制造业企业全球采购能力建设的概念性模型和指标体系

周英

摘要：全球采购不仅是企业的一项运作职能，更是使企业获得可持续发展竞争力的战略管理。如何构建企业全球采购能力使企业的全球采购实践更为有效并增强企业在全球化时代的竞争力已经成为企业越来越关注的战略问题。现有文献对全球采购能力研究的理论基础并不清晰，分析影响全球采购效力的因素多是从业界获得，导致观点不一、分析表述不系统。文章在“资源基础理论”的基础上提出了全球采购提高企业竞争力的两条机制——国际采购技能和全球采购能力，将现有文献中提到的影响企业全球采购绩效的因素编排起来，增加了一些现实洞察，构建了较为系统的全球采购能力建设的概念性模型和指标体系。

关 键 词：全球采购;国际采购技能;全球采购能力;资源基础理论

中图分类号：C93; F27文献标识码：A文章编号：2096-7934（2020）05-0106-11

一、引言

全球采购（global sourcing）主要源于欧美跨国企业在低成本国家外包或直接投资设厂的供应链转移活动，由此在采购管理中产生了对全球各地和各职能部门的协同需求。在管理学上，通常把演变为具有战略意义的“国际采购”称为“全球采购”。该概念最早由Hefler（1981）[1]引入。Monczk and Trent（1991）[2]以及Trent and Monczka（2005）[3]认为全球采购不仅仅是采购活动的国际化，更强调采购活动的战略性。国际采购强调买卖双方处于不同国家，而全球采购的含义则更为广泛和复杂，包括对共同的项目、过程、设计、技术，全球范围内的供应商、工程和运作地点进行前瞻性的整合和协调。

全球采购能够为企业带来战略利益，例如降低成本、改善交付、提高质量、加快上市速度和开拓研发能力等，使企业获得可持续发展的竞争力，其特点是整合与协调。随着我国企业国际化发展不断深入，企业不仅面向全球市场进行销售，也在全球市场寻求中间品的供应，我国企业已经具有了全球采购的战略意识和提升全球采购能力的迫切需求。例如海尔海外业务额已经占到集团的50%，在2017年正式收购GE的家电产业GEA后展开了深入的全球采购协同，在组织上成立全球协调虚拟组织，建立了Spendcube价格信息数据库和GSOP网络系统，将全球各个工厂的供应商、价格等信息进行共享。如何构建企业全球采购能力、提高全球采购绩效已经成为我国跨国企业越来越需要关注、思考和实践的战略问题。

本文的主要目标是开发一个概念性的模型框架和指标体系，将全球采购置于战略地位，探究怎样建设企业的全球采购能力。

二、文献综述

我国对于全球采购的实践和学术研究尚处于起步阶段，而欧美等发达国家早在20世纪90年代就开始关注这一议题。在21世纪初，全球采购的研究不仅在管理学界比较流行，也引起了国际经济学领域学者的兴趣，例如Antràs and Helpman（2004）[4]对于异质性企业全球采購组织形式的研究。在全球采购能力建设的研究上，虽然也讨论过概念性模型和有关的影响因素，但其理论基础并不清晰，难以系统化。研究观点多是从业界总结获得，从实践中归纳了成功实施全球采购的企业的一些特征，探讨了影响全球采购效力的因素，其中论述较为全面的文献如表1所示。

