确定业绩目标：打通激励机制最后一公里

绩效目标

底线思维

有效产出

一、问题的提出

2020年2月，随着两份国企改革重要文件的发布，已持续两年的“双百行动”渐入佳境。《““双百企业””推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《““双百企业””推行职业经理人制度操作指引》（以下简称“两制一化指引”）的发布，将为““双百企业””全面推行经理层成员任期制和契约化管理、积极推行职业经理人制度提供系统的、规范的操作指南。理解“两制一化指引”的背景，要从2018年8月国务院国企改革领导小组办公室印发《国企改革“双百行动”工作方案》说起。“双百行动”是指国务院计划在2018年至2020年间，在全国挑选中央企业子公司近200家和地方国有企业200家，全面落实国有企业改革的一系列政策要求。其根本目的是在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题五大方面实现突破，同时加强党的领导。通过抓基层、抓典型、抓落实，把更多精力聚焦到解决重点、难点和实际问题上，推动中央精神和决策部署落实落地、起到引领示范作用，形成典型案例经验，为下一步的推广复制奠定基础。

截至2020年6月，“双百企业”队伍发展壮大到446家，其中中央企业259家，地方国有企业187家。据悉，““双百企业””中符合条件的二、三级子企业将全面推行职业经理人制度，比例要求占到80%以上。没有规矩不成方圆，改革的推进需要完善的配套政策。“两制一化指引”的发布对于落实激励机制改革，推进市场化经营机制落地具有指导意义，将进一步推动国企改革从重点突破转向全面铺开。

“两制一化指引”中多次提到“业绩目标”“考核目标”等概念。由此可见，无论是经理层成员任期制还是契约化，抑或是职业经理人制度，都扎根于对经理层成员或者职业经理人的业绩目标进行科学合理设置、公正评价和严格考核的基础上。

在管理学界广为流传的帕累托原则指出：只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。在国务院全面部署加快建立企业市场化经营机制的当下，“双百企业”实施契约化和任期制、职业经理人制度的过程中，如何确定业绩考核目标问题就是这关键的少数之一。

德鲁克的目标管理和自我控制，一直是美国管理科学的精髓。要实现高绩效，就要提出高挑战目标。但是，德鲁克并没有说如何确定高挑战目标，并确保将其转化为高绩效结果。本文正是基于以上考虑，拟以“两制一化指引”中的条款为出发点，结合绩效管理理论和最佳实践，着重分析“双百企业”应如何确定合理的考核指标体系及其业绩目标值，为打赢这场国企改革攻坚战建言献策。

二、确定绩效目标的规则

“两制一化指引”指出，““双百企业””董事会（或控股股东）与经理层成员或职业经理人签订的契约中，要明确考核内容及指标，考核指标的目标值、确定方法及计分规则等内容。财政部发布的《企业管理会计应用指引600号—绩效管理》指出，企业绩效管理的行动方案包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定绩效责任书等一系列管理活动。

（一）考核指标的确定

经典的绩效管理理论认为，激励机制是绩效管理的关键。而绩效评价是建立激励机制的基础。激励机制的作用是激励被考核者的正确行为，纠正被考核者的错误行为，从而实现组织的战略目标。正确的绩效评价指标会引导和影响被考核者的行为。正如以色列管理学家艾利·高德拉特（1990）所言：“你告诉我如何评价，我就告诉你我会怎样表现。如果你用一种不合逻辑的方式评价，请不要抱怨我不合逻辑的行为。”绩效评价对经理人行为的影响之大可见一斑。因此，绩效管理的首要问题是将考核内容变成指标体系。“双百企业”的绩效考核内容和指标应体现系统思想，以KPI（关键绩效指标法）体系为导向，充分考虑“双百企业”的发展战略，坚持三重底线、定量为主定性为辅等原则，酌情确定。

