非正式组织对员工离职倾向的影响

□ 长沙 刘家伟

在各种组织形式中，非正式组织是客观存在的，不以人的意志为转移，且在中国传统文化的背景下，非正式组织更容易产生。非正式组织对组织和员工既有积极的影响，也有消极的影响，管理者应该正视非正式组织的存在及其影响，并充分发挥其积极作用，最大程度地降低其消极作用，为组织发展创造更有利的环境。

一、相关内容概述

1.非正式组织。按照建立原则和方式，组织可以分为正式组织、非正式组织。Mayor指出：非正式组织是与正式组织相对应的一个概念，与企业等正式组织不同，非正式组织没有稳定的组织体系，组织成员也不固定，它是人们在日常工作和交往中，基于相似或相同的兴趣、爱好、价值观等，以情感为纽带建立起来的群体网络。非正式组织具有自发性、情感性、隐蔽性、松散性和潜规则性等方面的特征。非正式组织的自发性体现在其是由人们自发产生的，不需要经过管理层任命，也不需要履行特定程序；情感性体现在其是基于成员相似或相同的心理需求，并以此为纽带凝聚成员、融洽关系、互相影响；隐蔽性体现在非正式组织并没有明确的组织边界和界限，往往处于不容易被发现的状态，除了共同的心理需求外，非正式组织没有明确的名称、机构等，也没有共同的组织目标；松散性体现在其成员之间不存在任何形式的强制性措施，成员构成也不固定，本身就带有一种松散的性质；潜规则性体现在尽管非正式组织中没有正式的规章制度约束组织成员的日常行为，但一般会有一些非正式的组织规范需要成员去遵守，这些规范大多以潜规则的形式出现，是无形的、不成文的、不言自明的，但又是其成员必须遵守的。

2.离职倾向。根据员工个体的心理意愿，员工离职可分为主动离职和被动离职。员工自己决定与企业终止劳动关系即为主动离职；企业单方面决定终止与员工的劳动关系即为被动离职。离职倾向指的是员工自己主动离开现在所在企业的一种内在的心理意愿。众多国内外学者都认为，员工离职倾向比员工离职行为的研究更加有现实意义，这主要是因为：一方面，影响员工离职行为的因素多样，但只有当员工遇到好的工作机会时才会真正离职；另一方面，员工离职行为的研究结果会受时间影响，因为员工的离职行为最终需要根据离职数据来测量，但企业不同，员工离职的情况会大不相同，研究的时间点不一样，研究结果也会大相径庭。另外，员工的离职行为与其离职倾向密切相关。

二、研究设计

1.研究假设。本文问题的提出主要源于实际工作中的发现，在查阅有关文献的基础上，本文作如下假设：非正式组织对员工离职倾向有显著正向影响，即当组织中存在非正式组织时，员工会产生离职倾向。

2.研究工具。本文主要通过问卷调查法，对企业中的非正式组织现象与员工离职之间的关系进行深入研究，所用问卷都是国内外运用较为成熟的问卷。问卷包含三个部分：第一部分为员工的人口统计变量，主要包括性别、年龄、教育程度、工作年限等。第二部分为非正式组织问卷，主要包括：公司员工关系要好的同事多是来自同一部门；员工可以通过关系要好的同事了解到正式沟通渠道所了解不到的管理政策；公司员工关系要好的同事能在很大程度上影响员工的行为或价值观；公司员工会因关系要好同事的反对而放弃某些想法等4个条目。第三部分为员工离职倾向问卷，主要包括：对目前的工作，您有时觉得十分厌烦而想换个工作；您经常想辞去目前的工作；如果有适合的工作，您将接受等3个条目。问卷采用李克特五点计分法，1表示非常不同意，2表示基本不同意，3表示一般，4表示基本同意，5表示非常同意。

3.样本分析。本文所有样本均来自网络问卷调查工具——问卷星，问卷内容确定之后，将其录入问卷星平台并在网络上公布，最终共收取有效样本279份，其中男性142人，女性137人；20岁 及 以 下45人，21-30岁87人，31-40岁68人，41-50岁53人，50岁以上26人；初中以下36人，高中/中专78人，大学132人，研究生33人；未婚106人，已婚173人；工作1年以下57人，1-3年86人，3-5年68人，5-10年42人，10年以上26人。

三、研究结果与分析

1.信效度检验。本文中测量的信度是指调查问卷的测量结果是否具有稳定可靠性以及内部一致性，并以Cronbach’s α系数作为问卷信度的评判标准，通过SPSS17.0软件对问卷调查数据进行信度检验，发现非正式组织问卷的Cronbach’s α系数为0.772，离职倾向问卷的Cronbach’s α系数为0.783，总问卷的Cronbach’s α系数为0.813，均大于0.7，说明问卷调查结果是可信的。