三、全球采购能力建设的两条机制

资源基础理论（resource based view，RBV）的产生和发展是源于研究者的视角从市场层面、产业层面转向企业层面和企业内部的结果，强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件、市场层面的要素转向企业的内部条件、企业内部层面的要素，认为关键资源和能力才是企业竞争优势的基础与源泉。Amit and Schoemaker（1993）[10]区分了“资源”和“能力”的概念。资源（resources）是由企业拥有或控制的要素。资源是可以交易的，并且不是企业特定的，包括可以交易的知识（如专利和许可）、金融和实物资产（如产权、工厂和设备）以及人力资源等。能力（capabilities）指企业配置资源的能力，一般是使用组织的流程，组合资源来达到理想的结果。能力是以信息为基础的，表现为有形或无形的流程，是企业特定的，需要时间通过企业内资源的复杂交互作用不断开发的。可以把能力想象为一种企业创造的“中间产品”，其作用是提高企业资源的生产力。例如，企业的能力包括高度可信的服务，流程或产品的反复创新，生产的弹性，对市场趋势的快速响应，较短的产品开发周期。根据资源和能力这两个概念，Makadoc（2001）[11]指出，企业管理者通过两条机制创造企业超额利润：一是资源挑选（resource-picking）机制，源于李嘉图视角的资源基础理论;二是能力建设（capability-building）机制，源于熊彼特视角的动态能力理论。资源基础理论中提高企业竞争力的两条机制可以运用于全球采购效力的机制研究。

（一）国际采购技能——基于资源挑选机制

国际采购技能是企业组织能够以低于将采购的目标资源与本企业其他资源结合后的边际产品价值的成本采购该资源的技能。

在挑选资源的时候比对手更有效，企业就可以创造超额利润，这就是资源挑选机制。李嘉图比较优势理论认为企业经营业绩的差异是因为企业拥有的资源具有不同的生产率。因此企业竞争力的关键就在于：企业起初怎样获得具有异质性生产率的资源（Makadoc，2001）[11]。按照Barney（1986）[12]的观点，资源挑选机制实际上就是利用信息优势在战略要素市场上形成不完全竞争。信息优势的获得有两种来源，一种是对竞争环境的分析，另一种是对自身已经具有的资源的分析。而唯一能系统地获得信息优势的方式就是对企业自身资源的分析，因为这些信息是不被竞争性企业所掌握的。Makadoc（2001）[11]进一步指出：企业在采购资源的时候，如果能够以低于将采购的目标资源与本企业其他资源结合后的边际产品价值的成本采购该资源的话，就可以创造经济租。根据这一机制，企业管理者应该关注的是形成对采购资源价值的正确预期。因此战略研究应该主要关注信息问题和识别问题。所谓信息问题指的是收集有关采购资源价值的信息;所谓识别问题指的是认知程序，该认知程序用来在预期资源价值和选择所要采购的资源时对信息进行筛选和过滤。Makadoc（2001）[11]的论述有两个关键词：一是“与现有资源结合”，提醒企业在判断应该收集哪些信息时应该考虑到本企业的资源状况，并根据企业的战略做出决策。二是“较低的成本”，意味着一方面在收集信息时不但要注意信息的价值，还要权衡获取信息的成本;另一方面在采购过程中还要注意降低交易成本。

资源挑选机制是一种以资源为基础、以效率为导向、静态的机制。企业挑选外部异质性资源是通过市场的交易获得，是任何企业通过可接受的出价都可以获得的。该特质符合资源基础理论中资源的性质;由于资源是市场中公开交易的产品，不是企业所特有的，因此不能构成企业的战略性资产。企业的决策标准主要是该资源能否提高企业的生产效率，主要目标在于实现成本控制，提高稳定性，或出于企业专业化的考虑，而将某些生产、研发或其他职能外包的结果。其目标是使企业获得较高的效率，因此是效率导向的，并不强调资源对于企业战略的意义。企业在进行效率评价时，分析的是企业的现有资源状况和现有的战略定位，并不强调企业在面对外部环境变迁时可能采取的战略转型和资源的重新配置，不关注购进资源如何与本企业现有资源进行整合和协调进而使购进资源焕发更强的生产力并适应不断变化的商业环境，因而是非系统的，是静态的。根据以上特点，将资源挑选机制在全球采购中加以运用，将该机制定义为国际采购技能（international purchasing skill），侧重于运作层次、效率导向。

（二）全球采购能力——基于能力建设机制

全球采购能力是企业组织能够将采购获得的外部资源与本企业现有资源进行优化配置，这种配置是其他企业无法直接购买获得，也是无法复制的，因而为企业的可持续发展的竞争力做出贡献。