1.坚持战略导向的KPI指标体系

对于企业绩效考核指标的具体选择设计，应该从企业战略经营的长远发展整体目标考量，按照战略发展目标来进行企业内部的绩效考核管理，梳理影响战略目标的关键成功因素，并在此基础上选定KPI体系，以进一步增强绩效考核指标体系设计的战略导向性，促进企业战略发展目标的实现。虽然倡导企业采用多个指标构成指标体系，但应注意，不要把KPI体系看作毫不相关的一堆指标的集合。指标体系应能够最大限度体现股东（上级单位）诉求和战略诉求，并符合企业经营活动的特点。目前，国资委针对央企负责人的考核主要采用“三利两率”指标体系，亦即在“利润总额，净利润，资产负债率”的基础上，新增“营业收入利润率和研发经费投入强度”这两个指标。此举的目的是更加突出投资回报，强化效益效率导向，遏制扩展冲动，摒弃规模情节，推动改变粗放式的发展模式，更加重视提高营业收入的质量，强化成本费用管控，增强盈利能力，增强央企创新力。

2.坚持三重底线目标

基于利益相关者理论和可持续发展理论，随着经济全球化和大规模工业变革的推进，企业社会责任问题越来越受到全球的关注，企业目标与战略也由单纯追求当前的利润转向经济、环境和社会绩效(三重底线)的协调发展。 绩效指标体系的设定要以财务数据为基础，考核期末，董事会（或控股股东）依据经审计的财务决算数据等，对经理层成员考核内容及指标的完成情况进行考核。同时，要重视非财务指标的作用，将环境、社会绩效因素纳入指标体系。

3.定量为主定性为辅

摄图网

“两制一化指引”指出，根据岗位职责和工作分工，考核以经营业绩考核指标为主，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，确定每位经理层成员（职业经理人）的考核内容及指标。年度和任期经营业绩考核内容及指标应适当区分、有效衔接。

（二）考核指标目标值的确定

“两制一化指引”指出，考核指标的目标值应科学合理、具有一定挑战性，力争跑赢市场、优于同行。一般根据企业发展战略、经营预算、历史业绩数据、同行业可比企业对标情况等设置。现对照上述要求逐一分析如下。

1. 企业发展战略

战略地图和平衡计分卡是谈论企业发展战略时常用的战略工具。战略的形易学、神难得。要因应竞争者变化，让对手防不胜防。做对手不愿意做或者做不好的事情，才是提高持续竞争力的法宝。战略工具运用的优劣决定了绩效管理的优劣。如果战略工具没用好，绩效考核就无从谈起。以往某些企业激励机制落后，甚至出现绩效考核中不按照考核结果兑现薪酬激励，甚至在考核中搞平衡、和稀泥，极大地伤害了企业经理层的积极性。其后果是使被考核者失去对战略管理的信心，导致战略发展流于形式。

2. 经营预算

目标管理是公司用来承接战略的工具。而目标管理在企业实践中至少会涉及业绩目标和预算目标这两大目标。这二者既有联系也有区别。业绩目标主要服务于考核和薪酬激励，通常是对高管的考核。制定预算目标，则是为了明确行动计划和配置关键资源。两个目标同时并存是公司常见的做法，这有助于提高目标达成率。绩效考核中常把预算目标的实现程度当作考核的重要依据，这就需要对预算目标和绩效考核目标协同管理。在日常经营管理中，更多使用的是预算挑战目标，考核兑现时才提基准目标。

常见的做法是，首先确定绩效考核基准目标，绩效考核基准目标是底线，是对业绩水平的最低要求。达不到基准目标的经理人就要面临辞职或退出的风险。比考核基准目标更难以达到的是预算挑战目标。达到基准目标可以得到部分绩效工资，在此基础上，达到或超过预算绩效挑战目标则可以获得更丰厚的奖金。底线之上，预算目标实现越多，个人收益就越多。值得注意的是，在确定绩效考核目标或预算挑战目标时，要从不同立场和角度反复推敲，考虑周全。但是，这是否不可避免地会导致上下级博弈。

