绩效考核管理在药品生产企业中应用

文 / 解伟，上海旭东海普药业有限公司

1 背景介绍

1.1 公司介绍

上海旭东海普药业有限公司是一家合资建立的制药企业，也是中国第一家专业针剂厂，创建于1925年，发展迄今已有90余年的历史，积累了丰富的生产经验与品牌知名度。公司有两处GMP专业制药工厂，一处位于浦东金桥出口加工区，公司总部也位于此处，主要生产各种规格的大小容量注射液（含抗肿瘤、激素类专用车间）；另一处（上海旭东海普嘉定药厂）位于嘉定徐行工业区，主要生产片剂、胶囊、混悬剂、口服液，另外有原料药专业生产线，提供自身制剂需求，形成产业链优势。

目前产品类型主要有心血管类药、抗感染类药、消化系统类药、抗肿瘤药、止痛药、造影剂、麻醉类药、激素类药和中枢神经系统用药等十大类。产品销往全国各省市，还远销东南亚、南美、非洲、中东等国，享誉海内外。注射剂年产能达到2亿支以上。片剂10亿片，胶囊1亿粒，口服液2500万支，混悬剂1500万包，自行配套及外供原料药10多个产品。

1.2 组织架构及管理模式

上海旭东海普嘉定药厂在整个公司内部主要定位于生产型工厂，拥有从原料到制剂的制造和供应的产业链能力。主要生产片剂、胶囊、混悬剂、口服液，另外有原料药专业生产线，提供自身制剂需求，形成产业链优势。

公司内部组织架构为：管理科（人力资源管理、EHS等）、制造科（原料、制剂）、质量管理科、生产技术科、设备科、财务科。六大职能部门各司其职、协同运作。作为公司内部的生产单位，日常运转实行以销定产、自负盈亏、以收定支、独立核算的生产经营模式。

1.3 管理现状及存在的主要问题

目前公司内部管理状况尚佳，各部门之间组织协同运转良好，但在当前医药行业复杂多变的形势下，公司管理仍面临着一些问题，如：外部政策反应不迅速，内部沟通成本增加，生产指标压力增大，安全质量要求不断提高，人才培养留存等问题，对于传统的以产值等经济效益为准的部门和员工绩效考核方式，因考核目标过于依赖产值、销售等完成目标，且评分方式较为片面、主观，没有客观有效的定性定量指标，故无法真正地考核各部门和员工日常工作真实的绩效水平，同时又忽视了对工作态度、创新思想、安全生产、环境保护等方面工作的总体性考核，使得现有的绩效考核机制难以实现企业今后长期管理利益的平衡。

2 KPI绩效考核指标的应用

2.1 制定背景

公司董事会编制未来五年发展总体战略规划，通过内、外部环境分析，提出未来五年的发展重点，对未来五年的经济指标进行了具体的年度分解。同时结合每个阶段的重点项目和重点经营目标，提出本阶段各项工作管控的重点。

另一方面，每年的年度预算是公司发展规划的具体化的分解和细化，依据市场总体宏观经济形势、公司发展战略规划、上级公司下达的全面预算目标值等制定。年度预算包含各生产部门经济责任目标和运行管理责任目标分解。

2.2 确定参与部门

绩效考核工作涉及厂部、管理科、相关职能部门和被考核部门。管理科是绩效考核工作归口管理部门绩效考核指标的制定由管理科牵头，其它各部门均须参与讨论、制定过程，过程要公开、透明。

2.3 分类确定KPI考核指标

核心部门KPI的确定。依据表-1中所确定的各部门的关键绩效指标，并结合各个岗位的工作职责，确定相应的关键绩效指标，组成部门关键绩效指标体系。关键绩效指标的确立应遵守SMART原则，还需兼顾可具体化、可量化成数值的原则，从而简化得出关键绩效指标。如制造科的关键绩效指标包括：产量、设备利用率、合格率、成品率、安全事故率等；财务科关键绩效指标：收支平衡完成率、费用预算完成率、货款回收率；设备科关键绩效指标：设备故障率、能源利用率等；生产技术科关键绩效指标：原辅料包材到位率、成品率、安全环保事故等。管理科关键绩效指标：关键员工保有率、人力资源预算完成率、员工培训计划完成率、后备梯队培养情况等。

表1

2.4 岗位KPI确定

岗位KPI即个人关键绩效指标，这个指标的确定与部门关键绩效指标确定方式相同，需通过员工所在岗位的职责来确定其绩效关键点，将部门关键绩效指标对应分解至各岗位的绩效关键点中，成为岗位关键绩效指标。值得注意的是，不同职级的岗位，关键绩效指标设置的角度是不同的。

高层管理者，即公司厂部职级员工，其关键绩效考核指标应参照公司整体战略思想和量化指标而设置，以副厂长（主管生产）为例，关键绩效指标举例如下：产品产量完成率、销售收入、净资产回报率、市场质量反馈满意度、员工培训计划完成率、关键员工保有率等。

