EVA价值引领的电网企业管理体系应用实践

经济增加值

边界管控

资产负债率

价值链

业财深度融合

多维联动

一、案例背景及理论框架

（一）案例背景

1.着力推进国有资产保值增值

中央经济工作会议指出，国企改革应本着着力推进国有企业做强、做优、做大的目标，进一步加强成本控制、提高产品服务质量、提升运营效率和保障能力，同时完善各类国有资产管理体制，促进国有资产保值增值。

2.着力推进公司高质量发展

国网公司确定了建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”发展战略。追求“国际领先”需要始终坚持高质量发展这个根本要求的，强化精准投入、精益管理、精细作业，推动公司发展方式从规模扩张型向质量效益型转变。着力推进公司高质量发展要求构建于量化分析的精益管理体系，有效挖掘内部资源潜力，提升价值管理能力。

3.着力构建指标多维联动体系

边界管控的核心思想是平衡企业财务风险与绩效。边界管控系统整合了全面预算管理、绩效评价、风险控制与管理会计报告等管理会计核心工具，形成了一种全新的业财融合闭环制度体系。公司着力贯彻落实边界管理理念，加强边界管控要求和“统筹把握好投资、电量、电价、利润、资产负债率和EVA主要核心指标之间的平衡，保证可持续发展”的工作需要，研究构建指标多维联动管控模型，以经营效益预测模型为雏形，融入投资、电量、电价等核心指标联动因素，建立起盈利、负债、EVA三支柱财务管控体系。

（二）理论框架和系统思考理念

1.理论框架

目前，经济增加值（EVA）在我国的应用已经具备了坚实的现实基础，国资委2010年开始在中央企业全面推行EVA考核。汤谷良（2007）提出，EVA是在重申股东价值主义的浪潮中基于对传统系统经济利润指标（剩余收益）的改进应运而生的。时至今日，EVA已被应用于管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和报酬计划设计等管理领域，而形成了一个以组织分权为特征的EVA管理体系。AI.埃巴（2001）认为，EVA不仅是一个公司的业绩指标，而且是全面财务管理和薪酬激励的框架，能够指导公司做出一切决策，改善组织内部每一个人的工作和生活，并帮助他们为股东、为客户、为自己创造更多的财富。池国华和邹威（2015）以价值管理为基础，以EVA为核心搭建了一个价值管理会计整合框架，为EVA与全面预算、管理会计报告和平衡计分卡之间的整合提出了本土化和个性化的解决方案。

边界管控是边界系统理念的一种应用，边界系统通常为行为予以某些限制，或设定最低限度(Robert，2004)，Roberts和Scapens（1985）认为所有旨在对成员承担责任加以规定的系统都是通过限制成员的活动空间来实现的。边界系统确定了可寻找机会的领域范围，相当于在无限机会空间中划出了一个更小的机会空间，组织成员可在这个更小的机会空间里施展他们的才能。汤谷良和张守文（2017）以中国兵器工业集团为首创的边界管控制度为案例研究对象，通过财务资源配置效率与风险的管控目标转化为可衡量、可执行的多元指标边界值，边界管控制度能够有效配合企业管理控制活动，形成闭环管控系统。张小峰和边晓黎（2016）通过对财务边界区间进行分析，提出财务管控的目标就是要确保财务结构始终处于安全边界内，有效防范风险，使企业始终处在战略方向上和安全边界内，达到效率与风险的平衡，实现质量效益型可持续发展。

2.系统思考理念

“系统思考”管理理念，来源于著名的管理学大师彼得·圣吉。它是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法，可以帮助组织以整体的、动态的而不是局部的、静止的观点看问题，为企业打造一个健康茁壮的运营环境提供了指导思想、原则和技巧。公司以该理念为指导，应用“从表象到本质、从线性到动态、从本位到全局”的核心思想，从整体的高度审视整个电网企业的发展，引入决策核心指标EVA，使用一体化指标地图进行正向的追溯分析，层层穿透确定指标关键影响因素，使用系统沙盘进行反向的动态模拟，确定每一项经营活动对企业价值提升的联动影响，从而有力支撑战略决策，精确引导业务活动，实现财务管理同业务活动的深度融合，打造一个业财强联动的电网企业生态圈，最终促成公司价值提升的目标。

二、案例介绍及分析

企业价值链管理的主要做法是以搭建公司价值管理指标网络为起点，以指标的穿透分析、边界管控及优化管理策略为落地措施，以价值动态预测及推演为提升手段，以管理流程系统固化为保障，形成企业价值链管理框架。具体做法有三点。