也有部分企业自上而下简单粗暴地确定目标，辅之以业绩提成等激励措施，以为这样便可以解决问题。其实不然，每个目标达成的背后都有一定的运气和复杂的系统工程，要处理好局部和整体的关系。如果说只是单纯的提成，激发人性中的弱点，当遇到风险的时候就没有抵御能力。整体目标要从BSC（平衡计分卡）去平衡，单纯的业绩导向会让公司失去灵魂。

3.历史业绩数据

绩效目标确定过程中，更加要注意的是历史业绩的趋势。绩效目标要以历史业绩为基础，力求更大的业绩突破和更快的发展速度。企业应根据市场培育周期和产品生命周期，合理确定基于历史数据的增长率。确定增长率时要考虑到同行业竞争地位和市场占有率等因素。不能完全照搬上期实际业绩目标，力争跑赢市场，优于同行。实践中很多企业编制预算和业绩目标时“拍脑袋”，实际执行过程中遇到困难“拍大腿”的做法应该杜绝。要将业绩的期望值和历史业绩结合起来考虑，寻求二者之间的科学关系，数据经得起推敲，并通过市场调研、趋势判断等方法得出合理的数据。

4.对标同行业企业

孙子兵法主张“知彼知己，百战不殆”。只有了解竞争对手的目标和行动，以及对手的优劣势，才能调整自己的策略，从而取得胜利。“只知己、不知彼”，只能保证不输。要想取得胜利，必须保证“知彼”。如果“知己不知彼”，则一胜一负。如果“不知彼不知己”，则每战必败。“双百企业”绩效管理，要从中华传统文化中汲取营养。要做到“知彼”，建立对标体系是一种非常有效的方法。在制定业绩目标时，充分考虑竞争对手的实力、企业自身的能力，合理选择对标企业和对标指标。这要因企业而异，不可一刀切。对于已经处于行业上游水平的要争行业龙头，已经是国内行业龙头的要争取国际一流；对于处于行业平均水平的要创先争优；对于平均水平以下的要迎头赶上。强调绩效目标值要对标竞争对手，对标先进。但一定不能高不可攀，如果连经理层都感到经过努力不可实现，则可能产生逆向选择。业绩目标要使经理层感到通过努力可以达到即可。同时，目标值不能流于形式，要真正管用，必须和薪酬挂钩。

三、绩效目标博弈与经理人自我保护机制

“两制一化指引”强化绩效刚性考核、刚性兑付，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）。经理层成员薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等，呈现“一固两浮”的特征。其中，基本年薪按月固定发放，绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%。任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。可见，经理人的利益实现取决于业绩目标完成情况。而业绩目标的完成情况，在很大程度上取决于业绩目标的难易程度。企业的高质量发展一方面要求保证绩效持续增长，客观上要求制定较高的经营指标。另一方面，企业高质量发展又要对经理人进行薪酬激励，经理人主观上要求制定较低的经营指标。分析其背后的机理发现，在常用的绩效奖励模型中，当实际业绩超过业绩目标的值越大，经理人得到的绩效激励越多。那么经理人的理性选择就是尽量制定易于完成的业绩目标。这就引出了一个老生常谈的目标博弈问题。

目标博弈是经理人自我保护的手段，也是绩效考核理论中的难点，导致的后果就是经理人消极制定业绩目标，牺牲企业应有的发展换来自身的利益最大化。考核者和经理人之间的信息不对称，常常导致经理人片面压低业绩目标难度（下文中均以正向指标为例）。针对这一问题，马丁·韦茨曼(Martin Weitzman)教授在研究苏联激励方案时提出了真实诱导激励法。在该方法下，只有当报出的业绩目标值与实际完成情况相符时，经理人才能获得最大数额的奖金。 我国学者胡祖光教授在此基础上提出HU理论，即联合基数确定法。HU理论采用上级下达业绩目标和下级上报绩效目标联合确定基数，下级多报基数给予奖励，超额完成业绩目标基数额外奖励的机制。对于激励经理人在年初自报预计业绩目标时尽量贴近实际业绩预期，从而对校正目标博弈有一定的作用。在常规联合基数确定方法的基础上设计了累进的常规基数确定方法。其特点是：当经理人只完成一个较低的利润基数时，超额奖励系数较低；随着经理人完成的利润的增长，超额奖励系数逐渐增大，呈现出累进的特点。

