新冠肺炎疫情下如何应对不确定性？—财务战略中的情景规划应用

始于2020年初暴发的新冠肺炎疫情，至今仍在全球蔓延，对社会生活和经济运行造成了重大影响。对企业来说，无论是业务拓展还是公司治理，都面临极大挑战。企业所面临的不确定性、不稳定性因素越来越多。在不确定性的环境下，在企业财务战略贯彻过程中运用情景规划帮助企业获取竞争优势，将显得愈加重要。

何为情景规划？它的驱动因素有哪些？又该如何定义战略调整的触发节点？笔者尝试从上述几个方面，阐述自己对企业情景规划问题的一些理解。

一、何为情景规划？

对企业来说，不确定性其实是一种经营常态。从2008年的金融危机，2009年的欧债危机，2011年发生的福岛核电站泄漏事件，到2014年2月暴发于西非的埃博拉病毒，乃至2020年初暴发的新冠状肺炎疫情，在过去许多年“黑天鹅“事件接连不断。从全球经济不确定性指数来看，最近5年，政策的不确定性风险、地缘政治风险等一直处于上升趋势。对企业来说，如何利用不确定性，在逆势中获取竞争优势，一直是企业面临的一个重要课题。

情景规划最初运用于军队之中，此后被壳牌等企业广泛采用。该方法不仅适合于资本密集型企业，而且对于高科技企业、生产制造业和服务业具有很大的应用空间。

从本质上看，情景规划和传统的经营预测或者敏感性分析存在着很大不同。它是指企业从当前的环境和条件出发，对不确定性的未来规划一些典型情景，并在此过程中对面临的场景和风险等进行分析，指导企业战略制定，并为战略转换提前制定好应对框架。需要特别强调的是，企业情景规划，应该是一个持续、渐进的动态过程。

二、关键驱动因素有哪些？

在传统思维下，当企业制订经营计划时，其各种条件的背景假设总是相对稳定的。在此基础上，随着不确定性的增加，则容易沦落为无边际的猜想。这时企业可能就会处于盲目状态，觉得周边一切都是未知数。

为了避免无边际的未来假设，企业经营计划和战略的制定，就必须着眼于关键的驱动因素，充分把握企业所具有的竞争优势。在此基础上利用多维度的信息相互比较，比如哪些因素已经对本行业、对未来需求发生影响，或者即将使其发生变化，在类似这些分析之上，从全面的视角看待问题，避免盲点。

那么，对企业来说，哪些是关键的驱动因素呢？笔者认为，企业市场与销售、供应链与生产工艺、人员、现金流动性等，都是影响企业战略制定的关键因素。

新冠肺炎疫情期间，大多数企业生产经营受到了很大影响，原本清晰的企业经营前景可能因为疫情突然变得模糊起来，企业战略能见度大幅降低。在这种情况下，企业在进行战略制定或者调整时，就需要首先对现实有清楚的认定，仔细分析新冠肺炎疫情对企业的影响体现在何处。

其一，在市场和销售方面，疫情暴发后，很多企业销售业绩断崖式下降。在这种情况下，企业必须事先做好准备，建立一套比较成熟的反应机制，企业应对销售受影响情况进行及时分析，如从垂直行业、产品、地区市场、竞争对手的角度了解并预测市场或者销售已经发生了何种变化，推断即将发生何种变化，并按照疫情影响的广度、深度和持续性不同的假设制定敏捷及全面的反应机制等。

其二，在供应链与生产工艺方面，疫情期间，很多企业上下游的供应链协同出现问题。很多企业在思考现有的供应链布局，今后是否将供应链进行灵活性转移，或者是否有能力及时、高效地进行供应链协同，构建上下游的生态系统和供应链联盟。这不仅关系到疫情期间，而且对后疫情时代的长期规划更为重要。

其三，在人员方面，疫情期间，无人零售店甚至无人守岗的生产线得到发展。在后疫情时代，这些产业可能会迎来一波高峰。对企业来说，随着产品迭代和产品重心的转移，企业势必要进行灵活的人员配备和转移，提高企业生产力。同时，业务模式的转换或重塑对销售人员和技术人员的素质提出了新的要求。

其四，现金的流动性。对企业来说，这不仅是一个关键驱动因素，而且是一个攸关企业生死存亡的因素。现金流动性好的企业，在疫情期间往往会展现出更大的弹性和投资灵活性，支撑企业渡过危机。

笔者认为，在实际经营过程中，企业可以按照四种情景模式，即乐观情景、悲观情景、现实情景和最可能的情景，去分析不同场景下影响企业经营的因素，进行财务战略的规划。

无论是对企业现有经营情况进行分析，还是对未来新机会业务进行拓展，财务指标都是关键的“尺度”，帮助企业进行战略选择与决策。而在各种财务指标中，最关键的便是现金指标。