（一）从表象到本质，穿透指标本源，搭建EVA指标体系

1.搭建关联指标网络

经济增加值（EVA）在企业经营中有着重要的应用价值，不仅可以提高和拓展企业进一步发展的市场空间，还可以对企业所经营的各个项目的收益情况进行评估，判断其长期投资之后的收益情况，当企业需要并购的时候还可以分析其中的利与弊，为企业的长线发展打好理论基础。EVA属于决策层指标中的价值核心指标，使用一体化指标地图进行EVA穿透追溯分析对企业经营状态的动态分析和模拟有着重要意义。

EVA指标网络分为计算网络和关联网络两部分。计算网络指与EVA指标有直接计算逻辑的指标网络。通过计算网络的计算逻辑层层递进可以计算得出EVA指标的值。关联网络指与EVA指标有相关关系的指标网络。关联网络指标受某相同因素作用时，指标值会产生联动现象，在指标值上表现出联动效果。基于关联网络进行追溯，可更深入、快速地分析指标异动的原因，针对企业运营问题提出改进意见与建议。图1即为EVA关联指标与关键财务指标关系图。

图1 EVA关联指标与关键财务指标关系

2.设计指标穿透逻辑

将EVA指标网络分为四条主线，分别为售电收入、购电成本、平均在建工程、输配电成本，设计业务穿透及展示逻辑，建立指标与业务环节之间的关联关系。同时，设计业务穿透的具体展示方式，实现财务指标与业务活动的深度融合。

（1）针对售电收入，目前该指标通过营销系统接口取数，实时穿透到具体的售电量及售电单价。售电量则细分为穿透高压用户售电量及低压居民售电量，高压用户进一步细分为工业、建筑业、交通运输、商业、农林牧渔业等产业的销售电量，在穿透到最小业务因子后，可进一步展示该因子的前十大具体用户销售电力、环比变动及占比变动等。

（2）针对购电成本，通过财务管控系统接口，穿透到购地方电成本及购网电成本。购地方电成本可明细抓取购小水电、火电、光伏及其他可再生能源等成本。

（3）针对在建工程，通过大数据平台接口，穿透到基建、技改和配网工程项目。具体工程项目明细信息包含项目下达年份、项目编号、项目名称、单位名称等内容，同时可实时查询单个在建工程项目成本、预算完成情况等。

（4）针对输配电成本，通过大数据平台接口，区分可控费用和不可控费用。其中，可控费用细分为检修运维费、营销专项、部分单控及其他费用，不可控费用细分为折旧、人工成本及其他费用等。对于项目化成本费用可穿透到每一明细项目下的项目成本发生额，并展示预算完成情况；对于通过成本中心归集的费用，可穿透到具体的成本中心，并计算各部门成本费用的完成情况。

3.构建EVA预测模型

以搭建指标网络及对指标进行穿透分析为基础，基于公司全业务数据中心（大数据平台）构建EVA预测模型，利用大数据平台的数据实时更新及共享的优势，以现有的历史数据及相关预测模型实现经济增加值的动态预测。主要做法如下：一是创新应用机器学习算法进行电量预测。通过对用电信息采集系统的高压用户实时用电量数据的转化，分别运用长短记忆神经网络算法、增量比线性回归分析模型和灰色系统理论建立了年、月、日的售电量预测模型，实现了对售电量的动态分析和精准预测。二是根据售电量预测结果，结合平均销售电价模拟企业售电收入及相关现金流。三是根据线损率反算购电量及购电成本，根据预算数据预测输配电成本及资本成本等。上述三点综合起来为，实现企业经济增加值的动态模拟，把控企业资金流向，为经营管理提供支撑。图2即为企业EVA预测模型。

4.沙盘推演指标边界

图2 企业EVA预测模型

边界管理是当前管理会计的重要管理手段。罗乾宜（2017）归纳边界管控的具体做法为：在控制财务风险方面，通过对影响资产负债率的财务结构指标设置边界值来实现，在提高绩效方面，通过对利润等损益类指标实施以财务增加值为导向的标准控制来实现。企业运营沙盘通过运用边界管理理念，以EVA作为核心指标，以资产负债率为抓手，动态推演各指标因子变动情况下EVA的变动情况，在设置预算目标的基础上，可精准计算各指标的管理边界。在推演因子的选择上，公司选取经济增加值、利润总额作为主要推演指标，选取资产负债率、分类用电售电量及相关销售单价、购网电量及购网电成本、购地方电电量及单价、固定资产净值及折旧、可控费用、人工成本、农村电网维护费、财务费用、其他费用及资本成本等相关推演因子。根据上述指标同营业利润的量比关系，模拟推演因子变动对指标的影响数，进而测定相关指标边界。图3即为公司在用的企业运营沙盘。目前，公司可以通过企业运营沙盘，精准模拟出售电量或相关售电单价每变动1个百分点对公司经济增加值及利润总额的影响，为公司的经营管理水平发展趋势提供有效的辅助支撑。