中层管理岗位员工，其工作职责是负责完成下达给各部门的工作任务和指标，并且保持与其他员工（包括上级、平级、下属及外部人员等）在日常工作中良好的沟通与协作。其绩效考核指标需结合岗位职责与绩效关注点。以制造科科长为例，关键绩效指标举例如下：产品质量合格率、在制品周转控制率、产品交货及时率、安全事故发生次数、车间培训计划完成率、车间设备生产利用率、车间环境卫生达成率等。

一般岗位普通员工，其工作职责是按照主管中层下达的工作指令，按照相应的标准作业流程，安全地、保质保量地完成工作任务。其关键绩效考核指标需结合岗位职责及岗位工作任务的具体量化指标。以制造科生产员工为例，关键绩效指标举例如下：产量完成情况、是否按照相应的工艺进行操作、出厂产品是否有质量问题、安全事故次数等。表-2列举安全管理岗位的相应关键绩效考核内容。

表2

2.5 绩效考核具体流程

公司绩效考核的时间范围为每个自然月，各部门及员工的考核于下个月10日前提交管理科。具体流程如下：

管理科确定当月考核工作具体安排，并下发考核通知。

技术科、质管科、财务科统计本公司产量、产品合格率、营业收入和已开支成本情况并进行告知。

管理科根据公司各项生产经营指标确认考核系数，制作打分表，并集中统一组织部门考核和各部门员工考核。

管理科统计并确认相应的绩效考核打分表和本月绩效考核报告，提交厂部。

厂部审定考核结果。

管理科根据审定的考核结果发放绩效工资，并由各部门和员工签字确认。

2.6 实施前的最后准备工作

公司绩效考核措施和制度制定完成，考核指标更加公平、合理，充分发挥了经济杠杆和管理责任目标考核对公司的积极作用，有效地激励了员工的工作积极性和忠诚度。将公司整体目标分解进行绩效考核管理的重点，以安全、环保、质量三大管理放在首位，确保产品合格率100%、安全环保事故率0%。强化全员整体安全、环保、质量意识，每年积极开展安全生产月、质量管理月、水环境保护日等相关主题活动，不断提升公司整体工作氛围，为公司今后的腾飞打下了扎实的基础。

为保证绩效考核考核的顺利开展，公司制定了与绩效考核相关的制度。包括绩效反馈和申诉制度、绩效跟踪分析制度等，确保公司的绩效考核工作起到积极的经济激励作用。除此之外，为消除部分员工对绩效考核的抵触情绪，公司对员工开展绩效考核相关工作的培训和解释，强化员工责任意识，绩效考核不能单单理解为罚钱，以此积极的引导来改变部分员工的消极观念，更清楚地理解绩效考核的目的和意义，这样才能更好的推进此项工作。

2.7 取得的效果

通过关键绩效指标梳理后而设计的考核指标，能够真实、有效、公平、合理地体现出各部门、各岗位的关键绩效指标，具体的量化指标节省了大量人力、物力。

想要精准有效的评估被考核对象的工作绩效，制定出准确的关键绩效指标是首要条件，其次是企业做好绩效考核相关工作，无论是培训还是宣传工作等，这样才能保证在实施绩效考核工作时给公司和员工所带来的更多的激励和动力。表-3为近两年新进员工留存率。

表3

通过建立以关键绩效指标(KPI)为衡量标准的考核体系，可使得公司内部明确、清晰地宣贯公司组织战略目标，并逐级分解相应的绩效目标。通过在绩效考核的事前目标设定，事中跟踪考核，事后反馈沟通等阶段，扎实地将绩效管理工作对组织战略目标的实现起到显著提升作用。

3 应用中存在的部分问题与建议

3.1 结合程度不够

目前公司中绩效考核指标主要依靠的还是定量的财务指标，仍需完善相应的定性指标。例如：无法了解到真实的部门运营情况、相互配合程度、上下平级之间满意度等情况。随着绩效考核的不断深入，要将公司总体目标层层细化分解，细化到每个部门、责任落实到每一个具体的个人。

3.2 人员意识仍有待提高

为了提高员工的战略意识，管理层应该在企业文化方面做出更多的努力。比如，定期进行企业制度、企业文化、核心价值观等方面的宣贯和培训，并且将其制作成文件、宣传册、海报、视频等，不断给全体员工加强学习巩固。可将宣贯和培训的责任落实到部门和个人，以此推动整体公司战略目标的实现。

3.3 营造良好的企业文化氛围

公司在实行相应的绩效考核工作时，不仅需要得到高层管理者的政策支持，更需要整体中层管理干部来积极参与对接、进行考核，根据公司的战略目标，严格按照关键绩效指标的标准来考核各部门、个人的工作绩效完成情况，做到公平、公正考核，奖惩合理，切实将绩效考核真正落到实处。

同时，作为医药制造企业，更需要不断学习来提高自身的核心竞争力。故需要不断提高员工的整体综合素质，建立学习型公司，做到事前、事中、事后完善的沟通渠道，保证各项绩效考核工作按照既定的方向进行，让公司能够及时收集到员工的反馈信息，不断完善考核机制。