保险电销人员管理研究①

吴佳璇，方有恒

一、保险电销人员管理概述

(一)保险电销人员管理定义

保险电销人员管理是指保险公司从各种渠道招聘人员进行保险行业知识、电销流程、产品及销售技能等的培训，使用经过严格编写和审核的话术脚本，经过严格培训和反复的通关合格之后签订劳动合同才能正式上线销售产品，按照公司基本法支付底薪、佣金和发放福利的过程。

(二)相关概念界定

1.保险电销专员

保险电销专员(Telephone Service Representative)，简称TSR，是指经过严格保险电销培训，具有保险销售资质，拥有专用座席，使用在监管部门备案的销售电话号码，通过拨打电话的方式推荐保险产品给消费者并促成签单的人员。

2.参训率

符合参训资格人员总数占通过面试人员总数的比重。

3.上线率

新人班开工号人员总数占参训人员总数的比重。

4.代理人从业资格考试

代理人从业资格考试(Agent Qualification Examination)，简称AQE资格考试，指保险代理人从业资格考试(该考试已经取消，本文泛指保险代理人所有销售资质准入)。

(三)保险电销人员管理制度介绍

1.招聘制度

保险公司通常通过高校宣讲、网络媒体、中介、内推等渠道进行人员招聘，最普遍使用的渠道是中介和内推，其中内推的合格通过率接近100%。保险电话销售渠道的面试流程包括招聘专员电话邀约求职者、招聘专员对求职者进行第一轮面试筛选和相关管理职对求职者进行复试通过三个环节。

2.培训制度

保险公司培训制度分为制式和非制式两种。制式培训包括销售职培训和管理职培训，非制式包括知识面拓展培训、个人品行修养培训和工作以外的补充培训。新人班岗前培训包括AQE资格考试、skill能力培训、团队通过考核三个过程，其课程介绍如表1所示。

表1 新人岗前班课程介绍

新人班岗前结训之后，新人学员交接给教练进入衔接培训新兵营。新人衔接培训班课程介绍如表2所示。

表2 新人衔接培训班课程介绍

新兵营衔接培训结束之后，新人学员正式下团队，由销售团队长直接辅导。

3.激励制度

激励的方式有两种，一种是物质激励，包括金钱、旅行、年度workshop活动、开门红竞赛等；另一种是精神激励，通常是授予某种特殊称号，比如给参与授课的销售团队长按照一定规则评比为荣誉讲师。

4.考核制度

公司基本法中对销售人员的职业规划分为销售职和管理职两个途径。销售人员提升职级必须符合晋升考核和维持考核的严格要求，考核财务月末未达到考核标准或未能维持所在级别标准的销售人员根据相应职级标准降级。

二、保险电话销售人员管理存在的问题

(一)保险电销人员招聘中的问题分析

一般来说，招聘面试环节最容易出现以下问题：

第一，招聘专员对职位责任、公司要求、公司政策做错误讲解。由于招聘相关人员和求职者存在信息不对称，招聘人员为提高业绩夸大对岗位的描述，错误引导求职者对岗位职责的理解。

第二，对团队长行贿、降低复试淘汰率。由于面试流程的最后一个环节是销售团队长面试，招聘专员为提高面试通过率、完成业绩任务要求，行贿团队长降低对新人的面试要求。

第三，内推宣导不够。招聘专员比较依赖中介机构的人员介绍，没有重视向团队长宣导内推机制，内部推荐不积极。

第四，面试流程不够专业，通过率高，导致新人素质参差不齐。

(二)保险电销人员培训中的问题分析

在新人销售职培训过程中，存在以下问题：

第一，从业资格门槛低。2015年召开的十二届全国人大常委会第十四次会议对《中华人民共和国保险法》第一百二十二条进行修改，保险代理人、保险经纪人不需要取得保险监督管理机构颁发的资格证书便可获得从业资格，要求各个保险公司自行对新人进行相关知识培训。保险公司存在不重视资格考试培训现象，导致新人具有不合理的保险工作价值观。

第二，培训课程安排不合理。新人素质参差不齐，知识接受程度不一样，存在“跟不上”的现象。

第三，培训与实际需求不匹配。公司培训体系更新滞后，课程设计没能及时跟上前沿市场变化需求，培训反馈结果不理想。

第四，培训内容缺乏吸引力。培训课程多数为枯燥乏味的理论课，课堂气氛活跃度不够。

第五，参训率高、上线率低。招聘时没有深入了解学员是否坚定工作立场，培训期间大多数人以“不合适”为理由退训。另外，班主任管理不合理、沟通不够，也会导致岗前培训人员流失。

(三)保险电销人员激励中的问题分析

在激励方案执行过程中，存在以下问题：

第一，激励方案形同虚设。公司根据经营目标设计的激励方案，没有最大程度考虑团队长和TSR的能力，设定的目标遥不可及，奖励无法及时兑现。

第二，不重视心态激励。电销扰民现象虽然有出台相关规定进行规避，但还是无法消除客户的反感心理，新人在短期内无法出单，工作心态不稳定，甚至退出职场，相关激励方案没能最大程度兼顾销售人员“不出单”的自我怀疑心态问题。