企业在解决目标博弈问题方面，已经积累了相当丰富的实践经验。然而，这是远远不够的，以何种思维去设置衡量指标体系仍是一个亟待澄清的问题。

四、确定绩效目标底线的思维

“底线”用来指最大可能容忍的限度。底线起着“最起码保证”的作用。底线思维起着与“最理想境界”“效益最大化”相对应的“最低防线”“危机最小化”的作用。“底线思维”的含义就是不能“踩红线”。习近平总书记2013年首次提出“底线思维”概念。“两制一化指引”中体现了在绩效考核中贯彻“底线思维”的工作方法，在“退出机制”部分明确规定，若企业经理人的年度经营业绩考核结果不达标，亦即未达到完成底线（如百分制低于70分），或年度经营业绩考核主要指标未达到完成底线（如完成率低于70%）的，要按规定启动中止任期、免职、解聘等程序。本文暂不探讨除绩效目标之外的其他退出条件，着重就如何设定绩效指标的达标底线问题进行分析。笔者认为“两制一化指引”中仅给出了原则性规定、比例和分值的列举，但底线指标值背后的设置逻辑并未明确。

底线并不是在最高绩效目标值基础上打折扣，而是客观设定的最低目标。这充分体现了企业董事会立足最低点，争取最大期望值的策略。凡事从坏处准备，努力争取最好结果，遇事不慌，牢牢把握主动权。在企业绩效管理中的“底线思维”表现为：第一，坚持基本路线，不违背战略方向。不为了片面追求业绩指标达标而偏离战略方向，不搞“不务正业”。第二，定好目标线，做最坏的打算是为了追求最好的结果。第三，划清优劣态势转化的临界线，不因为经营不善丧失前期积累的优势，使企业发展势头由盛转衰。第四，高擎警钟长鸣的警戒线，时刻提醒经营者不忘初心，牢记底线。第五，守好保值增值的安全线，先求存，方能实现“海阔凭鱼跃、天高任鸟飞”。这是企业实现更高水平绩效的基础。第六，底线在则生命在，底线亡则生命危的生命线。达不到底线有可能惨遭市场的淘汰。

企业经理人不仅要认识底线，明确底线，而且要在此认知和心理预期的基础上加强前瞻意识，力争做到未雨绸缪，通过实际的行动化解风险、应对挑战，尽可能地远离底线，从而牢牢地掌握经营的主动权，力争取得最好的结果。基于“底线思维”，企业应跟进“两制一化指引”，明确企业经营绩效目标的底线。达到底线是经理人团队安身立命的基本职责，也是对经理人的基本要求。底线不保，则经理人“位子”不保。“底线思维”的实现可以通过设定若干锚定市场相对地位的指标，如市场竞争力排名、市场占有率、企业级别等。明确规定出现被实力不如的竞争对手超越，或者排名下降等未达到底线的情况时，对经理人的具体处罚条款。具体在整个市场发展速度放缓，或遇到重大突发事件的环境下显得愈加重要。