Makadoc（2001）[11]指出能力建设机制是指企业在配置资源的时候比对手更有效才可以创造经济租。该论述有两个关键词：一是“更有效”，反映了资源基础理论中能力的特征，指明了能力建设的目标和成果，这是能力建設的第一个问题;二是“配置资源”，说明了能力的获得途径只能通过建设而不能通过购买获得，这就产生了第二个问题，即如何建设。

“更有效”意味着企业能力应该具有以下特征：互补性、企业特有性和耐久性（Amit and Schoemaker，1993）[10]。互补性也就是正外部性，是说每一种资源相对量的战略价值会随着其他资源相对量的增加而提升。由于互补性的存在，资源组合起来的价值将高于每一个资源单独开发或配置情况下的成本。能力应该是企业特有的，也就是说具有较少的替代性，是竞争对手难以复制的，因而也是稀缺的。Teece et al（1997）[13]认为，这种特有性的程度取决于竞争对手复制这一能力的难度。如果没有其他企业具有这种必需的且无法复制的能力，则企业就可以依赖这种能力寻求市场战略，这样的战略对于其他企业来说，会是成本高昂且花费时间也无法按同一方式寻求的战略。Barney（1986）[12]指出拥有独特能力的企业在为产品和服务定价的时候就无须过多地考虑竞争对手的情况，利润不会因竞争而被挤掉。因此，同样的资源对于其他企业来说不具有同等的高价值 [13]。耐用性表明，如果能力有贬值或折旧，弥补折旧所需的投资是较少的 [13]。

关于能力如何建设，Teece et al（1997）[13]认为，由于要素市场不完全以及软性资产（如价值、文化和组织经验）的不可贸易性，能力不容易通过购买获得，必须要建设。而且这种建设需要专注于长期路径。Makadoc（2001）[11]将能力建设比喻为楼宇的建筑，指出能力建设机制要求企业管理者关注企业内部的建设能力，关注能力设计的“结构原理”以及“建筑技术”。其比喻的“结构原理”实际上是组织结构。所谓的“建筑技术”，可以理解为管理流程。建设企业的动态能力关键是要识别建立、保持和增强独特和难以复制的优势的基础。Teece et al（1997）[13]认为重要的是要搞清楚市场和内部组织的基本区别，企业的竞争力和能力在于组织和处理事务的方式是无法仅仅通过定价体系的协调活动来完成的。竞争力和能力的本质在于其无法通过市场来集成。企业是采取多种方式和风格的组织。行为和学习模式是以一种既有总部管理，又以分散化的方式被巧妙安排整合在一起的。因此，在理解企业能力的时候不能仅仅通过资产负债表来理解，而应该主要是去理解组织的结构和管理程序，它们支持了各种生产活动。决定企业杰出竞争力和动态能力的因素可归纳为三类：流程、资产地位和路径。竞争力和能力的本质蕴藏在组织的流程中。但在不同时刻，这些流程的内容以及这些流程为发展企业竞争优势所带来的机会是由企业拥有的内部资产和市场的资产以及企业采取和继承的发展路径所形成的。

能力建设机制是指企业以比竞争对手更有效力的结果配置资源[12]，主要是通过企业自身的内部建设而实现 [13]。作为创造企业超额利润的机制，能力着重于企业的战略层面，其特点是系统化思维、以效力为导向、动态和变革。全球采购作为一种战略意义的概念，更应该强调能力的建设，根据以上特点及能力建设机制在全球采购中的运用，将该机制定义为全球采购能力（global sourcing capability）。

四、全球采购能力建设的概念性模型

根据全球采购提高企业竞争力的两条机制，本文构建了企业全球采购能力建设的概念性模型（如图1所示）。

图1揭示了全球采购实现企业可持续发展的竞争力的两条机制：国际采购技能着重于企业的运作层面，具有基于资源、效率导向、静态和非系统的特点;全球采购能力着重于企业的战略层面，具有基于能力、效力导向、动态和系统性的特点。但是这两条机制并不是完全割裂的，而是渐变的，甚至是互相交织的连续体。国际采购技能是全球采购能力的一部分，是建设全球采购能力的基础。国际采购技能一方面直接创造经济租，为企业竞争力作出贡献;另一方面作用于全球采购能力，构成全球采购能力的有机组成部分。两条机制中，全球采购能力对企业的竞争力是决定性的、至关重要的。必要的资源支持是全球采购能力实现的保障，它同样也支持着国际采购技能。相对于国际采购技能所需要的资源支持，全球采购能力建设的必要资源支持更为重要，支持规模更为庞大，支持力度更为深入。