(四)保险电销人员考核中的问题分析

在考核机制运行过程中，存在以下问题：

第一，晋升考核维持标准高，造成销售人员高压力。

第二，绩效结果在反馈时缺乏有效沟通。考核结果掌握在团队长等管理职手中，并未进行公开，导致销售人员不清楚自身的表现情况，无法掌握在工作中的优缺点。

第三，管理人员容易忽略保费收入不高的新人。管理人员为了尽快实现业绩要求完成考核，重心始终放在业绩增长上，只顾及能够有效地贡献业绩的成员，缺乏对新人的关心和指导。

三、保险电销人员管理对策

(一)保险电销人员招聘中的管理对策

第一，规范面试流程。应该选择合适的渠道发布招聘信息；根据简历的完善程度、学历范围、区域等筛选简历并下载，简历的下载量变才能达到质变；根据简历联系方式拨打求职者电话并预约跟踪；正式邀约面试并进行邀约后的关怀，提醒参训相关注意事项。

第二，不得有错误信息引导。招聘者应该根据实际情况告知求职者关于公司、职位职责的相关信息，不得夸大、欺骗求职者。

第三，积极推进内推机制。首先，保险电话销售是一种概率性销售，能够坚持下去的人需要很强的心理素质。内推是一种人情推荐，介绍对象往往都是比较熟悉的人，积极推进内推制度可以让新入职的销售人员有相互扶持的力量。其次，应该发挥团队长的号召力，形成一种自上而下影响力，让更多团队成员积极推荐。最后，制定合理的内推奖励机制，提高大家的积极性。

(二)保险电销人员培训中的管理对策

第一，重视执业行为规范性，严格开展分类执业培训工作。自2015年取消保险代理人资格考试以来，销售从业人员井喷式增长，为了提升行业情况，使从业人员具备基本的执业素质和职业操守，推出“栗子学院”保险行业培训平台进行分类执业培训，培训内容分为A类基础销售、B类新型寿险和C类车险销售，保险销售人员根据销售行为自觉进行注册和学习，若在规定时间内未完成学习任务，将会被行业进行通报批评。保险公司应该及时追踪销售人员的注册和完成情况，不断提升销售人员的执业素质。另外，保险基础知识的学习有利于销售人员更好更快地认识、理解和运用保险，保险公司还应该注重保险基础知识的培训。

第二，丰富培训内容和培训方式。除了产品和销售技巧的培训，公司也应该注重拓宽销售人员的其他知识面。提升相关金融知识系列的技能，为客户提供金融精准服务；加强可复制领导力培训，提高管理职的管理能力，提高工作效能。另外，培训方式并不是只有讲授和灌输的形式，不能仅限于形式主义，目前已推出“云学堂”“企业大学”等培训途径，有利于销售人员进行继续教育，值得借鉴和推广。

第三，培训期间不能过分强调计划性。培训课程应该根据市场需求与时俱进，做到与实际需求相匹配。培训进度应该根据参训人员素质合理调整，尽最大可能增加培训的有效性。当然，培训期间也应适当增加有趣的互动时间，活跃课堂气氛，提高参训人员的学习兴致。

第四，进行培训满意度调查。满意度调查可分为培训讲师和培训课程两个方面，参训结束后，参训人员根据培训期间的感受对培训讲师进行评价，对课程内容提出建议，有利于后续培训的调整。另外，满意度调查还可以从侧面了解部分学员退训的原因，方便针对人员流失采取针对性培训，提高上线率。

(三)保险电销人员激励中的管理对策

第一，物质激励方式要灵活多变，注重效用值及个人价值。物质奖励通常为金钱、旅游等，这些重复性奖励会让员工失去争取荣誉的新鲜感和动力，失去效用值。公司应该做到精神、物质奖励相辅相成，在给予物质奖励时授予特殊称号，让员工感受自我价值的体现。

第二，设置不同激励层次。销售人员的素质参差不齐，激励目标应该按不同层次来设置，能够有效加强“心态激励”，否则对于能力不足的销售人员来说，奖励永远可望不可即，久而久之会觉得努力没有回报，失去奋斗的动力。

(四)保险电销人员考核中的管理对策

第一，多维度设定考核目标。公司进行绩效考核的标准通常是保费，这种方式忽略了电话销售运营指标体系中的“客户”，公司应该把绩效考核与客户联系起来，对客户满意度、客户数量等赋予相对应的权重。

第二，公开阶段性绩效考核结果，自我反思与团队长建议相结合。销售团队长应该把评判结果公布给相关销售人员，让销售人员对自身的表现进行评价，再帮助他们分析其中的成败，提出具有建设性的建议。