同时，运用SPSS17.0软件进行因子分析，得到非正式组织问卷数据的KMO值为0.761，Bartlett’s球形检验卡方值为1628.17，伴随概率小于0.001；离职倾向问卷数据的KMO值为0.758，Bartlett’s球形检验卡方值为1437.58，伴随概率小于0.001。数据表明，非正式组织问卷和离职倾向问卷效度良好。

2.相关分析。运用SPSS17.0软件对数据进行相关分析，发现非正式组织与离职倾向具有显著正相关关系（r=0.337，P<0.01）。

3.回归分析。本文的主要目的是定量分析非正式组织对员工离职倾向的影响，因此，本文以员工离职倾向为因变量，非正式组织为自变量，运用 S PSS17.0软件对于问卷调查取得数据进行回归分析。结果发现，非正式组织进入了回归方程，并可以解释员工 离 职 倾 向 的 42.9%（ △R2=0.429），且回归系数为正，说明非正式组织对员工离职倾向具有正向促进作用，假设得以验证。即当员工感知到组织中存在非正式组织，且自身很难融入进去时，就会产生离职倾向。但通过回归分析发现，非正式组织仅解释了员工离职倾向的 42.9%。因此，必然还存在其他某些因素与非正式组织共同影响员工的离职倾向。

四、企业有效处理非正式组织现象的建议

如前文所述，非正式组织对员工离职倾向具有正向促进作用，但并未完全解释员工离职倾向。因此，必然存在其他某些因素与非正式组织共同影响员工离职倾向。基于此，我们不能简单通过消除或杜绝非正式组织来避免员工离职。本文认为，可以通过以下几个方面来处理组织中的非正式组织，以尽可能保留企业员工，维持员工队伍的稳定性。

1.工作团队小型化。在进行组织设计时，一个小组尽量由较少的人数组成，一般3至10人左右，因为小团体可以使人产生较强的归属感，也容易产生较高的个人成就感。如果一个部门人数较多，就必然会形成各种小团体，可能会产生各种摩擦，既不利于工作效率的提高，也不利于良好工作氛围的保持。但如果能把这个部门划分成多个小组，在编组时自愿结合，则会有助于小组树立集体观念，形成相互协助的工作团队。另外，在编组时，还要最大限度地考虑员工的兴趣、爱好、能力结构、个性特点等因素。

2.培育团队协作的企业文化。从本质上看，非正式组织与正式组织之间的冲突，就是文化上的冲突，即非正式组织亚文化与正式组织文化两者之间的冲突。所以，长期来看，要通过培育团队协作的企业文化，进而引导非正式组织朝着正确的方向发展。企业要引导员工树立共同的理想、价值观，通过运用多种激励手段，尽可能满足员工的物质需求和精神需要，推动员工与企业结成命运共同体。

3.重视非正式沟通。企业内部沟通不顺畅是员工离职的管理问题，员工如果无法与直接上级建立起互信关系，就很难对企业产生强烈的归属感。高层管理者看企业的发展，往往是从战略和全局的高度，具有很强的前瞻性，但是基层员工却只会注重眼前，看到的也只是企业眼下会怎么样，在企业的上下级沟通中，一般是中层管理者知道高层做什么，而基层员工对此却了解不多，有的甚至因为无法理解高层管理者的做法，对企业的发展前景都不看好，进而产生离职的想法。在平级之间，沟通不顺畅的集中体现在于部门与部门之间的沟通做的不够，而员工在企业的人际圈子往往只限于一个小团体，正是由于这种平级沟通不多，他们往往感觉不到企业的整体氛围。大多时候，企业通过正式渠道沟通的效率会大打折扣，而通畅的非正式组织却可以成为沟通的首选，以弥补正式沟通的不足，提高沟通效率，减少员工流失。

4.畅通情绪释放渠道。根据马斯洛需求层次理论，个体具有安全需要、社交需要，而通过非正式组织可以很好地满足员工的这些需求，企业可以有意识地把一部分组织无暇顾及的员工情绪释放，转移到非正式组织，这样不但可以降低管理成本，还可以促进组织内部的和谐稳定，和谐的企业氛围，可以有效缓解员工的各种压力，释放员工的不满情绪。

5.管理者积极融入非正式组织。管理者要能够做到平易近人，主动与员工接触，尽可能地参与到非正式组织的活动中去，以消除员工对管理者天然形成的顾虑和防备，这样才能使管理者更容易融入到非正式组织中。一旦管理者成为非正式组织的成员，他们就可以通过非正式组织向组织成员施加个人影响，进而使非正式组织的行为与企业的管理目标保持一致，更好地发挥非正式组织的作用，降低非正式组织的不利影响。另外，管理者在日常工作中还要多跟非正式组织的核心人物保持沟通，通过跟他们进行沟通、合作，可以及时掌握非正式组织的实时动态以及非正式组织中的基层成员对管理层决策的反应，畅通信息沟通渠道，有利于管理者根据反馈及时完善调整管理政策。