五、全球采购能力建设的指标体系

结合前述文献综述中对全球采购能力因素的研究，本文将概念性模型进一步细化为表2所示的指标体系。

具体指标解释如下。

（一）全球采购具有战略地位

全球采购是企业竞争优势的来源，配合不同的企业层战略，全球采购战略将有不同的特点。例如，如果企业追求创新方面的竞争优势，全球采购的战略要点就在于识别和发展具有设计能力、技术支持，能够灵活适应规格变化和具有加工能力的供应商;如果企业追求在交付、灵活性和质量方面的竞争优势，全球采购的战略要点就应该放在识别和发展能够快速、连续交付，能够保障质量，能够提供全部产能，具有快速响应能力的供应商;如果企业追求低成本战略，全球采购的战略要点就在于识别和发展具有生产效率，提供低价格，具有学习曲线效率、规模经济和范围经济，能够提供批量折扣的供应商[14]。战略的实施应该具有顶层设计，如果没有高管的主动推动，复杂的全球采购战略是不会转化成现实的。

（二）全球采购组织的协调与整合

全球采购组织的协调与整合包括组织外部的协调与整合以及组织内部的协调与整合。

Teece（1997）[13]强调了组织内部的协调与整合。组织内部的协调与整合体现高度连贯性，使得复制非常困难，因为这种复制要求企业组织甚至企业组织与外部的联系都要发生系统的变革，这是很难实现的。如果仅仅是模仿或复制组织模式的一部分可能根本起不到任何效果。传统的企业内部管理是官僚层级的管理，职能部门之间是割裂的，往往相互竞争企业资源并相互扯皮。在官僚层级下，采购部门只是按照设计部门和工厂的图纸、价格寻找合格的供应商，采购正确的物品。而在數字经济的新时代，企业应当被看作一条扩展的价值链，竞争不再只存在于企业之间，更存在于企业间协调的网络中，采购应该以跨职能团队来进行，而不应只是采购部门的工作。在采购工作中应该以企业这个系统的利益最大化为前提，在研发、生产、营销、物流等部门的要求中进行权衡。

企业组织外部的协调与整合着眼于优化整个供应链，而供应链中合作的企业众多，需要衔接的环节众多，因此面临的挑战更大。而全球采购涉及供应链上的不同国家和地区的企业，更容易导致各自为政、冗余和冲突，地区间的协调与整合就更为必要。全球采购的协调与整合需要重新考虑企业之间的战略关系，突破企业与供应商两者的成对关系的角度，应着眼于将整个供应链或网络视为一个竞争主体，在实践中注意与供应商的合作，并进行地区间的协调与整合。

（三）全球采购需要流程化的管理

供应链管理的基础是流程管理，每一个流程都由一系列可识别的流和增值活动组成。采购工作必然是流程管理的重点，因为这一工作集中了供应链所有的流程——工作流、信息流、实物流和资金流。

（四）全球采购要求相适应的评价机制

相适应的评价机制是实现全球采购战略的保障。部门和组织之间的衔接，不是靠命令完成的，而是通过相应的激励机制促成的。成本节约是全球采购的基本利益，也是全球采购绩效评价的效率型指标，可以对实施全球采购前后的实际采购价格进行对比，也可以将实际采购价格的变动与市场价格的变动作对比。当采购和供应管理从以交易为重心转到以主动性为重心时，工作绩效的衡量也从以高效率为主转到以有效性为主。效率是对资源如何充分地或高产出地被利用来达到某一目标的度量。而有效性是对组织机构采购目标的合适程度和这些目标达到程度的衡量。就效率而言，在于每个关键任务完成的好坏;就有效性而言，关键问题在于是否存在正确的重点[15]。

