陆续转制为企业，成为以内容研发、生产、分发、传播等为主的市场经济主体;同时，数字经济、大数据、互联网+、物联网、人工智能、共享经济等新业态迅猛发展，出版企业面临着前所未有的挑战和冲击。

一、出版社实施战略成本管理的必要性

目前，我国多数出版社仍采用以目标利润为导向、以事后算账为主的传统成本管理模式，聚集于控制和降低成本费用数额。但是，传统成本管理模式所做的决策可能与企业的战略目标是明显相悖的。例如，某出版社为实现院校教材产品服务升级，计划建设线上学习平台，提供与教学内容相关的在线学习、线上备课、在线问答、模拟实训、题库等综合服务，需要较多的人财物投入，必然会大幅增加出版社当年的成本费用、减少利润，从而影响目标利润的实现。站在企业战略定位的高度来看，这一做法能够更好地为广大教师和学生提供更优质的服务，有助于显著增加客户粘性，增强竞争优势，应该鼓励实施。上述实例说明，传统成本管理的理念落后，管理模式单一，过于追求短期经济利益而忽视着眼于企业长远发展的重要投入，已经成为出版社持续发展的掣肘。

在经济发展、科技变革、管理创新的浪潮中，出版社需要突破原有的纸质图书单一产品形态的局限，围绕“內容”建设，整合不同的传播分发途径，布局有声书、数字出版、视频直播，建设体验书店、读书沙龙等，这些做法无疑将会拓展出版社的产品线，增强出版社的竞争实力，这样的成本增加应该被鼓励。有鉴于此，出版社需要将战略管理理念引入成本管理实践中，通过战略成本管理系统的构建与实施，使各项经济活动都围绕企业战略有效开展，从而灵活主动地应对千变万化的市场。

二、出版社战略成本管理的方法

战略成本管理以战略的视角从成本的动因来识别成本驱动因素，对价值链进行分析和管理，以打造竞争优势和增强核心竞争力为目标。战略成本运用的管理方法和手段主要有价值链分析、成本动因分析等。

1.价值链分析

价值链是指企业在价值创造过程中所进行的一系列经济活动的总称。价值链分析注重价值而非成本，作者、读者、企业员工、材料供应商、经销商、服务商、客户等形成一个完整的产业价值链。出版社可以通过对自身价值链进行分析，从中找准机会、识别风险，从而采取相应的行动，培育竞争优势。

首先，出版社应当突破企业自身的局限，分析企业在行业价值链中所处的位置，尤其是在细分领域的位置，探索利用上、下游价值链寻求增加收益、降低成本的可能性和空间。其次，还应结合与其他出版社的对比，分析自身的经营战略以及这些经营战略上的差异是否为广大的作者、读者、客户所普遍认同。再次，出版社还应当对内部的价值链进行分析，精简不增值作业，或外包成本效益低的作业，提升价值创造的能力，寻找成本降低的途径和空间，确立综合成本效益优势。

2.成本动因分析

成本动因是指成本得以发生的原因。在这里，笔者建议从战略和微观两个层次来分析成本动因。

战略层次的成本动因主要是从出版社整体战略这一宏观角度出发来考虑的。如内容的专业化还是综合化，产品形态的多样性程度，是否在外省建立分公司，经营范围，经营规模大小，重大项目的建设，对上下游相关产业或客户的整合程度等。这些成本动因不仅会影响出版社的产品成本，而且还会对产品形态和质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生重要影响。

微观层次的成本动因主要与出版社内部的价值活动相关。如出版社纸张采购的频率，库存补货临界点的设定，宣传促销活动的设计，销售及推广活动的政策，产品的售后服务，编辑、营销等相关部门之间的协同效应，设计校对排版等外包服务，人力、财务、行政等辅助活动的支撑力度等。这些成本动因反映企业各项业务和管理决策，如何有效配置各项资源为企业战略目标的实现服务。