（二）从线性到动态，以EVA为导向，优化经营管理策略

如图4所示，为使提升经济增加值相关举措更有针对性，公司通过对经济增加值各组成部分进行分解并进行相关性分析，根据分析结果：经济增加值同净利润、财务费用、研究开发费、所有者权益等因子正相关，同带息负债、在建工程、资产负债率等因子负相关。

根据相关性分析，围绕提升企业经济增加值，集团某公司通过增收入、控成本、提效率、管工程等，实现了经济增加值的稳步提升。

图3 基于EVA的企业运营沙盘分析

图4 EVA与各指标相关性分析

1.强化精准投资管控，提高投入产出效益

强化精准投资管理，提高投入产出效率，不仅是增加有效资产的重要举措，而且可以间接节约融资成本，提高资产周转率，进而推动公司经济增加值的提升。近年来，集团某公司一直致力于“精准投资”以提高有效资产质量，以“精准计划、精准投资、精准管理”为导向，提供投入产出效益。

在具体做法上：一是立足项目储备源头，在配网项目管理中全面推行可研初设一体化，加强项目源头精准化管理，有效提升项目可研深度，缩小可研估算、综合计划、初设概算、投资预算、竣工决算各层级执行偏差，提高计划与实际进度匹配性，做实项目投资。二是以“归口管理、专业负责”为配网项目储备管理原则，进一步明晰项目储备管理职责，财务部通过提前介入，纵深参与项目储备、立项相关工作，开展项目可研经济性和财务合规性评价，精细化可研初设内容，将财务评审工作全面纳入项目储备管理组织和流程，使制度应用贯穿于项目储备全过程，并协同业务部门进一步完善项目储备相关标准，以此提升项目可研投资精准度，夯实转资基础。三是利用浙电云平台精准投资数据库信息，运用投资需求全面分析、精准定位模型，通过电能质量可视化分析、供电可靠性可视化分析、设备综合分析等功能进行全面网架及设备分析，精准定位电网薄弱环节。基于设备薄弱环节分析建立算法模型，实现项目智能评价、项目优选，有效提升单位电网投资增售电量。

摄图网

2.加快工程决算转资，做大做强公司有效资产

加快工程项目转资、做大做强有效资产是降杠杆、减负债工作的关键举措，也是有效降低资本成本、提升经济增加值的重要手段。公司以主网项目“四同步”、配网“全过程”为抓手，管控关键节点。一是加强资产清册同步导入，验收盘点节点前移。在竣工预验收时同步开展甲供物资的现场盘点工作，发现差异在最短时间内处理完毕，投产前完成设备盘点清册导入，并形成“四同步”关键节点控制表，确保项目在投产当月月末前1天内完成预转资工作，于当月形成有效资产，以提高项目转资及时性。二是确保整体工程结算工作按“零时间结算”要求高质量完成，同步提交结算送审稿及所有结算所需资料，明确结算阶段性管控节点，使结算审计、竣工决算、正式转资时间提前，提高项目转资进度。三是确保工程资料与工程进度同步形成、同步归集，在工程启动会前完成竣工资料，提交档案室初检，确保形成有效资产档案资料的及时性、有效性。四是利用电网建设云平台系统，按“四同步”关键节点要求时序优化系统流程，促进专业管理和信息化应用深度融合，促进管理责任明晰，落实痕迹化管理要求，做到各个环节提醒相应经办人，及时督促办理并适时提醒上级部门或负责人，做到责任落实到人（见表1）。五是厘清各部门职责，细化、量化项目过程各环节要求，出具配电网项目全过程管理操作规范，实现配网项目从规划、可研、项目储备、计划、初步设计、施工设计、物资服务招标、项目建设过程、项目验收、施工结算和竣工决算、项目后评估的全过程管控。

3.持续优化成本策略，实现成本有效控制

持续优化成本策略，实现降本增效以及利润增加，是提升经济增加值的重要举措。公司主要措施：一是强化成本精益管理，以标准成本作业化改造管控源头。为进一步深化项目成本管控，通过项目“水分”测算、实施内容评估、预结算差异分析等手段构建检修标准成本作业，使公司在大修项目预算编制上更有依据和数据支撑。二是提升预算控制精益度，以事项化订单管理加强管控。根据各部门提供的预算事项清单，财务部梳理各专项费用的性质与重要程度，结合年度公司重点工作任务，经过审核、平衡、下达各归口部门年度各事项费用控制额度，并在SAP中创建对应订单项予以下达。三是有效管控费用发生进度和均衡性，通过实时抽取ERP中可控费用发生明细，并按照成本中心进行归集，运用四象限图对各成本中心进行聚类展示，直观地展示各部门进度及均衡性，实现多部门联合控制。