五、绩效目标制定的有效产出思维

高德拉特（1990）博士创新地提出了成本世界和有效产出世界的冲突。认为成本世界常常被用于对一个组织的局部进行绩效评价，为了评价局部，成本会计的分摊功能被用到极致。价值链理论将组织或者系统看作一串链条，成本世界进行绩效评价时关注的就是链条的重量，重量的评价遵循加法规则，亦即每一环的重量相加即可得到链条总重量。因此，为减少成本（重量），每一环上减少的重量之和就是整个链条减少的总重量。任何一环减少重量，都会导致整个链条重量减轻。例如：为了节省成本而买品质较差的原料，导致高报废；为了节省运输成本，货车装满才开，导致配销系统中产品过期报废增加，客户满意度降低。所以，在局部减少成本，并不一定能转化为整体的改善。但事实上基于成本世界的改善比比皆是。这就需要我们寻求有效产出世界的帮助。有效产出世界常常被用于对一个组织或系统进行整体绩效评价，为了评价整体，将组织的绩效比喻为链条的强度，而整个链条的强度增加并不等于每个环的强度增加值之和。如果将其中某一个环的强度增加X倍，不一定能使整个链条的强度增强。帕累托原则认为，只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局，亦即我们常说的“二八定律”。而高德拉特认为在有效产出世界里，即使是帕累托法则也必须以一种完全不同的方式来理解。它更接近于0.1–99.9法则，很小的一部分（0.1%）决定了99.9%的结果。只要统计上的波动使各环不完全相同，那么一个链条中就只有一个最弱的环。 通常我们将最弱的一环称作“瓶颈”。瓶颈增加一个单位的产出，则整个系统增加一个产出，而非瓶颈的环节增加一个产出对整个系统的改善无足轻重。

基于此，我们需要一个机制，令评价绩效时符合有效产出世界的思维模式。因此，在制定绩效目标时要将制约链条强度的“短板”或“瓶颈”因素纳入事前考虑的范围。否则，会陷入成本世界的怪圈，导致绩效目标的科学性、可达成性大打折扣，最终将扭曲绩效评价的过程和结果，令“两制一化指引”的执行陷入僵局。

六、“双百企业”确定绩效目标的操作建议

基于以上分析，笔者对“双百企业”执行“两制一化指引”过程中如何确定绩效目标的流程提出以下建议。

（1）明确股东（上级单位）的战略构想。如何把企业发展战略的考虑、上级单位和公司各方股东的要求，融入任期考核和年度考核指标当中去，需要科学的设计，让契约化管理的经理人有信心也有能力去努力实现。

（2）梳理历史业绩指标数据。在深入研究行业规律的基础上，结合企业历史，现状，科学预测未来。同时，特别要注意历史时期各年预算值及预算执行率。要通过比较总结经验，完善预算目标确定机制，为绩效目标的确定提供经验数据。

（3）合理确定绩效的底线目标和奋斗目标。底线目标是必须达到，奋斗目标要争取达到。如某企业通过设定否决和辅助两类指标来确定企业绩效目标的底线。否决指标有两项，分别是安全和利润。否决类指标考核通过，企业兑现薪酬并给予安全奖。否决类指标考核不通过，企业负责人免职。

（4）确立标杆并实施对标管理。在选择标杆企业时要根据企业现状，除了选业界最好水平的以外，还可以将企业自身的最好水平作为内部标杆。通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。做到“一企一策、对标对表”。找到与标杆企业的差距，完善措施，补齐短板，让强项变得更强，弱项迎头赶上，不断提升高质量发展水平。

（5）注重对瓶颈的绩效考核以提升整体绩效。“补短板”的前提是找到短板。通过对标分析、价值链分析工具识别企业经营中的瓶颈，加大对瓶颈的考核力度，增加瓶颈环节的考核权重，以充分挖掘瓶颈的潜力作为制定合理目标值的基础。而对非瓶颈的绩效考核和经营策略进行适当调整，降低对非瓶颈考核的刚性，以便鼓励非瓶颈迁就和配合瓶颈进行工作。一方面保证瓶颈发挥最大潜能的生产所需，另一方面对非瓶颈的生产要进行控制，严控存货数量，以便降低成本，节约资金。