三、出版社战略成本管理的实施

实施战略成本管理有助于出版社寻找各业务活动的潜在增值点、明确成本管控的重点，从企业战略的高度实现“开源”与“节流”的有机融合，从而实现社会效益和经济效益双丰收。

1.成立战略成本管理委员会

战略成本管理涉及出版社价值活动的全过程，必须有一个强有力的组织负责才能确保战略成本管理的有效实施和落实。战略成本管理委员会主要负责战略成本管理系统的整体设计、战略成本管理体系的实施、制定相关业务活动的成本效益考核标准、对相关业务的执行情况进行考评等。该委员会的组成人员应坚持权威性、全面性以及效率性等原则，一般应由出版社的董事长或社长来负责，同时吸纳其他社领导、编辑及职能部门的负责人、员工代表以及相关行业专家或咨询机构共同参与。在出版社内部，战略成本管理委员会应是成本管理决策的最高机构。

在实务中，对于设有战略成本管理委员会的出版社，也可在战略成本管理委员会下设战略成本管理小组来行使战略成本管理委员会的相应职责。

2.选题阶段的成本管控实施

选题策划既指明了图书出版方向，又为后续编辑出版、图书发行两个阶段提供了可供处理的对象。这一阶段的成本具有较大的不确定性。

在这个阶段，战略成本管理实施要点在于相关选题的成本效益比，即相关选题的投入成本与预期效益之间的比例。那种为追求绝对成本的降低而轻视选题策划工作或为进行选题策划而不计成本投入的做法都是不可取的。

这一阶段的部分环节与后续的出版、发行阶段有关，可通过有效的举措，为后两个阶段做出成本贡献。例如，在稿件创作过程中，编辑通过提纲、样张等与作者充分沟通，稿件质量会有较大幅度提高，编辑加工进度得以加快，可有效提高相同时间投入的产出效率;在调研时，有些选题可能已经得到了相关单位一定的预购册数，或得到出版资助而补偿了一部分成本或费用。

在选题策划阶段，图书营销或内容传播分发方案的制定同样重要。好的策划方案在图书创作和编辑加工过程中，已经吊足读者的胃口，抓住读者的“痛点”;在图书还没上市销售前，已经有了相当数量的预售数量，从而可有效加大首印册数，降低单册图书的生产成本。因此，对于这种营销或分发的投入成本的考量，应该用综合成本效益来衡量。

3.出版阶段的成本管控实施

编辑出版阶段的主要价值在于将有关的人财物耗费转变为图书产品价值。在这一阶段，审稿、编辑加工、排版、设计、校对、核红、制版等费用，按成本性态分类，属于固定成本，与图书的生产和销售数量无关。战略成本控制的重点，主要在于如何通过流程优化、管理手段或员工素质培训，提高人均工作效率和产品质量，在同样的成本费用投入的前提下得到更大的产出。

这一阶段的纸张、材料费、印刷费、装订费、包装费、仓储费、作者版税则与图书的生产或销售册数有关。一方面，单册图书分担的固定成本随印数的增加呈递减趋势;但另一方面，印数增加在带动单册图书成本下降的同时，又会增加因图书销售不佳造成的库存增高、图书报废等潜在风险。因此，在这一阶段，如何平衡上述两个方面，科学合理地确定图书印制册数显得非常关键。

在这一阶段，尤其要关注的是图书生产时间的把控，图书生产时间是作者和读者关注的一个关键点，在保证质量的前提下，生产时间越短，越能满足编著者和读者的需求，有助于抢占市场先机。

4.发行阶段的成本管理实施

发行阶段处于出版阶段的下游，直接联系经销商和读者，这一阶段的价值主要体现在，将更多的图书通过不同渠道或销售方式送到广大读者手中，获得预期的社会效益和经济效益。

图书销售有多个途径，可以通过原有渠道发行，也可开发新渠道;有时，为激发读者需求，还会根据不同图书或套书特色进行有针对性的主题营销;当然，跨越时空界限的网络营销、带来全新体验感受的视频直播营销已越来越为人们所欢迎。

在这一阶段，战略成本管理的侧重点应放在投入产出的综合效益上，不可以追求绝对成本的降低。实际中采用较多的成本控制办法是，将图书发行阶段的成本与销售码洋比例控制在一定范围之内。在合理比例范围之内，鼓励营销发行人员在市场拓展、主题策划、读者沙龙、客户维护等方面多开展工作。如果这一指标过低或过高，则应及时分析查明原因，力争以最小的投入获取最大的产出。

参考文献：

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【作者简介】朴岩，中国財经出版传媒集团经济师。