4.改善“两金”管理水平，提高资金利用效率

“两金”管理不仅关系到公司资金使用效率，而且间接影响公司的融资决策及带息负债管理，对经济增加值起间接促进作用。公司按照“明职责、建机制、定清理、强管控”开展“两金”管理工作。一是以信息化为手段，构建往来款管理中心，对超账往来款进行预警，提醒、督促各部门及时处理(见图5)，推动企业财务部门和业务部门的协同衔接，实现往来款项由静态管理变为动态实时管理。二是业财联动，助力往来款管控模式升级，全面推进往来款源头管理，统一工作界面，强化业务部门、财务部门联动管理。三是严控“两金”占用规模，提高资产周转效率，确保完成集团公司下达的两金“压控”目标。

表1 电网建设工程云平台系统各环节情况

5.多措并举增加收益，积极开拓收益源泉

多措并举创造增量收益，可以有效挖掘公司增收点，增加公司利润，进而提升经济增加值。一是深化“三个里程碑计划”业扩报装管控新模式，加快客户工程建设，不断压缩企业办理用电业务时间，促进客户早用电、多用电，推动接电容量尽快转化为公司售电量。二是整合集团资源，开拓市场业务新增长极，打造智慧电务、客户低压侧延伸、租赁等新业务，保持市场业务快速增长。三是与当地政府构建长期战略合作伙伴关系，开展市政迁改等常态化业务对接，拓展道路配套管线等新业务，巩固长期合作关系，实现互利共赢。四是积极争取政策红利，严格按照政策法规，全面梳理符合享受农网项目“三免三减半”、专项设备加计扣除、500万元以下设备一次性扣除等优惠条件的涉税业务，确保税收优惠应享尽享。

（三）从本位到全局，打破部门壁垒，统一战略及战术

1.预算约束，强化边界管控预警

集团某公司在预算编制和调整环节，根据集团公司下达的费用预算，合理测算公司指标边界。同时，加强预算刚性考核，将利润总额、可控费用、资产负债率、财务支出预算完成率、项目转资率等关键指标作为年度绩效考核指标重点管控，严格落实考核，确保各单位（部门）经营活动在预算边界范围内开展，有效强化了边界管控的警戒作用。

2.多维联动，实时模拟经营业绩

指标多维联动要求“统筹把握好投资、电量、电价、利润、资产负债率和EVA主要核心指标之间的平衡。公司依托公司指标运营沙盘，将关键业绩指标、敏感性费用预算值、项目支出预算完成率管控要求作为指标阈值，多场景实时模拟多个关键指标变动对公司EVA及利润的影响程度，测算应收账款、存货、县公司资产负债率及带息负债融资成本等指标边界值，有效支撑企业经营管理决策。

3.系统固化，有效提升管理效率

集团某公司将EVA关键业务指标地图成果固化至运营监控指标平台（见图6）。运营监控指标平台包含三层架构，底层为数据来源层，中间层为功能部署层，上层为前端应用展示层。通过将EVA价值链管理流程固化到公司运营监控平台，公司实现了价值管理的常态化和信息化运行，显著提升了企业价值链管理工作效率，为经营管理决策提供辅助支撑。

图5 往来款监测分析体系

图6 将EVA价值链管理流程固化后的运营监控指标平台

三、思考与启示

集团某公司分析制约业务环节与财务管理高效融合的因素，引入“系统思考”和“边界管控”管理理念，从EVA指标出发，建立业务环节与财务管理的互动策略，有力推动企业EVA价值链管理落地应用。价值链管理实施两年以来，公司在各业务模块实现了与财务的深度融合，显著提升了会计信息质量。通过一系列措施精准投资和优化成本核算，公司实现了企业价值的稳步提升。

鉴于以上案例研究，本文进一步丰富了企业价值链管理应用实践，通过搭建公司系统可监督、可执行、可量化、可管控的EVA指标体系，从财务指标穿透到业务前端活动，反映公司业务活动的全貌价值链管理实践，有效推进了EVA在管理会计应用领域的研究，实现了管理会计与价值管理的深度融合，为管理会计应用提供了可参考复制的典型案例。同时，公司将价值链管理同边界管控有机结合，在追求企业价值最大化的同时，尽可能地控制风险，结合企业运营沙盘，对部分指标及行为予以限制，设定最低限度，从而保障了公司发展行稳致远。