三、以现金流为衡量尺度的战略规划

在企业进行战略规划时，现金流始终是一个很重要的考量因素。它是企业整个战略规划中的终极尺度。如上文所述，在整个战略规划过程中，企业要首先了解现有状况，了解企业当前的竞争优势所在，然后根据未来的企业状况，对外部宏观环境和市场竞争进行分析，确定企业未来在市场的定位和自身的战略意图。基于战略意图，企业应该确认一系列战略组合可选方案，并对这些方案从现金的角度进行衡量和优化，最后综合形成企业的优先级战略计划，再进一步细分到下一级的企业经营战略和计划。在此过程中，无论是对企业现有经营情况分析，还是对未来新机会业务的拓展，财务指标都是关键的“尺度”，帮助企业进行战略选择与决策。而在各种财务指标中，最关键的便是现金指标。毕竟企业无论是生存还是发展，不断寻求新的机会，都需要有相应的现金支持。

笔者认为，根据在危机中的现金流情况，可以将企业分成两类。一类是现金不足的企业。该类企业更多是顺势者，需要根据实际形势有选择地去保留某些项目，放弃、暂缓某些项目。一类是现金充沛、流动性好的企业，往往是造势者。当企业拥有更多现金的时候，在参与竞争时往往会占据优势地位，如提前布局，做更多的投资，寻找更多的并购机会，更加主动地进行上下游整合，构建自己的生态系统。在这种情况下，会更容易出现竞争格局的分化。

笔者以某世界500强石油公司为例，阐述企业如何在战略和投资优先级选择中考虑现金流问题。在2019年年报中，该公司清晰展示了其未来的战略规划，将总体战略放进三个筐子。其一是为其提供强劲现金支持的核心上游业务，如深水、页岩和传统油气业务；其二是承担增长龙头的关键转型业务，如一体化油气、油品、化工等业务；其三是代表未来机会的新兴能源业务。

对能源公司来说，在明确战略定位时，首先必须明白或者清楚的一个问题，即企业要实现可持续性发展，未来的能源前景是什么？为了回答这一问题，该公司做了一个非常有名的2050年情景规划。在此情景规划中，它提出了两个基本情景：一是有序世界；二是无序世界。在无序世界中，各方政府会为了能源相互竞争，缺乏统一协调，最大化谋取最有利的能源供应条款。在此背景下，可能出现全面的供应危机和暂时性的全球经济衰退，新能源的开发缓慢。而在有序世界中，则会出现一个新联盟。它会对供应和需求做出反应，各个国家、团体或组织相互配合，进行技术分享，进而实现世界可再生能源的可持续性发展。

在这两个不同的情景规划中，企业投资的战略重心和步伐会有所不同。那么，在此情况下，该企业需要如何为未来不同的战略情景做准备？在该公司的战略框架中，第一个战略框架，也就是上游业务可以为企业提供强劲的现金流，支撑企业为未来第二和第三个战略框架打好基础。可以说，企业的现金流状况如何，其实决定了企业具有多大的弹性帮助企业在不同的条件下进行业务和商业模式切换。

四、战略调整的触发节点如何定义？

对企业来说，企业情景规划是一个动态、可持续的过程，需要根据外部形势进行及时调整。那么，战略调整的触发节点是什么？哪些因素会影响企业的战略调整？

企业要想知晓企业战略调整的触发节点，首先需要定义一些监控的关键指标。通过这些关键的指标监控，能帮助企业更好地洞察宏观和微观经济、行业、技术发展的趋势，更好地了解企业自身的健康状态，知晓企业自身能否灵活性地进行战略调整。

其次，除定义关键指标外，企业需要建立动态的可视化报告体系，借助一些数字化的手段，帮助企业快速查看、追踪关键性的经营指标和市场信息，在必要时及时启动战略预案进行调整。这对传统的财务预测和计划周期提出了新的要求。以往固定周期性（年/季/月）的计划及预测需要适应敏捷和灵活的要求,借助技术手段做到实时调整。

在整个财务战略制定、实施或者调整的过程中，都离不开数字化的支撑。如企业借助数字化手段，将业务财务信息实时一体化，实现高级分析；通过多云化优化供应链和库存管理，降低成本；通过可视化的仪表盘、控制盘等工具，监控、跟踪企业关键经营指标信息，帮助企业灵活决策；通过安全产品的使用，帮助企业减少网络风险；借助远程办公协作产品，支持员工远程办公等。