（五）国际采购技能是全球采购能力的组成部分

国际采购技能是全球采购能力的一部分，是建设全球采购能力的基础。国际采购技能一方面直接创造经济租，为企业竞争力作出贡献;另一方面作用于全球采购能力，构成全球采购能力的有机组成部分。根据资源基础理论，国际采购技能包括两方面：一是收集信息和识别信息的技能;二是国际商务运作技能。

国际采购技能不仅仅是指人员所具有的技能，还包括组织（企业）所具有的技能。根据资源基础理论，国际采购的技能体现在以低于购进资源在与本企业其他资源结合后的边际产品价值的成本购进资源，一方面能够选择有价值的资源，另一方面通过优秀的商务运作技能节约了信息成本和交易成本。因此，国际采购技能体现为两个方面：一是在分析企业自身资源的情况下对目标资源价值，即其生产率的预期。Makadoc（2001）[11]指出此时战略研究问题主要在于信息问题和识别问题。企业在判断应该收集哪些信息时应该考虑到本企业的资源状况，并根据企业的战略做出决策。例如，本企业的战略重点是对市场需求的快速响应，那么在评估供应商时就应重点对供应商的响应速度、供应商对其下级供应商的整合能力进行考察。二是以较低的成本采购。这主要是指在招标、竞买、议价中企业的出价不高于对目标资源的预期价值

按照拍卖理论，当企业根据信息提出竞标价格，拍卖胜出后将以第二出价高的价格成交，所以采购价格的确定是基于采购方的出价，采购方的出价是基于对信息的判断，因此，采购价格本质上还是信息问题。;此外获取信息、筛选信息过程中还会产生信息成本，收集信息和设计评估与选择程序时应该权衡获取信息的成本;考虑到采购的商务运作活动也会产生交易成本，企业必须改善商务运作技能降低交易成本。

（六）全球采购需要必要的资源支持

Makadoc（2001）[11]认为只有在成功获取其他资源，其能力可以在此资源上施加影响，提高生产率时，企业才能创造经济利润。因此，企业要想形成全球采购能力必须有相应的资源支持，包括人员、资金、信息和法律、技术等外部支持。信息技术以及人员是其中尤为重要的资源支持。随着信息技术和数字经济的深化发展，很多流程都可以在信息系统上完成，极大地提高了协同效率。此外，企业还应该具有沉淀大数据、对大数据进行归集和分析的能力以发现更多协同机会。采购作为价值链的支持环节，需要向不同的增值环节赋能，让其增值更为高效，伴随着企业全球化发展，采购赋能的节点更多、更分散，这对采购人员的素质提出了更高的要求。

六、本文局限和未来研究展望

本文以西方文献为基础，依据资源基础理论的两条机制，即资源挑选机制和能力建设机制，归纳出全球采购能力建设的概念性模型和指标体系。本文局限主要体现在以下三个方面，这也是未来研究重点。

第一，本文以西方文献为基础，西方文献主要以欧美企业为对象，不一定适用于中国企业。中国制造业企业与欧美制造业企业有很大不同，中国是工业化的后起之秀，在全球采购市场上经验不足、供应网络狭窄、势力较弱，因此资源挑选技能有限，但是企业可以提高对购入资源的整合能力，使得购入资源产生正的溢价。有必要研究中国制造业企业全球采购能力建设的独特之处。

第二，从价值链角度，中国主要从发展中经济体进口低端中间品，从发达经济体进口高端中间品，逐渐形成了以中国为枢纽的双环流体系，在两个环流中构建全球采购能力的重点必将不同，还应进一步细化。

第三，当今世界进入数字经济时代，“数字治理”必定越来越成为全球采购能力建设的核心，数字技术的整合使得平台治理成为战略选择。中国制造业企业在数字化发展上勇于创新，走在世界前列，研究中国企业的典型案例也有助于对全球采购能力建设的一般理论做出贡献。

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